班组建设与班组长管理实践.ppt

《班组建设与班组长管理实践.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组建设与班组长管理实践.ppt（115页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、班组建设与班组长管理实战,课程说明,第一讲：班组长的角色认知第二讲：团队文化与班组建设第三讲：班组生产管理第四讲：如何做好生产安全生产第五讲：现场管理6S与TPM改善第六讲：班组人员管理第七讲：如何进行沟通与协调人际关系第八讲：班组成本管理第九讲：班组长自我能力提升,第一讲 班组长的角色认知,第一节 班组长的管理水平现状第二节 班组长的地位的界定第三节 班组长的管理艺术第四节 班组长的工作使命第五节 班组长的工作职责第六节 班组长的综合素质,第一节、班组长的管理水平现状,生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥

2、们儿义气型(感情用事缺乏原则),基层管理者的十大过错,一、只听命令、不善变通 二、只派任务、不重查核三、只忙琐事、不重协调 四、只重任务、不重激励五、只重方案、不重实效 六、角色错位、职责不清七、偏离中心、到处撒手 八、依赖下属、缺乏行动九、粗心大意、忽视细节 十、追求完美、不讲速度,第二节 班组长的地位和作用,1、班组长的地位2、对三个阶层人员的不同立场3、班组长的产生形式4、班组长的重要作用,1、班组长的地位的界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营层,管理层,督导层,执行层,金领,白领,灰领,蓝领,2、班组长对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反

3、映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。班组长的特点用16字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。,3、班组长的产生形式,行政任命 公开招聘 员工推举,4、班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施；班组长既是承上启下的桥梁,又 是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参与 者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。,第三节 班组长的管理艺术,计划组织沟通控制决策,第四节 班组长的工作使命,高质量高效率低成本好安全精团队,第五节 班组长的职责和权限,1、班组长的

4、职责2、班组长的权限,1、班组长的职责,班组长的是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职责至关重要。班组长的职责主要包括：1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。3、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。,假如每天的作息时间为

5、：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,时 间 怎么做,7：558：00准备阶段,开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。,8：008：05开早会，安排事项,简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。,8：058：10确认生产是否开始,下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。,班组长的职责,（接上）,8:10-17:1

6、5随机确认作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。抽检510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。,8:1017:15随机确认材料库存,调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。,8:10-17:15随机处理不良品,分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。,（接上）,8:10-17:15确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整

7、。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享,8:10-17:15随机推行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。,17:15-17:25确认生产结束,投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。,2、班组长的权限,本班组的绝对指挥和管理权员工调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权合理化建议权,第六节、班组长的综合素质要求,专业能力解决问题的能力

8、组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力,第二讲 团队文化与班组建设,第一节 团队文化第二节 班组建设,第一节 团队文化,1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。,2、打造团队文化一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。二、形成让员工决定班组编制的制度。三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。四、培育敬业员工五、以员工为中心的“群众性管理”,3、团队角色分类创新者信息者监督者凝聚着 完美主义者,4、成功团队的特征清晰的目标互补的技能相互

9、的信任与合作高昂的士气良好的沟通有力的支持,第二节 班组建设,1、组织建设的保证条件2、班组组织建设3、班组制度建设,1、组织建设的保证条件,一、垂直指挥二、横向联系,一、垂直指挥（逐级指挥的原则）避免越级指挥避免双头指挥管理思想上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。,二、横向联系（流程化原则）进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调,2、班组组织建设,一、无论班组大小都要建立的原则二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,一、无论班组大小都要建立的原则,班组“三大小组长”（专职或兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算

10、小组长班组“六大员”（专职或兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员,二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,1、建立班组内23人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，

11、并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。,3、班组制度建设,晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制,第三讲 班组生产管理,第一节 班前计划第二节 班中控制第三节 班后总

12、结,第一节 班前计划班组长在生产准备中的任务班前交接管理班前会管理,1、班组长在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈,2、班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。,交 班 管 理,一小时内不得任意改变

13、负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接 班 管 理,接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。,3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领

