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1、2023/9/14,1,再造管理体系回归管理本质,培训介绍,目的分析企业贯标“两张皮”的根源，提出根治这一顽症的解决方案。期望期待各位学习并掌握管理体系的实质，以提高管理体系有效性。内容一、贯标工作的现状二、根源分析三、解决思路和方法,一、现状成绩,对我国从计划经济向市场经济转化发挥了积极作用；对我国经济建设的发展起到了促进作用；证书成为国内外贸易的通行证；各类组织质量工作的意识得到了一定的提高；丰富了质量管理的手段和方法；组织的管理水平和产品服务质量得到了一定提高；培养锻炼了一批管理型人才。,一、现状面临的形势,认证企业数量平稳增长，认证价格越来越低；获证企业收效不大，拉大了与期望的差距；认
2、证从业人员队伍增长迅猛，服务能力不足；认证公信力有所下降，担忧认证前途人士日趋增多。,浑水摸鱼随波逐流急流勇退怨天尤人,负面态度,正面态度,前进中的问题自强不息寻找症结 对症下药,一、现状主要问题,企业“买证”以偏概全企业压低费用推卸责任认证服务压价竞争别无他法咨询认证“一条龙”舍近求远,主要问题到底是什么？,组织投入了大量的人、财、物以及时间，但是不能满足组织的顾客和组织自身的需要。,主要问题的表现：两张皮、体系运行有效性差,一、现状主要问题,二、根源分析（一）,二、根源分析（二）,有意的“做假”占少数，是次要矛盾方面；无意的“做假”占多数，是主要矛盾方面。,提高能力是当务之急！,二、根源分
3、析（三）能力不足的集中体现,战略灵魂体系结构过程器官目标功能环境精神,这5个方面出现严重问题！,二、根源分析（四）解决这5方面的问题迫在眉睫,这5个方面的问题，是导致管理体系出现“两张皮”，体系有效性差的根源所在。,解决5大问题是解决两张皮的关键！,三、解决思路和方法,ISO的观点（基础和术语）3.2.2 管理体系 management system 建立方针和目标并实现这些目标的体系(3.2.1)。注：一个组织(3.3.1)的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系(3.2.3)、财务管理体系或环境管理体系。3.2.14 有效性 effectiveness完成策划的活动和达到策划的
4、结果的程度。,最高管理者应确保：a)对质量管理体系进行策划，以满足质量目标以及4.1的要求；b)在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。,5.4.2 质量管理体系策划,最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见7.1 a）。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。,5.4 策划 质量目标,-质量目标：在质量方面所追求的目的,最高管理者应确保质量方针：a)与组织的宗旨相适应；b)包括对满足要求和持续改进质管理体系有效性的承诺；c)提供制定和评审质量目标的框架；d)在组织内得到沟通和理解；e)在持续适宜性方面得到评审。
5、,5.3 质量方针,-质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。,战略,战略是什么？“战略是指组织为谋求长远生存与发展所作出全局性、方向性、长期性的资源统筹规划与行动的系统策划，并在不断变化的环境中取得竞争优势，从而实现相关利益者期望。”迈克尔波特,战略,战略,战略的作用：战略是组织的灵魂；战略是公司前进的路径图；通过战略决策让组织在竞争中取得自身优势；通过战略定位让组织在竞争中与众不同；战略目标让组织在经营与管理策划中找到依据；把质量方针置于全局性战略框架下，使质量管理融入经营主体中，避免“两张皮”问题出现；战略决策的优劣最终反映营业收入增长幅度。,战略,存在的主要问题
6、制定战略规划，仅仅是满足虚荣或某种需求，或即使有战略也束之高阁或成为口号。如：世界一流；未能依据组织战略对经营过程和目标进行展开。如能力要求、资源配置、实现路径、达到的绩效指标、完成时限等；质量方针和目标没有成为战略的组成部分，如抄袭外单位、口号式；战略未在组织内部或外部得到有效沟通。,制定战略的出发点,17,战略应该考虑哪些因素？,1、我们的经营理念是什么？2、企业存在的目的是什么？3、我们的优势何在？4、我们的客户在哪里？5、我们的产品是什么？6、我们如何将产品送达市场？7、哪些趋势和新的因素会改变我们的经营方式？8、我们如何经营企业?,战略过程,制定战略步骤,企业使命与企业愿景,愿景和使
7、命回答“我们的企业是什么以及他应该是什么”（德鲁克），阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定和战略的制定提供依据。又称企业宗旨（方针）、战略展望、战略意图、战略纲领、目标和任务陈述。,企业使命,企业使命(Mission)的概念使命陈述(Mission Statement)是要说明企业的根本性质与存在的理由，它回答了“我们的业务是什么?”这一关键问题,说明企业的宗旨、哲学、信念和原则,根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景。明确的使命陈述对于有效地树立目标和制定战略具有重要意义(为企业战略目标的确定与战略制定提供依据)。企业使命描述了企业力图为
