目标管理和绩效管理.ppt

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1、1,目标管理与绩效管理,培训人：邱建玲,2,“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说“那么走哪条路都无所谓了。”猫说 摘自 刘易斯.卡罗尔的 爱丽丝漫游奇境记,从中你得到什么感悟?,3,感悟认识,这个故事讲的是人要有明确的目标,当一个人没有明确的目标的时候,自己不知道该怎么做,别人也无法帮到你!天助先要自助,当自己没有清晰的目标方向的时候,别人说得再好也是别人的观点,不能转化自己的有效行动。,4,目标的概述,目标就是指在宗旨和任务的指导下，人们有意识的行为所要达到的、最终的可测量的境地和标准。,5,哈佛的调查,有清晰且长期 的目标,无目标,哈佛大学有一

2、个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查情况如下：,有清晰且短期 的目标,有较模糊 的目标,6,二十五年后,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力。现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果,大都生活在社会的中上层。他们共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,大都生活在社会的中上层。他们共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活

3、状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,7,第一部分,【目标管理】,8,目标管理的优点,业绩的提高 成本的降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具,9,目标管理的定义及与绩效考核的关系,1、定义 目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理办法。英文：Management By Objectives(MBO)2、关系 目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工

4、作结果制定为目标，并以实际达成的结果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。,10,目标管理的执行过程,1、设立总目标,3、执行目标管理计划的各项工作。,2、制定区域目标、个人目标，工作期限，衡量标准，及达成目标的计划,5、追踪及检查未达成的原因，发掘及改善异常现象。,4、考核执行结果,6、最终目标：降低成本，提高经营管理绩效，健全企业体制,11,目标管理与”P-D-S”循环,1、目标管理的P（Plan计划）阶段2、目标管理的D（Do实施）阶段3、目标管理的S（See检查）阶段,12,区分两个概念-目标和指标,指标=什么事情目标=什么时间+做什么事情

5、（指标)+达到什么程度,13,目标管理的SMART原则,Specific 明确性Measurable 可衡量的Achievable 可达成的Relevant 目标要和工作有相互关联的Time-bound 有时间限制的,14,SMART原则一S（Specific）-明确性,所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。清晰的如目标“增加销量”。这种目标的概述就很不明确，因为销量具有数量性，如增加销量，原销量500箱，增加到800箱，现在将销量增加了300箱。实施的要求：目标放置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够清晰的看到区域计划要做哪些事情，计划完成到什么样

6、的程度,15,(Specific)明确目标,你看到了什么？,父亲带着三个儿子到草原上去猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当，开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：“你看到了什么呢？”老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔，还有一望无际的草原。”父亲摇摇头说：“不对。”老二的回答是：“我看到了爸爸、哥哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”父亲又摇摇头说：“不对。”而老三的回答只有一句话：“我只看到了野兔。”这时父亲才说：“答对了。”,16,明确目标的5H2W,WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE何处？

7、在哪里做？从哪里入手？WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOW MUCH多少？做到什么程 度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,17,SMART原则二M（Measurable）-衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据，可检视具体数据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比方说“销量要有进一步的增长”，进一步是一个即不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要比上个月销量多一箱或十箱也是“进一步”了呢?改进一

8、下：准确地说，在什么程度完成春和堂凉销量增长销量增长300箱才算理想的效果，少于300箱效果不理想。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使制定人与被考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户满意度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将目标完成的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。,18,运用数字加以量化,营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、

9、速度良品率、不良率、回收率,将不易衡量对象予以量化,客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开步骤，衡量各阶段之检核点,19,SMART原则三A（Attainable）-可实现性,目标是要让可执行人实现、达到的实施要求：目标设置要坚持员工参与，上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。即要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来可以“摘星星”的目标,20,指标的风险水平 举例 很具挑战性但不现实 30天内登上月球 挑战性大于可行性 月底前从180KG减到90KG 具有同等的挑战性和可行性 半年业绩增长100%可行性大于挑战性 参加两天绩效管

10、理培训 非常可行，但不具有挑战性 每天吃一只鸡蛋,21,SMART原则四R（Relevant）-相关性，现实性,目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，或者冲突，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。绩效指标是实实在在的，可以证明和观察，绩效指标是与本职工作相关联的。,22,相关联 公司、部门、个人目标相关联 由上而下设定目标 由外而内设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突,23,SMART原则五T（Time-based）-时限性,目标特性的时限性就是指目标有时间限制的实施的要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权

