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1、第五章 目标与目标管理,目标的性质目标体系的建立目标管理及目标管理计划任务书,第一节 目标的性质,目标：个体、组织、群体和整个组织承诺在未来要达到的具体业绩，它提供了所有决策与计划的方向，并构成控制标准。组织及组织内的每个部门、每个人都有自己的目标，这样组织内目标构成了一张网络。同时各种目标又具有一定时间跨度。这样组织的目标构成了一种时空体系,组织目标的类型和特点,总目标战略目标 远期目标 部门目标行动目标 近期目标 岗位目标每一个成员的具体行动指南,多元性处理多目标之间的关系 层次性相互关联，层层分解 时间性目标的动态变化,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上
2、，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。,成功条件有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,一、目标的时空体系,组织目标的作用,目标就是方向。引导我们集中精力。目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。目标分清责任。明确对每位员工的期望。目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。,制定合理的目标,目标描述符合SMART要求。S：明确的（Specific）M：可衡量的（Measurable）A：能达到的（Attainable）R：相关的（Relevant）
3、T：有期限的（Time-bound）,目标表述要求目标表述实例剖析,“实现利润最大化”“增加销售收入与销售量”“2008年增加15%的广告费支出”“成为行业研究开发领域的技术领先者”“成为行业中最盈利企业”,标准与期限不清，无法衡量考核。,目标可能会产生不协调，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。,广告费支出增加只是活动而不是目的。,范围太宽不明确而难以操作。,最盈利的标准与水平是什么？,二、目标的多样性,组织内的管理工作是多种多样的，目标也是多种多样的。宗旨太抽象，不能具体指导企业的日常运营，跨越时间长，不便于控制。总目标：获得或保持有利的市场地位；开拓国际市场；获得一定的利润率或投资收益率；树
4、立好的社会形象；开发一种足以建立竞争优势的特异能力等。不同组织的总目标也会有差异：盈利性组织、学校、社会团体、慈善组织,组织的各部门也会有不同的目标：,销售部：市场开发部：技术部：后勤部：生产部：客服部：人力资源部：,目标的量化问题,为了便于管理，凡是可以量化的目标，应尽量给定可量化的目标，清晰、便于考核有些部门的工作的核心在于发挥员工的智慧、积极性，不适合制定量化指标则不能勉强，如公共关系部、市场开发部、广告设计员等，一般行政管理岗位等,个人目标与组织目标的关系,组织的权力来源于接受，因此组织应该满足员工的需求制定组织和部门目标时，要考虑使组织目标的实现时，员工个人也获得相应成长与报酬，即个
5、人目标与组织目标一致。,三、目标的期限,战略目标期限长，可执行目标期限短。不同企业的战略目标期限也有很大差别。决定目标规划期的主要因素：环境变化的速度和幅度产品的技术进步速度 产品生命周期,长期目标与短期目标的搭配,长期目标的主要作用：为配置企业资源提供基础和标准；建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；推车理论：作为推车者的员工如果看不到远处的目标，当他已不仅仅满足金钱的激励时，他会失去推车的动力；有助于将目标转变为明晰的组织结构；有助于企业树立良好的外部形象短期目标的主要作用是起到一个阶梯或里程碑的作用，所以必须是可以度量、容易考核的。,第二节 目标
6、体系的建立,目标体系的建立是将战略展望和前进方向转化为具体业绩标准，从而使公司的进展有一个可以测度的标准。应积极、大胆，有利于促进员工潜在能力的发挥，但是也要考虑实现的可能性，不能脱离实际。关于目标的张力：威廉詹姆斯：自信=K成就/目标,一、目标体系类型：与财务业绩有关的标准和与战略业绩有关的标准,注1：经济附加值（EVA）=营业利润-所得税-债务成本-权益成本提留，即公司经营成果高于公司债务成本和权益资本的那部分利润。注2：市场附加值（MVA）=公司当前股票价格*在外股票数-股东权益，即公司升值后的总价值高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值。,第三节 目标管理（MBO）,1954年，德鲁
