《策划人员解决问题的基本方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《策划人员解决问题的基本方法.ppt（38页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,策划人员解决问题的方法,商务策划原理,第五部分,第9章,上兵伐谋，谋定而后动,策划人员解决问题的基本方法 七步成诗法,3,解决问题的基本方法“七步成诗法”,第一步界定问题,第二步分解问题(逻辑树),第三步优先排序(漏斗法),第四步制定详细的工作计划,第五步关键分析,第六步综合结果并建立有结构的结论,第七步交流沟通整理一套有力度的文件,？,循环反复，重头再来,4,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,5,解决问题的基本步骤,？,客户的问题,界定问题,交流沟通,6,第 一 步-阐 述 问 题,清 晰
2、地 阐 述 要 解 决的 问 题,清晰阐述问题的特点,一个主导问题或可靠性很高的假设具体，不笼统（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点,7,问题陈述表,1.观点/背景,需要解决的基本问题,3.决策者,2.成功的标准,5.解决方案受到的限制,6.解决方案所涉及的范围,4.其他利益相关方,8,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,9,解决问题的基本步骤,？,客户的问题,1.界定问题,交流沟通,考虑效果：客户需要知道什么？,2.分解问题,10,步骤2-分解问题逻辑树,
3、问题陈述,更小的问题,更小的问题,更小的问题,更小的问题,更小的问题,更小的问题,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使解决问题可以分成能够解决的几个部分将不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架,11,两种主要的逻辑树,议题树,假设树,议题(问题),假设(可能的答案),根据2,根据3,根据1,“什么”或“如何”？,“为何”？,12,高质量的逻辑树,议题界定,要解决的基本问题或基本假
4、设,一致性,第一级支持,一致性,相关的,互相独立和互为补充(MECE),13,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,14,解决问题的基本步骤,？,客户的问题,1.界定问题,交流沟通,考虑效果：客户需要知道什么？,2.分解问题,分解和假设问题：解决问题的关键因素有哪些？,3.优先排序,15,优先排序的必要性,从高层管理的角度出发,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4,剔除非关键性议题,已确定优先次序的议题,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用现有资源,为什么要排序？,16,如何进行优先排序,用判断
5、力和洞察力决定各议题的重要程度,客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解,分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算,要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整,17,80/20法则,对解决问题的帮助,投入的时间和精力,20%,100%,100%,80%,集中精力赢得最佳效果,“润色和扫尾”,讲究实际！,18,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,19,解决问题的基本步骤,？,客户的问题,1.界定问题,交流沟通,考虑效
6、果：客户需要知道什么？,2.分解问题,考虑速度：哪一部分对解决问题的影响最大？,3.优先排序,4.分析议题,分解和假设问题：解决问题的关键因素有哪些？,20,分析议题,逻辑树(排定优先次序后),分析议题,分析议题是.联系议题界定和实际分析工作之间的纽带进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作向“星期一早晨我该做什么”的答案又跨近一步,分析,2,3,1,21,分析议题工作表,举例,对关键性议题或者未解决的问题做出肯定或否定的回答，是具体行动的依据,说明可能的答案以及回答是或否的原因,议题,假设,支持性依据,分析,来源,哪些是支持假设所需的足够及“必要”的因素：“需要哪些依据来验证假设的正
7、确与否？”一系列详细的支持性依据将使分析变得更为容易；论据必须是充足而必要的,进行模式化研究以证明或推翻假设，进而解决此问题,获得分析工作所需数据的获得方式,ABC是否应该在技术上投资2千万美元？,如果不进行新的投资，ABC成本将没有竞争力,竞争者的生产成本在降低行业领导者已在新技术上投资投资在短时间内会产生回报,生产成本比较重新分析有竞争力的投资项目现金流量；净现值,专家 杂志/报告与制造商及顾客的访谈会计部门,22,+,工作计划,工作计划,分析议题工作表,最终成果,职责,时间安排,说明分析结果,收集资料，分析资料的小组成员,确定解决关键议题所需的时间(以工作日计),成本分解、比较产生成本差
8、异的原因,崔进才,10,竞争者的投资趋势及领域,博广,5,投资的价值,王晓,7,23,好的工作计划,用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作,用时间表来监控更长时间范围内的活动,细节在绩效下降之前什么情况较普遍,避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效，没有人愿意去再读它们,细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间,活动1活动2活动3总结活动1活动2活动3总结,1 2 3 4 5 6 7,24,第五步进行关键分析,评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观
9、点,原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析用80/20及简便的思维判断同项目小组分享良计预见困难勇于创新,25,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,26,解决问题的基本步骤,？,客户的问题,1.界定问题,交流沟通,考虑效果：客户需要知道什么？,2.分解问题,3.优先排序,4.分析议题,分解和假设问题：解决问题的关键因素有哪些？,5.关键分析,6.归纳建议,考虑效率：如何分配和使用工作小组的时间,考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？,考虑速度：哪一部分对解决问题的影
10、响最大？,27,步骤6-综合分析调查结果，并进行讨论,使用情况，复杂性及解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述所在问题的情况将困难之处详细列出以改善情况摆出可能解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,辅助数据,子 论 点,辅助数据,子 论 点,辅助数据,辅助数据,选择方案树形分析,问题,问题,问题,是,否,是,否,行动1行动2行动3行动4,28,电梯实验,你有30秒的时间与CEO乘同一部电梯，在这段时间里你如何向他/她介绍工作进程与情况？,主要观点,29,把松散的研究成果归纳成一个主要观点,明确有力归纳具体,前面内容的重点,成果一,成果二,成果三,成果四,成果五,成果六,？,归纳,主要观点,这一
11、阶段的重点,30,归纳的能力在工作中必不可少,访谈提纲,讨论如：访谈,文件,备忘录,会议,电子邮件,电话录音,图表,访谈记录,31,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通,32,从归纳到沟通“游戏框架”,解决问题的程序,归纳,沟通,“归纳”金字塔,“游戏”,目标听众内容最终成果,“故事框架”金字塔,不一定要和“归纳”金字塔的结构一致很大程度上取决于听众和沟通的目的金字塔仅仅是一个帮助建立思维架构的工具,33,金字塔：有效的沟通工具,益处自上而下的沟通使听众能很容易地抓住主题便于根据听众的时间和需要进行调
12、整能够进行对照，检验分析归纳的逻辑性,34,金字塔的特点,“什么？”“为什么？”“怎么做？”,“然后呢？”,连贯性,MECE(相互独立互为补充)相同的归纳层度,归,纳,相,关,性,35,成功的金字塔 参照标准,核对垂直方向上各层面的归纳层度每个方框是否都回答了上一层归纳中所提出的问题？水平方向上，是否所有的观点都具有相同的归纳层度？每个观点是否都有下一层方框的论据支持？如果同一水平有五个或五个以上的方框，能否进行更深层次的归纳？检查是否存在重叠或脱节。金字塔内容是否做到了互相独立，互为补充？,36,如何建造一座金字塔：北极,北极作为一个渡假胜地，有独特的天然优势,人迹稀少,没有奢侈的诱惑,独特的地理位置,人少,车少,没有宾馆,没有餐馆,没有商店,非同寻常的自然风光,非同寻常的娱乐活动,37,从金字塔到故事框架,大标题A小标题1小标题2ab大标题B小标题3小标题4大标题C小标题5小标题6小标题7,主题思想,主题思想,A,B,C,1,2,3,4,5,6,7,a,b,38,出发去建造坚固的金字塔！,
