现场管理与改善实务.ppt

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1、现场管理与改善实务 献给每一位站着睡觉的人,目 录,一、引言二、生产要改变环境是关键 三、打破沙锅问到底-五五分析法 四、生产要有效,平衡是头炮 五、看你行不行,动作要标准六、生产顺不顺,流程整一整,本讲座的目的,1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化，降低库存和生产成本。3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效

2、益。5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。,中国员工有几个不好的习惯:做事随意,没有规矩;有了规矩,弄虚作假,不守规矩;遵守规矩,却总是做不到位。,在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，

3、从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。,目的,願景-別人摘不到的果子,3,6,4,5,擁有六個標準差的企業能摘到別人摘不到的果實,问题的提出,“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”,并非危言耸听,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自第五项修炼P19,1.我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？2.我的职责和权限是什么？3.我的各项工作流程是否已明确规定？4.我的各项工作方法是否已规定

4、，并能经济的达到既定目标？5.是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6.当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？,管理的总则,注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知,现场管理的目标,1.生產力績（Productivity）,2.品質績效（Quality）,3.成本績效（Cost）,4.時效績效（Time）,5.安全績效（Safety）,6.行為績效（Attitude）,設法將績效目標轉化成可衡量之數字，才能評估好或壞。,利潤,Q/品質C/成本D/交期S/安全M/員工士氣,Man/作業者Machine/機器Material/材料Method/方法Measuremen

5、t/量測Environment/環境,5M1E,基本目的,管理項目,查檢項目,(K級),(L級),管理的五大任務QCDSM,2.7个“零”极限目标,一、现场管理和三大因素任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态：人的三种状态A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。,物的三种状态：A状态物的放置使人和物处于立即结合的状态

6、，需要之物能随手可得；B状态物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的；C状态物处于不需要与人结合的待清除状态。场所的三种状态：A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。,B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。二、人、物、场所三

7、则结合的状态A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。,人,物,场所,从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。,整理,整顿,清扫,清洁,素养,要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。,对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管

8、理；目的：强化时间管理。,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。,任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；目的：通过制度化来维持成果。,标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升“人的品质”。,安全,必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密。目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。,一、整体性与相关性二、适应性与灵活性三、最大的操作方便和最小的不愉快四、最短的运输距离和最少的装卸次数五、切实的安全和防护保障六、单一流向和看得见的搬运路线七、最少的改进费用和统一标准,五、定置管理设计原则,塑造一目了然的工作场所让问题看得出来,目

9、视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动、达到提高劳动生产率的一种管理方式。也叫“看得见的管理”。透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。,到处都有目视管理,目视管理和我们的日常生活息息相关，不管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都有目视管理的应用实例。,目视管理的作用 发现问题 显现问题 人人皆知 人人会用 反映水准,透明化视觉化标准化,目视管理的方法,定位法；标示法；分区法；图形法；颜色法；公告法；方向法；地图法；形迹法；备忘法；

10、透明法；监察法。,部门 人员 状态 区位 限位 指向 警示 流向 音响 容量 油位 水位 指示透明化,标志管理,定点摄影作用 在同样的角度、同样的位置进行拍摄，用于整理、整顿前后的效果比较，也可作改进分析的依据。定点摄影直观、鲜明，有很强的推动力。,目视管理的手段红牌作战 用醒目的“红色”牌标明问题所在。不断减少旧的“红牌”，不断找出新的红牌”，不断地发现和解决问题。,总装 厂 号线管理看板,我们的口号是：,我们的目标：,其它事项记录区,今日最优岗位：好的方面：,今日最差岗位：差的原因：,生产管理看板,公告,责任人及相片：,管理栏,29,进度看板C,30,计划控制看板,进度看板D,31,案例,

11、组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,员工技能评价看板,32,看板管理,员工去向看板,33,“5S”样板看板图片,34,生產管理板(單位時間產出記錄),計畫數與實績數之差異 2 以內為正常差,事例,35,加工生產線基本的目視管理道具,那一條生產線正在生產什麼產品,生產效率之明示,生產線狀況,事例,生产指挥者，仅仅会催进度是远远不够的 1、分析哪些工艺流程不合理哪些工序可以 简化和取消；2、分析生产、工作环境是否满足生产和人的生理需要 3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否有无重复和过长的路线；4、研究工作者的动作，消除多余的动作，确定合理的操作或工作

12、方法；5、分析现场还缺少什么物品和媒介物。,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、

13、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象：材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失,浪,费,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作,转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：原材料、零部件