7、克在管理实践书中提出 目标管理的核心思想：根据目标来进行管理和评价 让员工参与目标制订过程 把目标作为激励手段，而不是控制手段 有效实施目标管理的条件 高层管理者的参与和承诺 环境变化相对比较稳定 目标是可行的 不能流于形式,对比:传统的目标制订过程,员工目标,高层经理目标,二、战略目标体系和财务目标体系的建立,1战略目标体系和财务目标体系谁先谁后2目标的确定目标水平确定：应该定在什么高度？目标制定过程的风格：谁说了算？执行性目标应具备明晰、定量、可考核的特点。目标一般参数数量、质量、成本、时间的关系为：Cf（Q，T，P）数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost
8、）、时间（Time）。目标应建立在合适的假设前提上：自己的资源与能力，对手、顾客、,MBO有效的原因,MBO为各级人员规定了目标MBO是管理管理者MBO使考核各级管理人员具有客观标准MBO是分权制管理MBO强调自我控制他还说企业的目的和任务必须转化为目标，各级主管通过这些目标对下级进行领导，对下级的考核也是依据这些目标。各级个部门的分目标完成了，组织目标也就实现了。,目标管理的必要性,对任何人有明确目标要求总是比让他尽其所能效果要好组织规模越大，冲突、浪费的可能性大，每个人不明白组织对他的期望或要求是什么组织不同岗位的工作性质不同，应根据他们的工作性质考核他们，客观的、预先申明的考核标准为建立
9、公正、公开的激励制度提供了依据有利于组织明确其组织结构，因目标是依组织网络向下分解的,目标管理的步骤,1.组织的整体目标与战略已经确立2.确定主要部门与领域的目标3.业务单元经理在上级领导监督下,与相关部门协调制定具体目标4.所有部门的目标都应制定与相关部门协调的具体目标5.行动计划，即达到目标的途径与方法，获得所有经理人员与下属的认同6.行动计划的实施7.向目标进展的过程中要定期考核执行绩效，并获得反馈信息8.成功地达到目标的行为应当得到应有的奖励,企业计划的十个问题,企业目标与使命有联系吗？你能指出主要的机会吗？你为威胁做好准备了吗？你明确了你的服务对象吗？你了解竞争对手吗？,24,你了解
10、自己的优势与劣势吗？你的战略现实合格吗？你的财务报表客观真实吗？你真的为变革作好准备了吗？你的计划知时而简明扼要？,二、目标管理计划的制定,1.制定目标的准则目标是否包括该岗位的工作性质？目标是否可考核？目标导向组织目标吗？在何前提和、何值域范围内是存在？目标是否表示了公司关键控制点或与关键控制点相关？目标有挑战性吗？能同时促进个人和组织成长？目标是否明确表示了下列信息？完成数量、质量水平、完成时间、合理成本水平制定目标的前提的估计可靠吗？各目标的权系数是否已经确定？下属是否获得与所承担责任相匹配的权利和足够的资源？上司是否能对下属执行目标的情况进行监控？上下级间是否已经约定根据下属完成目标情
11、况的奖惩？,2目标管理计划说明书,第二种目标管理说明书形式POAR,POAR即问题(Problem)、目标(Object)、活动(Action)、资源(Resources)。适合于目标较少的情况,表5-3 目标管理的POAR计划,1.问题的确定预期的情况应向全校新招的9800名新生（含本科生和研究生）提供心理辅导服务，向33910名老生提供心理辅导服务，其中约1%的学生需要个性化辅导服务。目前的情况目前约有50%的老生听过至少一次心理健康讲座，那些需要个别辅导的学生有一半以上没有得到相应的服务。存在的问题预期的情况与目前的情况有差距，要解决这个差距，即要向26755名学生提供心理学讲座，向27
12、0左右的学生提供面对面的个性心理辅导。,2.目标,为那些还没有听过1次讲座的27000人举办一般心理健康讲座；为9800名新生举办适应新环境的心理调试讲座；为10000名毕业生举办如何正确松解就业压力的讲座；为约270至450名需要个别心理辅导的学生提供700次左右心理咨询门诊。,3为了解决上述存在的问题，需要进行下列活动,举办150场一般心理健康问题大型讲座，每次约150200人左右，总计约27000人次，以后每年只要对新生和毕业生举办大规模讲座；为新生和毕业生中心理压力过大的举办讲座50次，每次人数400，约20000人次；每周开设一次心理咨询门诊，每次门诊人数1520，全年按40周计，共