14、导具体指示。,第二节 班中控制,1、班组长在作业过程中应把握的内容2、发挥班组“六大员”的作用,1、班组长在作业过程中应把握的内容,生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。,2、发挥班组“六大员”的作用,班组生产过程中,工艺技术员,质量检验员,核算统计员,设备安全员,生活卫生员,材料管理员,第三

15、节 班后总结,1、严格执行运行分析制度2、召开运行分析会,1、严格执行运行分析制度,下班前作好各项设备运行情况的全面检查工作（包括机房安全检查），填写系统运行记录及交班事项，若系统运行异常，应完成或配合完成系统故障处理工作。,2、召开运行分析会,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。,第四讲 如何做好生产安全管理,1、生产安全管理的内容2、管理机构责任到人分析3、安全教育与培训4、安全预防检查与整改5、SA8000与安全生产的关系6、安全生与简单管理7、安全生产与看板管理8、安全生产与目视管

16、理,根据企业内部的实际情况，其安全点可能不尽相同，但大致有如下几类共同之处：人员安全个人防护用品配戴及职业病危害的预防身体定期检查工艺流程的设计与安排要考虑人身安全操作规程应考虑人员执行的安全性设备、工程建设、劳动场所易燃、易爆品电梯、起重机等设备,1、生产安全管理的内容,2、管理机构责任到人分析,作为企业的最高负责人是安全的第一责任人。对出现的任何安全事故均应承担相应的责任。生产部经理是生产作业的执行责任人，是生产过程中出现诸如人员伤害、设备故障及其他事故的直接责任人。车间主任是所属范围内人员安全和设备运行安全的责任人。员工是该岗位所用设备的安全责任人。,3、安全教育与培训,安全因其隐蔽性，

17、故时间一长容易被人们忽视。所以有必须对安全预防措施予以长期的教育培训。每月公司生产副总召开的本月生产检讨会上将安全列入议程，培训所有生产人员，掌握安全防范措施，按操作规程安全生产。每周生产部经理于周会上向生产部所有人员强调安全的重要性，讲解具体的安全预防措施，列举不按照安全操作规程执行操作而造成事故的予以教育。每天由车间主任或班组长在班前或班后对当天或当班次的安全工作予以总结。定期或找机会组织全体员工参观社会各类组织举办的安全教育图片展览，增强对安全的忧患意识。,4、安全预防检查与整改,为安全预防而进行的检查应该多层次进行，发现问题及时整改。总经理组织专人每年对生产场所及操作现场进行不少于四次

18、的大型检查，对不符合项要求的设施、设备予以限期整改，对违反操作规程的人员强制下岗，操作规程和流程不符合安全要求的应明确指示修订。同时在必要时对安全关键岗位重新进行安全知识考核，合格后准予上岗。生产副总每月一次检查，并做好记录，发现问题及时整改。生产部经理每周检查一次，检查范围为生产场所人员和设备，发现问题及时整改。车间主任每天检查一次，检查范围为生产线和人员操作情况，发现问题及时整改班组长每班前、班中、班后做好检查，交接班时双双签字验收后交接。,5、SA8000 与安全的关系,国际标准与企业安全相结合,6、安全生产与简单管理,问5次为什么”-挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有

19、点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,7、安全生产与看板管理,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,8、安全生产与目视管理,目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的

20、征兆，实行目视管理可以避免问题的发生：Q(品质)：异常及问题的浮现化C(成本)：浪费，不均，不合理浮显化D(交期)：延误及进度状况明确化S(安全)：标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气)：团队意识和人员合作态度信念化,第五讲 现场管理6S与TPM 改善,第一节 班组现场混乱的根源 第二节 现场混乱所产生的浪费 第三节 5S的由来与6S的管理第四节 TPM 与现场改善,第一节 班组现场混乱的根源,1、仪容不整的工作人员2、机器设备放置不合理和保养不当3、原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放4、工装夹具、量具等杂乱摆放5、通道不明确或被占用6、工作场所脏污,第二节 现场混乱所产生的浪

21、费,1、资金浪费2、场地浪费3、人员浪费4、士气浪费5、形象浪费6、效率浪费7、品质浪费8、成本浪费,第三节 6S的管理,6S口诀,只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.,6S推行口号,工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.,6S记忆短语,整理:要与不要,一留一弃;整顿:科学布局,取用快捷;清扫:清除垃圾,美化环境;清洁:形成制度,贯彻到底;素养:

22、遵守制度,养成习惯;安全:严守规程,消除隐患.,6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。,6S管理,5S的来源与6S的管理,5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。,6S,整理(SEIRI)整顿(SEITON)

23、清扫(SEISO)清洁(SEIKETSU)素养(SHITESUKE)安全(SAFETY),对“浪费的病”开“药方”,如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们 开给一个“药方”，药名叫“6S”,6S说明书(广谱抗菌药方),现代人易得现代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现代病的克星。5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养,安全（适用范围）生产车间.宿舍房间.仓库.办公室公共场所 公共事务.供电.供水.道路交通管理等 社会道德.人员思想意识的管理（作用）

24、消除各种问题?(隐患),强壮体魄,提高免疫力.主要作用有以下6种:1.5S让客户留下深刻的印象;2.用5S可以节约成本;3.用5S可以缩短交期;4.用5S可以使我们的工作场所的安全系数增大;5.5S可以推进标准化的建立;6.通过5S可以提高全体员工的士气.(用法)内外兼服(用量)遵医嘱*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途断药。,推行6S后的结果,假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行；厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；行政

25、办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有半点喧闹；生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配产品、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。,6S给企业会带来什么,当你作为客户，看到这样一个环境优美，管理有序，员工状态佳的公司，首先就有相当的好感，对这家公司的产品品质会产生充分的信心，你很愿意同这样的公司进行合作，而一切首先是推行“6S”

26、的功劳，而且，“6S”的作用不仅如此，“6S”还具有以下的作用：,推行6S的好处,提高企业形象；减少浪费；安全有保障；标准化的推动者；增加员工归属感。,6S活动的内容,整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿（SEITON）：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫（SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁（SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养（SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全（SAFETY）：按操作规程进行工作，避免事故的

27、发生。,推行6S活动失败的要因,高层不支持；中层不配合；基层抵制；干劲不足；心血来潮，无计划，形式上模仿；缺少系统性概念；评分标准不明；主办人员经验不足；未开展各种竞赛活动维持气氛；未用看板使结果月月见报；未定目标；没有不断的修正和检讨。,推行6S的10种强心剂,取得高层主管的支持；全体员工理解6S的精义和重要性；确立挑战性目标；选取活动主题、重点项目；设立6S推行组织；创造6S推展技巧、手法；运用激发动机的方法；活用持续不断；引用外力资源；建立评价体制。,6S文化活动实战,6S板报竞赛6S知识竟答比赛6S标语有奖征集活动6S征文活动6S绿化活动礼貌月活动启事拔河比赛6S外出观摩活动6S征答活

28、动6S交流活动6S阶段评比大赛6S活动阶段总结,第四节 现场改善与TPM,改善比管理更重要管理型与改善型的分析一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。,何谓TPM,T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。

29、,设备的“三级保养”,一级保养操作人员负责二级保养班组长负责三级保养设备管理部门负责,一级保养操作人员负责,每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污

30、物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养班组长负责,督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。,三级保养设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,第六讲 如何做好班组人员管理,第一节 根据性格类型进行管理 第

31、二节 2/8原则与ABC对员工分析 第三节 刚性与柔性,中国人的五项“先天不足”,光说不做不善始善终惰性无事生非工作不细，做不到位,员工的十大不足,一、知识不够用学而不多、用非所学 二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂三、理解不深刻一知半解、不求甚解四、责任心不强事不关己、高高挂起五、心态不正常打工心态、斤斤计较 六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂七、意志不坚强知难必退、遇挫就撤 八、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常九、方法不恰当行动不对、技巧缺乏十、沟通不到位既不上报、也不交流,指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励,1、根据人格类型进行激励,2、2/8原则与ABC对员工分析