11、重，事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目完成的进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。,24,目标设定举例,我要减肥一、我想要实现什么（明确）我要减肥二、我要怎样实现它你可以再问这两个总题“我要怎么做”和“那我该做什么”。愿望：我要减肥我要怎么做：通过锻炼那我该做什么：坚持有氧运动，如跑步、跳绳、注意饮食三、多长时间内完成（时间）减肥：三个月内减少14斤（可实现的）四、我要取得什么样的结果（量化）你要怎样衡量自己的目标成果，怎样才算达到了目标呢？所以你要确定自己的目标要取得什么样的结果？减肥20斤

12、三个月从92KG到85KG（衡量）五、一个成功的目标将前三步的内容总结起来就是一个成功的目标了我坚持每天做45分钟的有氧运动，每天早上吃*，中午吃*，晚上吃*，三个月内从92KG到85KG,25,目标设定的来源,公司的战略规划顾客的意见-越来越重要主管目标同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/竞争对手,26,设立工作目标的七个步骤,确定目标完成的日期,列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源,列出实现目标所需要的技能和授权,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法,检验目标与上司的目标是否一致,制定符合SMART原则的目标,正确理解公司整体的目标，并向下属进行转达,27,共同目标设立及

13、分解,由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标,28,理想的目标,该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心)目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化,29,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心里应用1、不受干扰2、激励部属3、说出面谈的目的4、让部属先发言，让

14、部属思考5、切忌争论6、做好记录,30,三、协助部属设定目标的步骤1、主管将目标、方针告诉部属2、部属提出自己的草案目标及实施计划3、主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调4、主管与部属进行公开讨论，横向协调，必须时调整工作分配（职责范围、工作内容）5、修改后定稿，建立目标体系图,31,目标体系图,将“总目标”“区域目标”“个人目标”按企业架构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图1、可一目了然、并增强对企业的连带感和职务意识2、管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理3、可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系和相互协助,32,总目标,一、总目标的重要性 即着眼现

15、在又考虑未来，不仅有短期的（1年），还要长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标成本目标管理改进目标三、由谁来订立总目标1、最高管理者：董事长或总经理2、由各部门经理参与制定四、公布总目标等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布,33,单位目标,一、单位目标的重要性1、总目标能否实现的有力保证2、承上启下，目标分解的枢纽二、单位目标的类型1、直线部门目标三、要有详细的实施计划1、计划的时间性、阶段性要明确2、计划要有可操作性3、最好要有备选方案4、充分考虑到影响计划达成的因素及对策,34,目标管理的追踪,一、目标管理追踪的目的1、发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正2、依

16、靠手段来激发员工的责任意识3、提供上级与部属间定期的正式联系关系二、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则 标准原则 行动原则 三、目标管理追踪管制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩,35,目标管理的绩效评估,一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参与可作为培训与能力开发的参与二、由谁来评估绩效目标执行者的上司,36,三、评估什么1、达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）2、达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否

17、按进度进行？当环境变动是如何处理？）3、执行者的评价（针对执行者的能力，应变状况、能力成长状况、处事方法等）四、何时评估1、日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）2、定期评估（周期性评价，如每月、每季度）3、总评价（目标完成终了时，或年底）,37,第二部分,【绩效管理】,38,经理的困惑,为什么？,39,员工的困惑,40,41,为什么要进行绩效考评,绩效考评的目标：正确地评价员工的工作。1、从公司的角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训？等等2、从员工的角度了解

18、了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向,42,绩效管理的定义,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是一种激励机制，通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。,43,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企

19、业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,44,实施绩效考核的关键因素,关注与目标相关的工作职责及贡献和产出开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动,45,CSF与KPI的概念,CSFCritical Success Factor,关键成功要素是公司工作业绩的指针可以分级分解，分为一级、二级、三级用KPI具体衡量,KPIKey Performance

20、indicator,关键业绩指标目标达成情况的衡量手段是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI包括公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI之分，部门级KPI是从公司级KPI中分解出来的，岗位级KPI是从部门级KPI中分解出来的,46,猎人与猎狗的故事,一天，一只猎狗在追赶一只兔子，一直追了很久，也没有追上。别的动物看到此情景，讥笑猎狗说：“你们俩个之间，个子小的反而跑的快得多”猎狗回答说：你们不知道，我俩跑的目标是完全不同的！猎狗回答说：我仅仅是为了一顿饭，他却是为了性命！动物们的对话被猎人听到了。猎人在想：猎狗说得对呀，我要想得到更多的猎物，就得想办法。于是又买来几条猎狗，凡是在打猎中捉到兔子