14、 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品,库存,库存的危害：额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失,货,缺,案例分析与讨论，现场练习：,讨论测试题,1.您所在的企业或部门有没

15、有人员浪费的现象，如果有您打算采用何种办法加以解决？2.您所在的企业有没有导入价值分析，如果没有，您打算字哪方面入手导入价值分析？3.您认为您所在的公司管理中最大的浪费是什么？您准备怎样解决？4.您的企业物流管理怎样？有无可改进的地方？5.您的公司哪种业务浪费的时间最多？公司有没有解决的办法，如果有，您认为该办法能否奏效？,三、五五分析法,简化,用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法简化；产品类别规格简化饭菜价格简化，自助餐的启示运送路线，信息传递路线,对程序图上的作业序列进行重排重新排列工艺流程，使程序优化；重新布置工作现场，使物流路线缩短；重排流水

16、线工位，消除薄弱环节；重新安排作业组的分工，使工作量均衡。,重排,五、生产过程的时间大有潜力可挖！,六、合理布置工地的基本要求 1、能够适合90%以上的人进行正常工作。2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。,颜色趣话,红色的故事茶馆店的妙计为什么不灵？黄色不一定高贵紫色能提高效率吗？用颜

17、色来指路,1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2、原因分析：一直分析到能采取对策措施为止3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战4、制定对策：的方法5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算,六、质量改进八个步骤,问题根源找一找,8D工作法八项纪律制度,七、现场管理的金科玉律,1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防

18、止再发生。,问题根源找一找,效益哪里来？诀窍：工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路线缩一缩！现场环境改一改！,生产准备活动的挑战,生产准备活动是企业的全方位活动，生产主管在其中承担了大量基础工作，事情千头万绪，问题此起彼伏，虽然可能让人紧张烦恼，但却是锻炼人的绝佳机会。生产前准备检查表,生产前准备检查表,周次:部门:,日期:检查员:,生产绩效管理,从1977-1986年，日本的生产率年增长5.5%，而同期美国的年增长率仅为2.8%；自20世纪90年代起，美国工人的生产率比日本工人高23%，比英国工人高25%；参与决策、目标管理、

19、小组协作群体以及合理工资系统等，都是面向员工的提高生产率的方法。但爱德华戴明指出：不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源泉。实战演练 标准工时计算表,生产综合效率日报表,生产综合效率稼动率*作业能率，其中稼动率（实勤时间除外时间）实勤时间*100作业能率合计标准时间合计实用时间*100实战演练：稼动率、效率计算,负荷时间 停止时间 实际循环时间*投入量 理论循环时间 合格数设备综合效率=*100 负荷时间 运转时间 实际循环时间 投入量,设备综合效率的计算方法,速度运行效率,有效运行效率,性能利用率=速度工作效率 X 净工作效率 X 100%,已知:一天的工作时间:60分*8小时=480分

20、 一天的负荷时间:470分 一天的运行时间:400分 一天的生产产量:450个 基准生产周期:0.64分/1个 实际生产周期:0.8分/1个 不良率:5%停止时间:早晚5S时间10分,故障30分,调整40分,共计80分。求:(1)时间运行效率=?(2)速度运行效率=?(3)有效运行效率=?(4)性能运行效率=?(5)良品率=?(6)综合效率=?(7)短时停止或空转时间=?,计算题:,No,机型,批号,批量,计 划,累 计,投 入,累 计,生 产,累 计,差,别,S.T,完成工时,直通率,无作业(C)/再作业工时(D),No,开始,结束,原因,1,2,3,4,5,1,2,3,特别事项:,总投入工

21、时,区 分,间接(F),直 接,早退(-),支援(+),累计(B),正常投入,延长投入,累 计,区 分,公式,总作业工时,直接工时,综合效率,B,H,B-F,A/(H-C-D),A/B,HR,%,线 组 当 天 生 产 现 况,人员,时间,人员,时间,年 月 日,制作人：,区 分,能 率,完成工时,A,班/拉长工时,主任工时,厂长工时,注：班/拉、主任、厂长工时需根据工时分类计算出,I,J,K,班/拉长运转率,主任运转率,厂长运转率,公式,分类,间接率,F/B,(H-C-D)/(H-J-K),(H-J-K)/(H-K),(H-K)/H,某公司工艺流程分析,认真填好一张表，喜看成果在手中,某企业

22、锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米,平面图上调一调！,第二节、向平面流程要效益,某公司装配车间目前的平面布置,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,平面图上调一调！,第三节 向移动方式要效益 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。,流水线