8、自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。,麦当劳,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,企业愿景,企业愿景的概念 企业愿景是根据企业使命为自己制定的长期为之奋斗的目标，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同的、美好的愿望。它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重
9、要组成部分。“我们想成为什么？”,愿景 Vision,沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代本田，70年代：摧毁雅马哈一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司,使命表述,摩托罗拉公司（中国）企业使命：提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者 为摩托罗拉事业部、客户、供应商和合作伙伴服务
10、在领导人才供应系统、质量卓越法、企业大学与教学设计、电子教学、生产制造工艺卓越法、业绩卓越法和知识管理方法提供全面解决方案 企业愿景：我们的业绩优化解决方案将帮助摩托罗拉赢得市场,价值观values,是指期望组织及其员工如何运作的指导原则和（或）行为准则。价值观是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要的和永恒的信条。价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞成或是不屑等问题的判断。,美国出版软件公司价值观的案例,公司经营中遵循最高等级的理论道德标准。力求创新。你是客户时希望如何被对待，就怎样对待你的客户。对客户：提供最好、最具创新的产品；公司开放技术许可；对客户信息绝对保密；提供最优服务。,
11、对公司员工：唯才是用，平等对待；提供一流的工作场所；提供参与公司所有权和经营管理方面的机会。对股东：通过公司发展和资源的节约使用等措施为股东提供超出一般水平的投资回报。对社区：支持慈善事业和公益项目；争做就业和经营管理的典范。正因为如此，该公司连续几年在财富杂志关于“最受欢迎的雇主”问卷调查中排名第五。,企业战略目标,1、概念：企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。是在具体的时间框架下应达到具体的业绩目标。目标体系的建立是将企业使命和愿景转化为具体的业绩目标，如果企业使命与愿景没有转化为具体业绩目标那么企业使命与愿景的宣言也仅仅是一些美丽的词句。如果企业管理者在每一
12、个关键领域都建立目标体系，并为达到这些设定目标而采取适当的行动，这样就有可能获得较好的结果。对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的创始人之一比尔休利特）,企业战略目标的内容,以下列出10项战略目标的内容，但并不一定都要把这10项内容全部变成战略目标，找出对本企业发展最起关键作用的指标作为企业战略目标即可。这10项指标并没有把作为企业战略目标的全部内容都包括进来，每个企业仍可根据自己的具体情况列出适合于本企业的战略目标。应该根据企业的具体情况有重点地突出几项对企业未来发展具有关键作用的战略目标，这样可以集中企业力量把要办的事情办好。,企业战略目标的内容,盈
13、利能力。生产效率。市场竞争地位。产品结构。财务状况。企业的建设和发展。企业的技术水平。人力资源的开发。职工福利。社会责任的目标。,战略目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,体系,什么是体系体系(系统)system 相互关联或相互作用的一组要素。管理体系 management system 建立方针和目标并实现这些目标的体系。
14、,体系,体系,体系的地位和作用体系为战略目标服务；重要性在于要素之间相互作用、相互关联。,体系,问题及危害机械的套用标准条款编制质量手册；没有结合组织自身特点识别过程；过程之间的关系以及相互作用没有表述；管理体系与整个经营体系脱离。,体系策划,体系的基础是过程，所以过程识别是关键。标准4.1a)指出：组织应识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用。过程识别工具，如卓越绩效模式推荐：价值创造过程和支持性过程；质量管理体系的过程化方法的指南ISO/TC176/SC2/N544R；IATF汽车行业推荐：COP、SP、MP过程。,ISO/TC176/SC2N/N544R,ISO/TC176/SC2
15、N/N544R,顾客导向流程,IATF,1.市场分析/顾客要求；2.投标(成本分析、核算)；3.订单/要求(合同评审)；4.产品和过程设计(产品 实现、设计和开发)；5.产品和过程验证/确认；6.产品生产(供应商)；7.交付；8.支付(财务追踪)；9.担保/服务；10.销售/顾客反馈。,IATF,过程识别,COP-顾客导向过程（Customer Oriented Process）：是指那些直接与外部顾客连接和/或着重于外部顾客的过程。SP-支持过程：也称为(辅助过程),对COP起支持作用的过程，例:设备/设施管理、工装管理、产品标识和可追溯性等等。MP-管理过程：由管理层参与的一些过程，例：管