32、,1、20%员工当中的ABC员工2、80%员工当中的ABC员工,3、刚性与柔性,刚性制度化柔性人性化,第七讲 如何进行沟通与协调人际关系,第一节 处理人际关系第二节 了解上级的期望与了解下级的期望第三节 以“德”服人、以“才”易人,1、处理人际关系,1、如何进行车间组织协调 2、如何与班组长沟通协调3、如何与上级沟通协调 4、如何提高说服能力5、如何处理与员工与班组长之间的冲突,沟通的形式,垂直沟通横向沟通,有效沟通的重点,正确地回应对方的话语注意沟通过程的态度听话的要点：a、细听对方说话;b、要察知对方心情;c、要适当地随声附和;d、做适当的发问而对疑问之点要问到明白;e、要留心勿伤及自尊心

33、。讲话的要点：a、说话目的明确清楚;b、说话时要向对方表示你是好意;c、说话顺序;d、以明白易懂的态度说话;e、怀有自信谈话 f、说话不一定要很高明，但不要遗漏重要内容;g、不要唠叨重复同样内容。,沟通十大禁忌,不良口头禅用过多的专业术语或夹杂英文只顾表达自己的看法用威胁的语气易受环境干扰忽略了确认不了的信息，表面上频频点头，脑海中却茫然无序只听自己想要听的被第一印象及身份、地位左右过度自我为中心不信任对方,2、了解上级的期望 与了解下级的期望,1、“中庸”之道2、永远服从于上级3、办事要公道4、关心部下5、目标明确6、准确发布命令7、及时指导8、需要荣誉,3、以“德”服人、以“才”易人,力服

34、（被迫服从）才服（理智服从）德服（心服口服）,第八讲 班组成本管理,第一节 企业要不得的成本意识第二节 降低成本先从消除浪费开始第三节 倡导节约文化与杜绝浪费第四节 班组降低成本的措施,第一节 企业要不得的成本意识,我只是个工人，成本与我无关公家的东西，不用白不用节约了成本，我有什么好处,第二节 降低成本先从消除浪费开始,工厂的七大浪费：不良改正的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费库存量过多的浪费等待的浪费动作的浪费,第三节、倡导节约文化与杜绝浪费,1、让节约成为企业的一种精神2、让节约意识深入每个员工的心田3、抓住决策龙头，避免全局的浪费4、从细节入手，节约要体现在点滴之中5、精细化

35、管理，用制度把利润挤出来,第四节 班组降低成本的措施,班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”；降低人工成本-优化资源就是低成本；IE工业工程-标准化作业就是低成本；QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本。,1、班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”,个体经济指标确立：产量、质量、消耗、成本、设备利用、费用支出定额等；外部与内部与个体交易结算方式：退货、索赔、投诉追溯机制；班组单位“银行”设立：企业代价劵交易与“债权与债务”拉动机制。,2、降低人工成本-优化资源就是低成本,省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担

36、任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,3、IE工业工程-标准化作业就是低成本,工业工程（Industrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,方法研究

37、内容包括：1.动作分析 2.时间分析 3.程序分析 4.工厂布置与搬运,4、QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本,QCC（品管图）：在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不 断对 自已的工作现场进行管理与 改善活动。有形成果：提高品质、效 率、降低成本 无形成果：培养员工的品质观念,第九讲 如何进行自我提升,1、时间管理2、解决问题3、会议管理4、目标管理5、危机管理,1、时间管理,缺乏计划缺乏组织用人不当缺乏控制时间虚耗,时间失控的原因,有成效地支配时间做该做的事,设定目标第一个时间管理工具：ABCA：必须做，紧急，重要、关键任务，必须执行B：应当做，相对次要，

38、有助于进展，工作尚不紧迫C：可做可不做，可以推迟或取消,第二个时间管理工具：重要性与紧迫性坐标象限分析,重要,不紧迫,不重要,紧迫,有成效地支配时间正确地做事,对工作事先做计划认清时间消耗点消除浪费时间确定有价值时间,主管的每日计划表,会议管理与执行原则,有事不议议而不决决而不行行而无果果而不认,事：速议议：速决决：立行行：必果果：必用,执行,败,成,必须出席，必须准时，必出问题，必有方案，必须承诺,2、会议管理,3、目标管理,5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10的人正在等待着什么=不想干。20的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司

39、做出贡献=是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。,针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：,4、危机管理,自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,谢谢合作!,