23、上算一算！,均衡生产线范例,改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%,流水线上算一算！,1.手法名稱:雙手操作法，簡稱為“雙手法”2.目的:學習有系統的記錄人體雙手（足）動作的過程。3.意義:以圖表的方式，來記錄操作者雙手（足）的動作過程，藉此記錄來做進一步之分析及改善。4.應用範圍:4.1適用於以人為主的工作;4.2專注於某一固定工作地點之研究;4.3該件工作有高度重複性,双手作业分析,5.雙手作業分析的特徵主要研究物件是操作者的雙手借助於雙手作業圖進行分析6.雙手作業分析的目的研究操作者雙手的動作使其平衡發掘“獨臂式”的操作發現拌手，找尋笨拙而無效的動作,双手作业分析,双手作业分析,代表“

24、移動”，表示手由一地點移動到另一地點代表“把持”，一手握住一個物體，另一手正式在工作，此時握住東西之手，是為“把持”之狀態代表“等待”，一手正在等待下一個動作代表“作業”或“操作”，手正從事有生產性的動作 例如 將物體結合在一起，分開、彎苗、轉動、對準、拿起、放下、抓取等等,双手作业分析案例,双手作业分析案例,要點:減少動作排列最佳順序合併動作平衡雙手避免用手掛鉤,改進措施：提問技術改進動作順序改變工具及設施改變佈置合併所用工具改變所用材料使用量具、夾具同時使用雙手,改善前是單手作業伴有轉身動作,改善后是雙手作業節省工時提高效率,改善前,改善后,双手作业分析案例1-检查包裝作业,Before

25、Improvement,双手作业分析案例1-检查包装作业,After Improvement,18.10”,13.52”,工時由原來的,双手作业分析案例-检查包装作业,双手作业案例分析,请每组选一道双手作业的工序进行双手作业分析，并提出改善建议,请每组以吃西餐为例进行双手作业分析，并提出改善建议,向动作分析要效益,从包饺子谈起,动作经济原则,1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少

26、。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。,动作要素减一减！,搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,利器五 搬运时空压！,合理化搬运 减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位；适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素；利用工位器具做到被搬运物料无损耗；合理规划工厂布局，有效缩短搬运距离；合理规划流程，有效缩短搬运距离；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；,下例记录了某台机器和操作者的联

27、合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。,人机效率提一提！,经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。,人机效率提一提！,四 人机作业分析法,1.手法名稱:人機配合法(Man-Machine Chart),簡稱為”人機法”2.目的:學習如何記錄人與機器配合工作時之過程3.意義:以圖表的方式,記錄操作者與一部機器或多部機器之操作關係，並以此記錄來做進一步之分析與改善4.應用範圍(1)1人操作1部機器或多部機器(2)數人操作1部機器或多部機器(3)數人操作一共同之工作,人機作業分析工具：人機作業圖人機作業圖的組成：表頭,圖表,統計人機作業圖的記錄符號：

28、表示工作 表示空閒,人机作业分析法,人机作业分析法,人机作业分析,人機作業圖案例分析及討論案例1：沖壓作業的人机作业图的绘制案例2：对案例1中的的作业进行改进,人机作业分析,問題：機器的空閒時間太多，利用率僅為14%採用5W1H提問技術和ECRS原則進行分析改進問：為什麼取放的時間占總時間的比例如此高？答：裝產品費時太多.問：有無改進的可能？答：有。問：怎麼改進？答：1.人員訓練,提高取放產品速度.2.變1人1機為2人1機。改進後的人機作業圖通過應用“ECRS”原則中的Rearrange，利用2人1機操作，從而縮短了周程，提高了工效。,人机作业分析,-改进后的人机作业图,生產周期由7壓縮為3,

29、機器利用率由14%提升至66%.,人机作业分析,请每一个小组选择一道有人和机器联合作业的工序到现场中去进行实际的人机分析!并提出改善意见!时间:30分钟,人机作业分析实战案例分析,现场分析和改善的目的,l使工艺路线更短、更合理；l使平面布置更流畅；l使流水线节拍更均匀；l使动作更快、更省、更小；l 使搬运距离更短、时间更少；l使人机配合更紧密；l使生产流程实现时间和费用的优化；l使生产和工作环境更舒畅和完美。,网络技术（PERT）又名箭条图法或、临界路线法（CPM），利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线。之后，采取措施，不断修改