16、理评审、内审、持续改进、资料管理等。,管理过程MP1-MP5与所有过程均相关,章鱼图组织三类过程的相互关系,服务业流程简图,需要/结果,过程,文件,测量,组织,顾客,体系策划注意事项,找出创造价值的过程、支持性过程、管理过程；理顺相互关系；手册体现系统。,过程,什么是过程过程 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。注1：一个过程的输入通常是其它过程的输出。注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。下图中描述输入和输出的基本方法。,过程,过程,过程的作用过程是体系的基本构成；控制了过程，就控制了结果。“业务流程是由一种或多种输入和能够产生出对顾客有价值的输出所组成的一
17、系列活动。”米歇尔哈默,过程,常见问题与危害过程识别错将条款（要求）当过程，未考虑过程间的作用关系，如内部沟通、8.4数据分析等；对过程控制策划考虑因素不全；编制程序文件基本是依据标准条款要求编写，与复杂的实际过程脱节“两张皮”；过分要求“满足”标准，束缚了组织的手脚。,过程,问题举例6.2人力资源管理多数情况只写了培训管理；而不是将人员岗位能力要求的制定、人员聘用、调配、使用、发展、培养、考核、淘汰等环节进行管理规范；还有标准的其它要求也适用，包括5.4目标、8.4数据分析、8.5改进等，为此人力资源工作的战略策划与日常计划、总结考核分析工作也是重要内容。,过程,问题举例7.2与顾客有关的过
18、程编写了“产品要求的确定与评审程序”或者称为“与顾客有关的过程管理程序”等，内容也是按照产品要求的确定、评审、与顾客关系管理等为脉络来编写；实际的工作习惯往往是市场分析、信息跟踪、投标管理、合同签订、过程跟踪、后续服务等，甚至顾客满意情况调查与分析。这些应当是程序文件的主要章节。,过程,产品实现过程,过程,过程策划、分析工具乌龟图,乌龟图内审过程举例,乌龟图采购过程,过程,注意事项：必须与实际过程吻合；促进原有制度的完善，不是另起炉灶；利用过程分析的结果；编写程序文件要利用逻辑框图；运用5W1H的程序语言描述。,目标,目标,什么是目标？质量目标质量目标在质量方面所追求的目的。,目标,地位和作用
19、大师的观点“并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作。所以，管理者应该通过目标进行管理。“企业的使命和任务必须转化为目标。”-彼得.德鲁克,ISO的观点（基础和术语）3.2.2 管理体系 management system 建立方针和目标并实现这些目标的体系(3.2.1)。注：一个组织(3.3.1)的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系(3.2.3)、财务管理体系或环境管理体系。3.2.14 有效性 effectiveness完成策划的活动和达到策划的结果的程度。,目标,认识目标的重大意义目标使我们产生积极性；目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标使我
20、们有能力把握现在；目标有助于评估进展；目标使我们未雨绸缪；目标使我们把重点从工作本身转到工作成果。,问题与危害：不能反映管理的意图，为了有而有，脱离实际；不适宜，不能与组织的内外部现状相适应，太高或太低，如：不考虑实际水平：如产品一次交验合格率100%等；某公司的优良品率68，而实际为25，有些根本就是“纸上谈兵”，“空穴来风”；产品的加工精度定为0.001，而企业的加工能力只能达到0.01。不全面，缺少效率、周期等方面的内容；不可测量，没有相应的测量方法，如：人为确定顾客满意度为80但没有抽样方法、具体的满意项目标准及计算方法。,目标,目标展开,方针来源于组织的战略总目标,目标,注意事项目标
21、必须反映意图；制定目标要与组织的管理基础相适应，遵循“由无到有”、“先易后难”的原则，从定性到定量，再渐进量化的深度；应当对结果制定目标，不要与原因并列在一起；一个大过程往往由若干个子过程并联或串联而成，所有过程都有其目的，但目标制定要依据其重要性和测量的经济性考虑；确定在过程的何处（点）制定目标（即检测点）非常重要；某个过程的结果涉及多个特性，考虑不同的特性对结果的影响程度不同，赋予不同的权重。,环境,环境是什么创造这样一种环境促使管理最核心的对象人能够积极主动地为体系运转做出各自的贡献；是组织的最高管理层为体系运转提供动力的一系列举措，包括激励方式、文化氛围和领导主动参与等。,环境,2.领
22、导作用,b)领导作用 领导者确立组织的目的与方向保持一致。他们应当创造并保持良好的内部环境,使员工能充分参与实现组织目标的活动.,环境,突出问题领导作用发挥不足；成为少数骨干的工作，其他人袖手旁观；激励机制不合理；干多干少一个样；缺乏不断反思、持续改进的意识。,环境,特点管理有规律，管理无定式。,环境,如何创建良好的环境：领导的风格与魅力；全员参与，团队合作；更安全?质量更好?成本更低?生产力更高?激励机制；共享价值观；学习型组织；以人为本，和谐组织；等。,总结,战略、体系、过程、目标和环境等是组织成功的5大要素；是解决“两张皮”的有效途径；完全体现质量管理八项原则，且缺一不可。,八项原则与五大成功因素的关系,1 以顾客为中心 2 领导作用 3 全员参与 4 过程方法 5 管理的系统方法 6 持续改进 7 基于事实的决策方法 8 互利的供方关系,战略体系过程目标环境,再造是实现管理突破的必由之路,回顾过去 找准问题 研究对策实施突破,获证组织可能的行动,导入培训，启发认识；管理体系重新评审其适宜性、有效性，统一思想；制定体系再造的工作计划。明确需要解决的主要问题；预期目标；工作步骤；组织保证；必要时的外部支持。,管理在于行 不在于知知易行难 行胜于言,
