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1、员工培训,天道酬勤,我们面临的共同难题,救火式生产,质量不稳定,浪费严重,人员流动大,快交货,低价格,多品种,小批量,内部,外部,3,4,5,生产线常识,方向分明：输入/输出方向固定不变；结构简单：整齐划一，紧凑，一目了然；管理方便：可以实施目视管理；有始有终：从开始到结束是一个完成的过程；排列有序：按流程运作，按次序管理.,直线式流水线,进,出,也叫组合式流水线，适合有组合作业的产品生产。一般由主流水线和分支线组成，最终汇聚到一个终端流出产品。,分支型流水线,主线,进,出,进,支线,生产线常识,（1）人：人员的意识、思想、个体差异、配合度、能力等.（2）机器：机器和设备的功能、准确度、机械性
2、能等.（3）材料：材料是否合格、适宜且及时；（4）方法：即技术和方法是否符合要求，操作是否合理、受控和标准化.（5）环境：工作现场的噪音、温度、污染是否达到标准.,准备事项,规划生产线,谁偷了我的钱？,生产过剩,多余流程,多余的动作,库存,搬运,线体不平衡,故障,不良,缺陷,Time measurement,动作分解：区分有价值动作(Value Added)无价值动作(NO Value Added),有价值动作-客户付费的部分,无价值动作-客户不付费的部分而无价值动作包括：Waste(浪费)Incidental work(Necessary必须的),NVA-无价值的动作，客户不付费的部分,必要
3、但无价值的动作（Incidental work/Necessary）,Time measurement,设备维护 来料/制品/成品的检验 测试、换线 会议、训练解决方案：重排、合并、简化、高效,等待 搬运 解决方案：删除、取消,不必要的无价值动作（即浪费Waste）,VA-有价值的动作,适直接为顾客创造价值的动作，即直接生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。,例如：生产线上的插件，组装过程机械加工过程医生给病人看病等,Time measurement,客户愿意多付一些钱来买产品上的改变，如 外型 适用 功能,Operators motion work,现场作业的动作组成,增值动作：对产品直接
4、增值动作(插零件),浪费动作：对产品无增值动作(如走动拿工具),附带动作：虽无增值但必须要(如拿工具),Time measurement,Nothing is the best,but can be betterThink more systematically,and dont say,“NO”.Continuous Improvement.,动作经济原则的四大黄金准则,占了作业时间的50%左右1.两手空闲 2.单手空闲3.作业动作停止 4.动作太大5.左右手位置重叠 6.步行多7.转身角度大 8.移动中变换状态9.不明技巧 10.伸背动作11.弯腰动作 12.重复作业,十二种导致动作浪费现
5、象,搬运的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。1）物品移动所要的空间浪费 2）时间的耗费 3）人力、工具的占用 4）搬运的物损,停滞（等待）的浪费,停滞（等待）的浪费,动作的浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量 在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大 的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率 低下问题。,两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费拿的动作中途变换的浪费步行的浪费,动作的浪费,动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作 的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,动
6、作的浪费,管理浪费,所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等,现场浪费现象,现场浪费现象按人、机、物三方面进行概述 人：用人过多，有人不干活，有活没人干，停工等待，员工操作节奏不致，操作动作不标准，无效劳动多，效率低。机：机器，设备利用率不高。物：物料消耗高，物料摆放不合理，物流规划不完善。,1.迟缓浪费 因工熟练，情绪不佳，士气低落，工没有为自己的公司或工作感到自豪，骄傲而引起操作动作慢，生产速度慢，产量低。2.平衡浪费因工艺和工序安排不合理所造成生产不均衡而引起的浪费。,现场浪费现象,3.方法浪费 因为作业内容、顺序、使用的工具不合理或工人操作中存在很多不必要的动作，操作失误过多，不良
