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1、目标管理,战争的胜与败由什么决定,军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影兄弟连中的战士一样的团结、高效、信任,展示共识,我们的代号：-我们的队长：-我们的标志：-我们的呼号：-我的战友：-我们共同的目标任务:-,共识就是目标落实优势,一百年前的理论,专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等,分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作-法约尔,现代管理者的竞越心态,IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商),生存观点,凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）,目标管理者的定位？,超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业
2、的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）,目标管理者肖像,HEAD 学者的头脑EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 艺术家的心 HAND 技术者的手 FOOT 劳动者的脚,成功的企业所需具备的要素,健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,目标管理与人力资源管理,目标管理,战略策略,组织结构,职位设计,薪资管理,职位评价,年终考核,发展规划,员工培训,一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因
3、素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。,企业员工跳槽的原因,目标管理的历史性变化,目标管理的历史性变化,案例分析：石匠的故事,有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造性,别人规定目标
4、,行动,欠责任心,没有主动性,目标管理,体力加能力,强调思考,需要创造性,自己制定目标,情报加行动,责任心强,确立主动性,任务管理与目标管理的区别,目标管理系统：自上而下,工作描述&战略计划&年度目标,绩效标准,观察&反馈,绩效考核,绩效发展计划,游戏：抓“钱”,热！热！热！,什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？诠释中国人自己的执行与执行力,上海地铁一号线和二号线,三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地
5、势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。,人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。北京师范大学管理学院李永瑞,社会浮躁因素,重概念、轻数据,文化特征因素,“大概其”、“差不多”、“可许”、“少许”的词汇在社会
6、上泛滥。清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。,“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。张瑞敏我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。,从国民素质和民族中兴的高度看待细节,言归正传,【目标体系设计】,内容,目标管理定义,目标管理构成要素,目标管理实施前的活动,实施目标管理的步骤,目标管理使用表格,如何评估目标管理执行情况,小结,何谓目标管理,历史上的目标管理,今天的目标
7、管理,杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动,史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感,1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式,结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动,实践中的目标定义,故事一,故事二,有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测
8、试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。,香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。,平均成绩,有标记小组,无标记小组,15,社会财富与价值,时间,依靠个人奋斗者,暴富者,经过实践和总结的目标定义SMART,心理与意识,生理与资源,定性与定量,效果与效率,个人愿意干,经过努力可以实现的，而非天方夜谈,定量为主，定性为辅助,有时间节点为界定条件的,SSPECIFI
9、C 明确MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实TTIME 时限,SMART原则,目标管理与评价的工作系统图,目标管理的优点：,业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具,目标管理定义及与绩效考核的关系,定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：Management By Objectives简称：MBO关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别
10、讲究“效果”与“效率”。,目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划,3.执行目标管理计 划的各项工作,6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制,5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象,4.考核执行成果,目标管理与“P-D-C-A”循环,目标管理的P 计划阶段目标管理的D 实施阶段目标管理的C 检查阶段目标管理的A 处置阶段,PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(一),戴明法,P：计划,D：执行,A：再行动,2、PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(二),P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特
