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1、提高管理规范性,*有限公司2010年第二次工作会议,管理流程的重要性,公司是一个运行的活体信息流资金流物资流把各种流用管理流程规范的目的准确性高效率控制和防范风险管理流程就是保证这些流通畅、正确的工作方法和规则。ISO9000质量管理体系明确要求每个动作必须有依据-流程。依照流程执行，有准确的执行记录。,管理流程的基本因素,人-参与活动的主体岗位职责权限程序信息的流转顺序执行要求审批要求办理要求回报、检查、考核载体-应有明确格式规定，以保证信息完整。纸电子档-邮件OA系统,制定管理流程应注意,必须形成管理闭环事件发起审批执行检查、考核、总结每一环节必须有输入（依据）、输出（结果）可操作性。结合
2、公司、部门的实际情况。必须使所有参与者能熟练掌握。必须有监督检查机制。可以是本流程，也可以是其它流程，也可以两个混和使用。应有对意外事件的处理方法。,公司的财务流程,基本流程申请-审批-执行-备案-回馈申请是流程的发起，由流程规定的人员执行输入自行决定。下级要求和其它部门建议经本人思考后作出决定都归入此。会议决议领导指示输出（申请报告）应详细说明理由、原因。申请不只是给直接领导看的，而要说服所有审批流程上的人。要明确诉求。申请要求的目标要非常明确。应提交审批人。同时抄送相关人员以提高效率。,公司的财务流程（续一）,审批由公司各级管理人员执行经理、项目经理-主管副总经理-财务部-总经理经理主要负
3、责审核申请是否合理、必要性、是否有助于达成部门经营目标。副总经理主要从公司角度审核申请内容必要性、合理性、对公司经营目标达成有帮助、是否符合公司有关规定财务部审核内容主要是：申请内容是否合理、合法；是否符合公司规定的标准、流程；是否符合预算要求；是否需要有其他的资料支持；根据公司财务状况提出建议和意见总经理主要审核申请是否符合公司长期利益，尽量做到长短兼顾；从公司经营角度，对申请内容做出判断和决定所有审批人员都可以按照规定，要求申请人补齐或补充足够资料。也可提出执意要求申请人给予说明。申请人应给与合理解释。总经理有最终决定权。任何审批环节根据自己的职责和专业提出意见和建议，并提出同意或反对的意
4、见和理由。审批是一个交流和沟通的过程。中间有多次反复、讨论都是正常的。只有各方充分发表意见才能使决策更为正确、有效。,公司的财务流程（续二）,执行-所有流程的目的就是为执行审批的过程中包含了对执行基本要素的要求WhoWhenWhatWhereHow执行必须准确、及时。打了折扣的执行必定南辕北驰。超过有效时间的执行没有意义。必须按照已经确定的方式来执行。执行过程中发生了问题应该立刻报告，并提出解决意见。执行人负责执行情况。申请人（如果不是执行人的话）应该对执行结果给予关注。,公司的财务流程（续三）,备案是公司财务管理流程里非常重要的环节财务部负责有关财务申请的备案。申请人和申请部门也应留存有关记
5、录。备案的资料可以为决策、统计、核查提供依据。也是追究责任的重要证据。,公司的财务流程（续四）,回馈-完成闭环管理不容忽视的一步回馈就是把执行结果向相关人员报告应尽量将结果报告给每个流程里的人。对下一个行动有影响的人，必须得到报告。财务的执行都要回馈信息给申请人、审批人及其他相关人员。借款、报销、预算、统计等等,公司的财务流程（续五）,公司财务流程执行过程中出现的问题申请理由不充分“这是领导的要求”“上面知道我说的是什么”“反正我是为公司好”遇到质疑做不出或不愿意做出解释和澄清工作不细，仅凭大概和经验进行判断。受到质疑时无法给出有说服力的理由。认为别人不够专业只要照自己说得去做就是了。管理制度
6、和流程本身就有风险控制功能，公司必须从制度上对运营有所控制。审批是一个沟通、了解、交流的过程。每个审批都是申请人和审批人的沟通过程。,公司的财务流程（续六）,公司财务流程执行过程中出现的问题（续）同一件事不同的申请应有不同的流程。例如：请示、借款、报销是各自独立的流程，不能混在一起。每件事的目标要求都是不一样的。请示要做某事，获得批准。说明同意这件事情进行准备工作。可能还有具体价格、操作细节等问题需要同意后才能进一步落实。借款获批。同意具体实施方案，要求立即执行。有些情况下可能不会获得批准，如价格问题、时机问题、有其它的机会出现等等。报销审批。重点审查财务过程是否合规、合法；费用支出、报销是否