30、和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目的。因此它在生产技术领域得到越来越广泛的应用。要点 学习网络技术要抓住三个关键，1、根据已知条件和各项目之间的制约关系，会画图。会画2、根据已知的日程推算和确定关键路线。会找3、采用措施不断压缩和调整关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。会优化,生产计划的瑰宝网络技术,关键路线缩一缩！,绘图练习例：现在有一个部件（如图）它有两部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用网络技术表示如下（见图8.8）。,首先，我们要学会根据条件绘制关键路线图！,首先要会画,两个作业的紧前是一个，就意味着“一分为二”。一

31、个作业的紧前有两个，就意味着“合二为一”。,四、关键路线图上的差异就是我们解决问题的切入点！最早（最迟）开始日程：指作业最早（最迟）开始日程。最早（最迟）结束日程：指作业最早（最迟）结束日程。富裕；最早和最迟开始之差或最早最迟结束之差叫富裕日程最长的路线就是关键路线。,有差异就有办法,关键路线法的优化 1时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工序和周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。时间优化的具体措施可有：（1）利用时差（2）分解作业2时间费用优化。时间费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。实例 现有某项计划，共有七项作业，其作业时间、费用及赶工费用

32、率（每赶工一周所增加的费用）如下表所示。该项计划的的直接费用在正常作业时间下为40000元，间接费用为每周1000元，现求直接费用与间接费用之和最低时的工程周期。,关键路线缩一缩！,万元）,（万元,选择赶工作业。选择时首先考虑临界路线上赶工费用率最低的作业，压缩后的线路延续时间不应低于其它线路的延续时间。赶工后工程费用节约额=间接费用节约额直接费用增长额节约额最大时的工程周期即为最佳工期。由图18可知此工程共有三条路线：,首先压缩线路三上的作业F，由7周压缩至4周，线路延续时间由23周缩至20周（线路二同时缩为19周）。工程费节约额=310000-30.410000=18000元再压缩作业C，

33、由8周缩至7周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为19周，工期共缩短4周。工程费节约额=410000（30.4+10.5）10000=23000元由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，这是不合算的买卖，故最佳周期为19周，工期压缩后工程总费用为：工程总费用=赶工前的工程总费用 工程费用节约额=630000 23000=607000元。,案例分析,演练：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,生产指挥者，仅仅会催进度是远远不够的，要学会动作分析概述动素分析影像分析动作经济原则动作改善,动作分析法

34、,1.手法名稱：動作改善法,簡稱為“動改法”，運用：省力動作原則,省時動作原則,動作舒適原則,動作簡化原則(動作經濟原則)2.應用範圍：1)適用於生活上個人及家庭內之工作改善2)適用於工廠或辦公室有關於人體工作方面的改善3.功用：1)減少操作人員的疲勞2)縮短操作人員的操作時間3)提高工作的效率,动作分析方法,目視動作方法：以目視觀測的方法尋求改進動作方法。影片分析方法：採用攝像機將各個操作動作拍攝成影片放映而加以分析。動素分析方法：17+1個基本動作（動素）。將工作中所用的各個動素逐項分析以謀求改進。（分析工具：動素程式圖）,動素的名稱、定義及形象符號,動素的性質劃分,按照對操作的影響，動素

35、可分為：有效動素：對操作有直接貢獻者。包括裝配、拆卸、使用、伸手、握取、移物及放手等。無效動素（或輔助動素）：如尋找、選擇、檢查、持住、定位等。動素同心圓：第1圈：中心圈，為核心動素（裝配、拆卸、使用）第2圈：常用動素，是改善的對象（伸手、握取、移物、放手）第3圈：輔助性動素，越少越好(尋找、選擇、檢查、持住、定位、預定位)第4圈：外圈，消耗性動素，盡可能予以取消（休息、故延、延遲、計畫）,动作分析实战演练,请每组以自己最熟悉的工序来进行动作要素分析并提出改善意见,按其在工作過程中的重要性第一類是進行工作時必要的動素第二類是為第一類動素作準備的動素,但它們使第一類動作延遲第三類是不進行活動的動

36、素要點：動作分析與研究時應盡可能將第二、三類動素排除,並把第一類動素合理配成系列,使操作速度加快,動素的性質劃分,動作經濟的十項原則,第一条原则：双手的动作应同时而对称。,用一只手：插完30只销子需30S用双手：插完30只销子只需23S，节约时间29%,第二条原则：人体的动作应以尽量应用最低级而能得到满意结果为妥,电灯开关的设计,動作經濟的十項原則,人體各部分動作等級分類,動作經濟的十項原則,第三条原则：尽可能利用物体的动能，曲线运动较方向突变的直线运动为佳，弹道式运动较受控制的运动轻快，动作尽可能使之有轻松的节奏。,上下型挥动：最佳效果的效率为9.4%。动能未得到利用，为肌肉所制止圆弧型挥动