11、点：周而复始 大环带小环 阶梯式上升,进步,再进步,2、PDCA与制定工作计划制定工作计划的重要前提,2、PDCA与制定工作计划计划的三个步骤,确定条件,确定目标,建立方式,确定相关工作目标,确定或评估影响目标实现的条件,建立系统化的方式来实现目标,2、PDCA与制定工作计划不同管理层的计划制定表,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡计分卡（BSC）,经营目标：平衡计分卡,顾客满意,目标,量度,1,）顾客怎看我们？,平衡计分卡(Balance Scorecard),K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖
12、的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“平衡计分卡(Balance Scorecard)”平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,平衡计分(Balance Scorecard),主要动力(Key Drivers)内部管理 学习创新,主要结果(Key Outcomes)顾客满意 财务表现,内部管理,核心能力,顾客满意,财务表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水
13、平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。,关键业绩指标（KPI）,操作方法,要点,指标选择依据三个 判据-对公司价值/利润 的影响程度-指标计算的可操 作程度-该岗位对指标的 可控程度,每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级,定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格,以KPI指标为基础的管理系统简要描述,关键业绩指标数据的测量,步骤一：测量,成功要素：,简单、可靠、客观、透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化,步骤二：行动,分析问题、计划工作,
14、向上汇报、向下指导,奖惩,定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时,成功要素：,汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时,成功要素：,须结合其它因素 频次不需太高,成功要素：,分析、计划,汇报、指导,考 核,以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现,设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication）,什么是关键绩效指标？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；,SMART 目
15、标,Specific 具体的Measurable 可衡量的Agree Upon 双方同意的Realties 现实的 Time bound 有时限的,目标设定的来源,公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手,设定目标的程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、主任、职员,理想目标的设定要件,目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼
16、此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录,三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容修改
17、后定稿，建立目标体系图,目标体系图,将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,总 目 标,一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标,研究发展目标 投资目标 管理改进目
18、标,三、有谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布,单 位 目 标,一、单位目标的重要性 总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型 直线部门目标；幕僚部门目标；三、要有详细的实施计划 计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；,课堂练习,以下是某公司总经理2002年经营目标：提高20%市场份额；增加20%销售额；降低20%成本；减少10%员工人数；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提高5%；要求：
19、请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理,目标管理的成功要素领导必须能够：,看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。,目标管理重要的成功要素领导必须能够：,在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。,目标管理的追踪,一、目标管理追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的
20、纠正；依靠合理手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；,二、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则,三、目标管理追踪管制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录,目标管理的修正,一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年,三、目标修正程序,目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）,在部门例会中组织
21、讨论,最高管理层核准,上级主管签署意见,修改目标管理卡及相关文件,目标管理的绩效评估,以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考,二、有谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（