7、合理、合法；在执行过程中产生新的问题等。属事后监督型。书面申请是必须的（包括电子邮件。公司的OA系统是以后的方向，逐步完善了就要求全面使用），重要事情必须留下证据。口头申请在紧急情况下是不错的选择。审批过程中的口头说明可以更加全面、完整表达意思。,公司的报告制度要求,例会公司每周一上午召开公司例会。各部门经理必须汇报上一周工作和本周计划以及其它重要问题。工作情况：退服分析；工作进展分析；上周主要工作汇报；下周主要工作计划。客户情况报告；人员、驻点等情况报告。公司财务分析和人力资源报告。针对一周的情况提出工作要求和总结。做出会议决议。会后发给每个参会者会议纪要。无法参会者必须用电子邮件提前发来参
8、会内容。各项目部的周例会、月例会会议纪要必须抄送公司所有领导。各驻点有条件的也应组织周例会，并上报会议纪要。石家庄辛集做得好。公司每半年或季度召开一次工作会议。,公司的报告制度要求,日常定期工作报告-周报。一周的总结和下周的计划。是目前普遍的报告。但是存在问题需要改善应该对一周工作情况做出分析，并提出切实改进意见。不能只是数字的罗列。对于出现问题如何避免再犯。除了代维之外的工作极少提及。关于费用、培训、车辆、驻点、员工、客户等等都可以在周报中反映。下周的计划只是简单提一下。下周打算做什么、怎么做、如何实施、需要什么资源、资源准备情况如何、可能发生什么意外变故、发生变故如何应对？,公司的报告制度
9、要求,日常定期工作报告-月报。属于中期报告。对一些中长期情况和事件作出回顾、分析和总结。目前存在的问题经理以下很少见到。内容同周报一样，仅仅局限在巡检、抢修、发电的简单数据统计上。缺少深入的分析，和对未来的指导。对费用控制、车辆使用、人员培训、客户关系、团队建设、零星工程、新的市场机会把握等等都极其缺乏。故障处理的分析，技术经验的总结完全都没有。创新意识不够。,公司的报告制度要求,日常定期工作报告-半年报、年报中长期报告。对一段时间以来的工作进行全面总结。较长时间可以抹平偶然性的数据凸凹，可以更多的做数据分析。公司年终的述职报告制度就是年报的一种形式。目前存在的问题概念性的多，量化的数据少；没
10、有什么可说的。这些都反映了平时数据资料的收集不够。总结分析性的少。我们作总结目的是对今后的工作产生指导。如果只是现象和数据的罗列，就失去了最主要的目的。从一个侧面表现出工作的主动性差。高度不够。我们的管理者多数是从基层干出来的。习惯性地还是从原来较低岗位考虑问题。或者直接把员工的要求转达，做传声筒。我们要求在中长期报告中应站到高一个层级看待问题。对未来的计划做得不够，创新性意识需要加强。作为一个管理者要勤思考。,公司的报告制度要求,不定期报告和专题报告对于突发事件、重大事件、阶段性成果或者遇到大的问题应有不定期或专题报告。对这些问题作总结、分析、请示、寻求支援。要注意报告的提交和抄送范围根据情
11、况有所不同。目前存在的问题对这种报告的意识比较差。这些事情往往对公司、部门工作产生重大影响。有些影响是潜在的、大范围的，如果及时处理就有可能消除或减少损失。这些事件的处理过程和结果可以成为经验教训的总结加以推广。不必使所有人都去经历同样的曲折。一个人、一个团体应善于从别人处吸取经验教训，同时也应跟别人分享。对事件的报告不细。通常是简单说一下过程。没有详细描述、分析、经验教训的总结。还应注意人、财、物的分析。技术性的报告太少。我们是科技公司，不能对技术、故障抢修等经验进行积累；把经验推广、错误避免，我们就难以进步。,总结报告是管理者的基本功,数据和信息统计、分析及总结等案头工作是管理的最基本手段
12、。没有总结、分析就不可能发现问题的关键点。不能发现问题，如何指导工作？没有归纳总结，如何进步？总结、分析是思考的过程。不能嫌烦、怕难、有抵触心理。管理者的本职工作就是这样。不具备这些基本能力就是不称职的管理者。可以提高管理者的素质和能力。可以避免管理者因为个人能力素质的不同对工作产生较大影响。公司想要健康发展，三年达到创业板上市要求，需要各位管理者跟上公司和社会要求。现在这些要求只是最基本的要求，今后随着公司成长要求会更高。对跟不上的管理者要有督促检查甚至处罚的办法。不称职那就只有换岗、培训。实在跟不上就只好掉队了。大家要从思想上解决问题，要有紧迫感和危机感。,总结,我们对工作全面加以规范，是为保证工作顺利完成。尽量减少人为因素产生的不利影响。工作流程的制定和严格执行是全体参与者的共同责任。流程执行是一个沟通的过程。各级人员必须有强烈的主动沟通意识，不能逃避、回避。目前公司的流程制定和执行过程中还有许多问题。需要不断完善和改进。要从思想上积极适应，成为习惯。,