13、600800人次；,4.需要的资金,举办讲座30,000元门诊费用 6,000宣传资料 2,000合计 3,8000,案例分析,王勇是某公司的总经理，他给采购部经理定下的目标是：保证采购货物的及时供应和货物的产品的合格率保持98%以上，采购成本保持在采购额的5%以内。对此，采购部经理当场提出异议，认为有的目标不合理。王勇回答：“你尽力而为”到年终考核时，采购部达到了王勇给他们规定的前2个指标，但采购成本大大超出，约占8%左右。采购部经理解释说：“有的事情只能如此，就目前而言，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”请问：按照目标管理的思想，上述的管理情形中存在哪些问题，该如何解
14、决？,三、目标管理的优点,1更有效地实现组织目标德鲁克认为计划的实施只要控制一些关键点指标，就控制了整个过程。因此选择关键点作为控制节点就能有效监管计划实施的效果，从而取得有效的、经济的控制。一般认为利润率、市场占有率、回款率/周期、客户满意度、销售增长率、质量、成本等都是关键点，它们的相对重要性根据企业不同有差异。,2更有效的激励,下级参与目标的确定保证了目标实现的可行性，参与过程对下级也是一种激励，强调上级与下属共同商定的目标具有可接受性和挑战性。在个人目标和组织目标之间建立直接联系，从而减少因个人目标与组织目标的不一致可能产生的不安、甚至消极情绪。目标确立的过程也增进了有关人员之间的联系
15、和了解。,3促进组织明确结构,目标管理中制定的目标体系是与组织网络一致的，并且要作为考核标准，因此目标具有层次性和量化特征，组织网络因此而更加清晰。,四、目标管理的缺陷,1强调短期目标2有些部门的目标定量化的困难3缺乏相关指导的MBO可能导致途径目标化4其他困难 如：目标管理强调刚性才有权威，但是环境的动荡与复杂化对目标管理提出了新的挑战。尽管其工作方式和效率都可以量化，但是发自内心的态度却需要更人性化的教育,案例1 目标的排序,每个职能部门都将根据今天的计划会提出的年度计划展开活动。各职能部门提出的问题如下：销售部：由于汽油价格上涨，配送费上升。我们要么减少配送次数，这必然增加顾客从定货到实
16、际送货的时间，要么提高销售价格。市场部：竞争越来越激烈，要达到同样效果，广告投入费用比起以前增加了许多，所以要增加广告费预算。,生产部：新通过的法律规定工人每周加班时间这比我们原来平均加班时间减少了40%。这除了需要我们对机器进行更细致的预防性维护，防止停机外，最重要的是要采用新的激励措施鼓励工人们提高工作效率。研究与开发部：技术人员外流，如果再不提高工程师们的待遇，人才将继续外流。人力资源部：要求部级管理人员处理的纠纷太多，反映基层公司内部人际关系紧张和管理人员处理问题的能力太差。,财务部：由于公司优厚的赊款销货条件，延长了货款回收周期以及回款的风险性，导致公司流动资金严重不平衡。公司必须采
17、取行动改变现在这种过分依赖短期借款偿还先前债务的情况。法律顾问部：公司必须达到最近国家颁布的工业废水排放标准，否则，公司将被禁止营业。建设污水处理装置，现在需要一大笔钱。,讨论题,1.请将这些问题排序。2.哪些问题是相互关联的，哪些问题是独立的？3.为了制定进一步的计划，你认为还要哪些准备工作？,案例2 倒霉的营销公司老总一家销售公司老总找到一位管理专家，要求其在营销管理上给予他们一些咨询。原来,这家公司在去年底一下走了5个业务员。接手的新业务员在盘点他们的工作时发现近40万元的应收款已成死账。于是老板下令对所有终端客户进行全面清查，发现竟有35%应收款超过了应收时间半年以上，而在另外65%左
18、右的应收款中,有15%左右已经被业务员收取挪用而未交至公司，同时,将近有5%的终端客户早已名存实亡。老板于是将那些挪用客户货款的业务员统统炒了鱿鱼。这使这家有着二十多名业务员,年销售额在2亿元左右的公司,一下子失去了四分之一的业务骨干和熟手,正常的工作由此被全部打乱。,讨论题,1.据你诊断，这家公司的问题出在哪里？2你是否认为营销公司要建立一个控制体系和预警体系，怎样建立？该体系要对哪些实质性环节进行控制？最好的控制指标是什么？,1.有人认为环境变化如此之快，使得长期目标常常成为摆设，企业费时费力的制定长期目标根本就是没有意义的事，你如何看待这个观点？长期目标，甚至宗旨有意义吗？2.P.E.Drucker 认为目标管理有助于纠正管理实践中的三种错误观点，你知道是指哪三种错误观点？有什么后果？目标管理为何能有助于纠正这三种错误观点？3.你认为检验一项政策是否有效的最后标准应该是什么？,