37、：后面挥上，前面打下，效率可达为20.2%，不易疲劳,動作經濟的十項原則,第四条原则：工具、物料应置于固定处所及工作者前面近处，并依最佳的工作顺序排列,動作經濟的十項原則,第五条原则：零件、物料应尽量利用其重量坠送至工作者前面近处。,重力滑槽重力滑箱,動作經濟的十項原則,第六条原则：应有适当的照明设备，工作台及座椅式样和高度应使工作者保持良好的姿势及坐立适宜。,動作經濟的十項原則,第七條原則：儘量解除手的工作，而以夾具或足踏工具代替,動作經濟的十項原則,第八条原则：可能时应将两种或两种以上工具合并为一,動作經濟的十項原則,第九条原则：手指分别工作时，各指负荷应按其本能予以分配。手柄的设计应尽可

38、能与手接触面大；机器上的杠杆、手轮的位置应尽可能使工作者少变动其姿势。,動作經濟的十項原則,第十条原则：工具及物料应尽可能事前定位。,电动扳手的放置：,生产指挥者，仅仅会催进度是远远不够的 1、分析哪些工艺流程不合理哪些工序可以 简化和取消；2、分析生产、工作环境是否满足生产和人的生理需要 3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否有无重复和过长的路线；4、研究工作者的动作，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；5、分析现场还缺少什么物品和媒介物。,1.手法名稱 流程程式法，簡稱為“流程法”2.目的 學習以符號及有系統化的方法，來觀察記錄一件工作完成的過程3.意義 流程圖為一種圖表，以適

39、當之符號來表現，觀察及記錄一件工作完成的過程4.應用範圍 4.1該件工作必需經歷一個以上的不同地點的動作，才能完成 4.2該件工作，必需經由一個以上的人來完成,流程法,5.功用 5.1用以記載現行工作之過程 5.2依5.1.之記錄,加以質問,尋求改善之地方 5.3用以比較改善前及改善後之差異情形6.名詞釋義 6.1圖例介紹：,流程法,6.2作業：凡物體被改變任何物理的或化學的性質，或裝上另一物體或從另一物體拆下，或為另一作業、搬運、儲存及檢驗而作之安排或準備，均謂之作業6.3檢驗：為鑑定物體而加以檢查其數量、品質或數值者，謂之檢驗6.4搬運：物體由一處運至另一處，人由一工作點移動至另一工作點，

40、謂之搬運6.5等待：物體或人員因情況不容許或不立即採取次一步驟時，稱為等待6.6工作人流程圖：按工作人之動作來記錄之流程圖6.7工作物流程圖：以加工物為對象，記錄其被加工完成之記錄之流程圖,流程法,流程程式圖,流程程式圖的組成：由表头、图形、统计 三大部分组成，见示例表頭內容：工作名稱、工作部別、方法（規則或改進）、編號、開始狀態、結束狀態、研究者、審核者、日期等统计表格分析技術:5問,4技巧加一表流程程序图案例分析及讨论,統計表格,某廠裁切室的工作改進,某廠裁切室空間物流雜亂作業面積狹小，決定進行方法研究现行方法的流程程序图与平面布置图应用“5W1H”提问技术对各项作业内容进行逐一提问应用“

41、ECRS”四大原则，对原有的工艺和工作场地进行改进和调整，建立新方法改进流程程序图与平面布置图实施效果,案例流程程序圖,案例平面布置圖現狀,5W1H提問,可以提出以下问题问：物流動線為何交叉嚴重答：因為原材料暫存物料架距離進料門口太遠问：能否改进？答：將原材料物料架和成品物料架變更位置減少物流交叉問成品搬運至組裝距離為何如此遠可否改進?答將組裝工作台移動至距離裁切室附近,建立新方法,調整原材料物料架和成品物料架的位置依照流程順序佈置場地調整組裝工作臺於距離裁切室附近的位置減少產品搬運距離改進後的流程程式圖與平面佈置圖,改善后流程程序圖,改善后平面布置圖,實施效果分析,人型及物型流程程式圖標準表格,工作分解表,現行方法之細目,The End!,从今天开始，学以致用，发挥您的才智!,谢 谢！,