22、针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）,四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）,问 与 答,应注意的问题与实施的培训,一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要,谢谢您的合作！,绩效管理,-熙可集团人力资源部 杨青云,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目
23、标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,为什么要对绩效进行管理,绩效管理系统PerformanceManagementSystem,在考评过程中：你担心什么：你得到什么：,PMS,PMS的目的,员工成长的反馈沟通的目的考评的时间段选举最佳员工,PMS的流程,SMART GOAL,Specific清晰明了的工作内容Measurable可衡量的岗位职责Agreed Upon大家达成共识Realistic现实的
24、，可做的资源Time bound规定的时间段,目标设定窍门,评估的方式,原则公正、客观工作绩效与企业文化并重内容工作目标的达成与企业的适合度人员180度,知识 技能,社会角色自我概念特质动机,可见的外显的,深藏的内隐的,评估结果,工作绩效（含管理绩效）,行为绩效考核,是否符合企业价值观和用人标准：主要为4个E和SCRIP4个E：Energy，具有迎接并应对变化速度的个人活力；Energizes，有能力创造一个氛围以激励他人；Edge，面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；Execute，始终加一的执行能力。SCRIP：自我管理、自信、责任心、创新、激情最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、
25、自我管理能力、责任心、团队合作、创新/变革,结果运用,劳动合同管理系统EVA奖励及排队系统晋升及职业发展系统,BSC介绍,The Gap,MissionWhy we exist,ValuesWhats important to us,VisionWhat we want to be,StrategyOur game plan,How do you communicate and operationalize strategy?,Total Quality ManagementWhat we want to improve,Empowerment/Personal ObjectivesWhat
26、I need to do,BSC介绍,MissionWhy we exist,ValuesWhats important to us,VisionWhat we want to be,StrategyOur game plan,How do you communicate and operationalize strategy?,Balanced ScorecardTranslate,Focus and Align,Strategic InitiativesWhat are the priorities?,Total Quality ManagementWhat we want to impr
27、ove,Empowerment/Personal ObjectivesWhat I need to do,The BSC Fills the Gap,Motivated&PreparedWorkforce,Efficient&EffectiveProcesses,DelightedCustomers,SatisfiedShareholders,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,BSC的特点,5、BSC的最根本特征,BSC的比喻,6、BSC的生动比喻-四轮驱动，三级对焦,BSC的因果关联,更进一步而言
28、，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指标的完成而达到最終的财务目标。,学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立,結果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,(+),正面影响,将绩效指标组织成一个因果链,管理技术大整合管理系统图-基于平衡计分卡,企业整体平衡计分卡的因果关联示例,KPI介绍,概念(略)、特点(略)及作用作用策略管理目标管理日常管理诊断管理育成管理改善管理绩效管理奖酬管理职涯管理满意管理,按作业管理机能(
29、利全面评价),营业力1、订单:订单取消率、订单日数、订单出货比2、商品：商品集中度、平均单价、毛利率、客户：客户评价度、客户满意度、客户投诉率4、收款：逾期帐款率、帐期日数5、绩效：销售预测差异数、销售金额达成率制造力1、产销：交期达成率、成品库存日数、产量：生产达成率、成品产出率3、产能：产能负荷率、外包比率、效率：人员有效率、生产效率、设备移动率5、品质：制程不良率、品质直通率,按作业管理机能(利全面评价)(2),品质力1、进料：进料检验失败率、免检入库率、制程：制程抽检不合格率、成品抽检不合格率3、品保：出货检验批退率、销货批退率、客服：客诉处理日数、客诉率资材力、产材：材料周转日数、材
30、料缺料率、采购：采购帐期、进货成本降低率3、存货：库存跌价损失率、未来呆滞率4、仓库：盘点复合率、盘差率,按作业管理机能(利全面评价)(3),研发力1、产品：产品生命周期月数、产品上市成功率2、研发：研发成功率、研发周期日数、材料专用率、工程：试产成功率、工程变更次数人资力、组织：组织膨胀率（超编率）、主管管理幅度2、人资：平均学历、技能指数、健康指数3、人事：薪资倍数、奖惩指数、招聘达成率财会力、成本：材料成本率、直接人工工资率、费用：费用执行率、用人费用比率、损益：税前净利率、税前净利达成率,按层别类别(利深入分析发现重点),如销货毛利率再按照部门别、产品别、客户别分细项指标如进料批退率再
31、按照厂商别、料品别、现象别分细项指标如离职率再按照部门别、职级别、原因别、时间别分细项指标,按时间(利时效性管理),日管理指标周管理指标月管理指标季管理指标半年或年度管理指标特定时间阶段(项目进度里程碑)或特定周期/频次,按指标间因果关系(利追本溯源及建立勾稽),KPI建立方法,头脑风暴鱼刺骨法六要素法人、机、料、法、环、时流程分析法(按照TQCS细分)工作分析法(结合)策略成功要素法(S-CSF)关键结果领域法（）杜邦财务模型法标杆法职能提炼法(按照QQTC细分),KPI提炼示例：战略目标的分解图,KPI提炼分享经验一：工作特性,稳定性:指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性:指工作遵循某些