7、品率过高而引起的浪费，此类浪费可通过工程分析、动作分析等方法进行改善。以上三种浪费可归纳在一起，称为作业内浪费，其共同特点是潜藏在作业过程中，需要仔细观察并进行一定的数据，收集分析，才可能发现问题的严重程度并进行改善。,现场浪费现象,分析方法：5W1H,机器故障,换线,计划外停机,速度下降,质量缺陷,损坏,六种重大损失,推系统,拉系统,拉系统与推系统,（1）让客户来主导：以下一站需求做为上一站生产起点；,（2）减少WIP：强调物流平衡，追求零库存；,（7）下一站作业员伸手去拿上一站已完成产品：不能是上 一站作业员将完成品推给下一站如上一站“推”，下一站少一取拿的动作就算“拉”；,（3）线平衡高
8、：站别间不平衡可立即做调整；,（5）高生产效益：减少Unloading提升1020%。,（4）互助性高：作业员间相互关注及帮助；,（6）高昂士气：自主性高，快乐工作。,拉系统的特点及做法,面对单件流的疑问,单件流真的能节约时间吗？时间会不会变长？单件流到底有甚么好处？,？,2.单件流-DELTADG,1.每一作业员面前仅能有一台或一组半产品，两站间 WIP应为 0；,2.WIP超过两台站别(工安危险等特殊站)，IE须在 O/I中 注明该站允许的 WIP数量.,3.生产线上 WIP应是流动的，不可堆积不动.,动 脑 筋,1.当作业员等待，手中没有产品，请问哪一站是 颈站？,2.当作业员等待，手中
9、有产品，请问哪一站是瓶 站？(前一站或是后一站),(前一站或是后一站),Ans：前一站,Ans：后一站,Team work团 队 协 作,Promote team work avoid too much cheering for only few worker 推行团队合作，鼓励大家共同参与改善而不是只有少数几个人,No one man show 不要塑造个人英雄,动 脑 筋,3.如何建立相互合作的团队？,d.团队荣誉(奖励)制度；-人时产值与人时产量奖励办法；,c.集体提案制度；,e.良性相互比较环境机制；,f.不断改善降标工；,g.其它,a.每天定时及不定时检讨会；,b.及时脑力激荡会议；
10、,CELL方 式 性 善说,l人类的本性是讨厌工作l外界的命令与统制 l分工的细分化,片段化失去个性 l低依赖 l速度是机械 l管理矫正行动 l计划与实施分离 l人作为成本及固定费 l成果测试与金钱报酬 l附加外在动机,l身心轻松的工作l自发性主动性 l分工结合化、充实化 l可发挥长处 l高信赖 l速度是人 l改善向上心与竞争心l计划与实施结合l人作为投资、附加价值 l干劲与自己的责任感 l附加内在动机,流水线思考,WORK CELL思考,三检制,自检：作业者完成作业后确认自己的作业内容；顺检：下工序作业前确认前道工序的作业内容；专检：专门的检查人员实施的专项检查；,一、什么是“三检制”？,二
11、、“三检制”有什么作用？,实行“三检制”的作用是在现场实现“三不”，即：不制造不良品、不传递不良品、不接收不良品！,通过自检，消除人为的错误，达到自身的完美无缺；通过自检，消除并拒接他人的错误，达到相互督促；通过自检，提升制程检验水平，确保产品符合标准；,修理管制要点,一、什么人修理？,二、修理的产品复检吗？,尽管修理员的水平普遍比QC、全检员高，但修理品必须经过重检合格才能通过；对于经过修理的产品要区分放置；凡修理次数超过3次的不良品不宜按照正常途径使用，最好报废处理；生产过程中发生的修理品经修理OK后应与良品同样方式处理；修理中发现同类故障经多次修理或有急性重大隐患时，修理员应立即知会班组
12、长采取措施。,一般来说，修理人员要具有足够的经验，不仅对产品功能要有深刻的认识，更要有一定的品质保证意识，必要时要赋予资格。修理员的职责不仅仅是修理不良品，还要通过修理作业提出反馈意见，防止类似的不良再次发生。,完不成生产计划,一、原因在哪里？,机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；制程发生工艺问题，造成直通率降低，不合格品率增加；产品检验不合格导致返工；人员不稳定、变动异常导致作业能力下降；材料供应欠及时，品质欠佳；,不能完成生产计划的原因虽然很多，但是不管什么原因，首现要责备的是班组长。那么，作为一个好的班组长，绝不能受这种情绪的影响，而是要冷静的分析原因，采取对策。常见的原因一般有一下几种：,完不成生产计划,二、怎么处理？,当产量的欠缺数量小于日计划的25，且不存在阻碍生产的直接因素时，则安排加班完成生产任务；当加班易造成人员疲惫时，向上级提出申请，寻求支持；对于欠缺数量较大，仍然存在一些阻碍生产的因素的，报PMC安排临时计划完成；生产部门依靠加班或制定临时计划仍不能解决问题的通报生产管理部门申请修订生产计划；,完不成生产计划处理措施除了要最终消除根本原因外，在生产现场最直接的办法就是协调生产、完成产量。一般是处理方法有一下几种：,See you next time,Thank YouFor Your Attendance！谢 谢 您 的 出 席！,