21、的，就可得到几跟骨头，捉不到的没有吃的。猎人的这一招果然有效果，猎狗们纷纷努力去捉兔子，因为谁都不愿意没有骨头吃，过了段时间，猎人发现：猎狗捉到的兔子越来越小。猎人采用这一招后，猎狗起先是很努力的，但发现捉大兔子明显要较小兔子费力，但捉到兔子无论大小，得到的骨头一样多，聪明的猎狗发现这个窍门后，专门去捉小兔子，慢慢的其他猎狗也跟着仿效。你有什么启示呢？,47,实施绩效考评的目的,作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标和个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力,48,实施绩效考核的目的,绩效考核的根本目的

22、是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性的有效性。1、确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2、确认如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；3、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；4、确认如何改善员工工作能力和行为；4、确认管理者和管理方法的有效性；5、确认和选择更为有效的管理方式和方法考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的,因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。,49,绩效管理实施原则,清晰的目标。对员工实行绩效考

23、核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。“三重

24、一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：1、重积累 2、重成果 3、重时效 4、轻便快捷,50,为何要进行绩效管理？,（一）企业的存在和持续发展需要绩效管理1、企业需要将目标有效地分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。2、企业需要监控目标达成过程中的各个环节上的工作情况，了解各个工作环节上的工作结果，监控绩效完成的过程，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。,51,为何要进行绩效管理？,（二）管理者实现企业的经营目标需要绩效管理1、管理者需要将企业的目标传递给团队中的员工，并取得他们的对目

25、标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。2、管理者通过告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，让员工了解什么样的业绩有什么样的奖惩对应。3、管理者需要及时发现哪些目标没有实现，及时采取应对措施。,52,为何要进行绩效管理？,（三）员工为了体现个人价值需要绩效管理1、每个员工内心都希望能够了解自己究竟取得了什么样的业绩，了解自己的工作做得怎么样，了解企业、上级、他人对自己的评价。2、员工希望自己取得的工作绩效能够得到他人的认可和尊重，能够得到公平的衡量和回报，能够“多劳多得，不劳不得”，能够“以业绩论英雄”。,53,绩效管理工作的流程图,组织目标分解,绩效计划：员工一起确定绩

26、效目标、行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、研讨和指导时间：整个绩效期间,绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间,绩效反馈面谈：活动：主管就活动评估的结果与员工讨论。时间：绩效时间结束时,评估结果适用：员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训,54,绩效实施与管理,一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息,55,二、沟通方式1、书面报告工作日志周报月报季报年报

27、2、会议沟通3、面谈沟通,56,绩效考核（评估）,一、确定考核的责权人力资源部门：负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管：了解考核的程序及方法确保考核的公平、公正,57,绩效考核（评估）,二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。,58,绩效考核（评估）,三、绩效考核的方法等级评定法排序法行为观

28、察法目标管理法四、考核时机月度、季度、半年、年度,59,绩效考核（评估）,五、考核结果分等（在人数上做强制分配）3等分法：A（优秀）、B（普通）、C（差）5等分法：A（优秀）、B（优）、C（普通）、D（差）、E（极差）考核分配举例：,60,绩效考核（评估）,六、绩效考核的注意事项过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配,61,绩效考核（评估）,晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上,62,绩效考核（评估）,

29、七、人力资源部门在绩效考核中的作用发展一套适合企业使用的“绩效考核系统”对参与考核这施予训练对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制建立申诉制度协同直接主管的绩效面谈,63,绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点支出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准,64,绩效反馈面谈,二、面谈要点排除干扰因素排除紧张气氛目的与过程聆听优点与缺点,问题对本人的影响着重发展员工建议支持但不承诺征求意见,65,绩效考核结果的应用,一、绩效考核结果的用途用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依

30、据,66,绩效考核结果的应用,二、整年绩效不满意的结果解雇换岗降级终止合同三、评估之后 绩效提高计划（PIP）。注：一般在外企,67,应注意的问题与实施的培训,一、关于绩效管理系统的重要提示从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能,68,应注意的问题与实施的培训,通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实

31、施自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连员工需在绩效管理系统中承担积极的角色通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围,69,应注意的问题与实施的培训,一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要,70,应注意的问题与实施的培训,二、绩效管理的培训增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性,71,谢谢！,