32、规程的程度；独立性:指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法,KPI提炼分享经验二：职级职类,KPI常见问题、诊断,、不知道要哪些-抓不住管理重心2、要的指标算不出来制度流程表单或执行有缺陷3、要花很多时间才算出指标数值作业电脑化或管理电脑化有问题、算出来的指标值不正确公式有误/定义有误/资料有误或造假/粗心或人员素质低下/兼有、指标值不理想（但指标值正确）管理机能运作状况与绩效不佳,一图四表=战略地图+全面预算+平衡计分卡一图四表是保证公司所有资源和作业始终聚焦在公司战略目标达成上的系统保证；（聚焦）一图四表是对
33、熙可国贸公司战略描述-战略管理-战略衡量自成一体的连接系统。（联结）,熙可BSC实践-,理论基础,工作计划表,资源预算表,绩效考核表,KPI定义表,熙可BSC实践-,一图：即战略地图（又叫策略图、目标图）A四表之一：即工作计划表 B四表之二：即预算审批表（及预算明细表）C四表之三：即工作绩效考核表 D四表之四：即KPI指引表 E 一图四表的一般产生顺序 A E D B C 实施过程中可不断修正,战略描述,战略管理,战略衡量,完成愿景的短、中、长期目标,年度目标,完成年度目标的策略,SWOT分析,公司资源整合与分配,各部门年度目标/绩效指标的制定,各部门及功能策略、行动方案的订定,年度预算的编制
34、,定期部门绩效指标的检讨与回顾,各个员工年度目标与绩效指标的设定,目标的修订,差异分析,各个员工岗位执行的检查,工作项目的规划,定期员工绩效指标的检查与回顾,目标的修订,差异分析,员工绩效评估,激励与改进,员工训练与培训,年度检讨与重新拟定下年度目标,经营愿景,国贸系统工作目标&指标工作指导思路,案例:BSC综合运用要点示例1:为实现战略主题而必须匹配的内容,利润,飞机数较少,增加营收,吸引并维系更多乘客,准时服务,最低价格,缩短起降周期时间,战略性工作活动梯操作人员,地勤人员整合,战略性系统值班排程,战略地图,平衡计分卡,行动计划,行动方案,预算,标的,关键绩效指标,目标项目,战略主题：频繁
35、可靠的起降,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,地勤人员训练,推出地勤系统,沟通方案,员工持股计划,最佳周转时间,执行顾客关系管理系统,质量管理系统,顾客爱用方案,达到70%,第一,第一,30分钟,三年达100%,100%,100%,100%,工作齐备程度,信息系统就绪,战略认知程度,员工持股人数比例,地面停留时间,重复顾客数,航空局评比,顾客评比,年增长%10,年增长%5,年增长%2,市场价值,每座位营收,飞机租赁成本,发展必须技能,发展支援系统,地勤人员与战略整合,快速的起降,吸引并维系更多顾客,航班准时,最低价格,获利率,营收增长,较少的飞机数,准时起飞率,9
36、5%,顾客数,年增长%10,要点示例2:将组织整体目标分解为部门目标,人力资源部对部门实行有关考核程序执行的三项关键指标（KPI）的考核,表单提交及时率（按时提交份数应提交总份数）100%（提交份数即每人的月考评表、月计划表之和，每月3日前应当提交给人力资源部）；质量符合率（部门不符合类表单份数实际提交总份数）100%（“不符合”包括权重、目标、指标、衡量标准、完成情况、备注中的表达不符合等不符合附件考核&计划表单填写指导标准。）考核参加率（实际参加考核人员数应参加考核人员数）100%（两者均包括试用期员工，但当月入职的新员工可以不统计入内，试用期员工成绩不作结果运用。）,国贸月度工作计划&月
37、度考核表填写指导规范(1),考核&计划表单提交的“质量符合率指标”判断标准，规定如下：在部门提交的考核表单中出现以下列举情形的（底线部分），每出现一次即为部门的一次不符合项：格式：没有部门名称、无计划或考核期间（具体到日）、无被考核人(汇报人)名称、无考核人名称的；目标：应当符合SMART原则、“目标=指标+时间+程度”要求的。没有目标或目标设置不符合前述要求的；权重：纬度权重由部门负责人最终审定，权重分布应当参照部门负责人年度工作计划和考核表的纬度权重设置，关键岗位纬度权重上下浮动比例不得超过5%；指标权重应当符合计划考核期内主要工作内容对应的指标权重不低于5%,指标权重最高不得高于30%。
38、没有权重、权重错误、权重恶意设置的（与其主次职责明显不符的）；衡量标准：应当符合“目标+评分标准”的结构，且目标值或目标区间对应于3分（基准分），评分单位差按照0.25分分布。不符合该结构要求的、没有评分标准的、目标完成没有对应3分的、评分标准的设置不是按照0.25的单位差分布的、评分标准显属不合理（标准模糊或主观性太强）的；,国贸月度工作计划&月度考核表填写指导规范(2),策略：策略应当符合“本末先后、轻重缓急”的方法论思想，侧重“所以然”和“渔”，体现局势观和洞察力，不一定需要具体的时间、行动例举。凡没有策略、策略表述不清的；行动计划：应当符合5W2H的基本标准，侧重于“然”和“鱼”。没有
39、行动计划、计划表述不符合前述标准的；完成情况：应当符合“实际过程或实际结果的指标+数据信息”的结构，且对应于“衡量标准”中设定的指标名称、标准表达。凡没有内容、内容不符合该结构、指标名称前后不一致的、没有具体数据或信息的、数据或信息显属错误或虚构捏造的；评分：自评或上级评分应当参照“衡量标准“中的评分标准进行打分，超过3.75分或低于2.25分的应当例举典型事件(公司有最终决定权)。凡不评分、不符合标准评分的、恶意评分的。考核依据：依据从内容要素上应当分为人、事、物等信息类别，从形式上主要是文档资料名称等表现。涉及到人的主要依据应当列明姓名、职务及证明内容；涉及到事的应当列明通用的事件名称（或
40、项目名称及阶段），被考核人与事件的因果联系，索引路径；涉及到物的应当列明品名、物料名称、资产名称、软硬件、耗材名称等的单称或统称，及其出处。混合要素的可以举出主要依据。所有的依据应当保持与所证明内容的三性 关联性、有效性、真实性。文档资料制度及执行好的部门可以列明证明资料的名称和索引路径（保持可溯性）即可。凡没有依据的、依据不符合上述内容要素的标准的、不符合三性的、不符合可追溯性的。,附录一：关键绩效指标,关键绩效指标 财务维度,平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他
41、条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用,无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量,投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户
42、的百分比,关键绩效指标 客户维度,战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客
43、户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度,关键绩效指标 内部维度,资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的
44、销售额,关键绩效指标 学习和发展维度,功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通,ANY QUESTIONS?,共 赢,S:TrainingPublic新员培训企业文化,
