管理学培训讲义.ppt

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1、管理学基础知识,培训目标,培养各层管理人员的基本管理技能与素质。,本门学科的主要参考资料,美斯蒂芬罗宾斯：管理学（第四版），中国人民大学出版社，2001年，MBA核心课程之一,美国调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国各类企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。国内95%的管理人员不懂管理学，导致工作效率低下，和同事关系紧张，有辞职的念头。,为什么要学习管理学？,为什么要学习管理？,改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益(1)对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。(2)对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组

2、织的内部运作方式.,5,第一章 管理者与组织导论,管理的概念,管理，同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。,管理的双重特性,科学性：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。客观规律性，反对经验论艺术性：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。实践性，反对模式论,8,四大管理职能简介,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）,激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？),衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）,管理同时追求效

3、率与效果,10,管理学的特征,管理学的科学性：具有普遍性与一般性 管理学的艺术性：强调实践与创新管理学是一门不精确的学问,企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。,13,管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。,管理工作职业化,管理者的概念,是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如监工、科室主任、院长、部门经理、副总裁、总裁，以及首席执行官等,管理者的层次,返回,不同层次管理人员的工作差异,管理者的素质,1、管理者

4、的角色：管理者扮演着很多角色。2、管理者的技能：领导、沟通、技术3、有效管理者与成功管理者：,返回,管理者扮演的角色,18,亨利明茨伯格：涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者,管理层次与管理技能,高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员,沟通技能,领导技能,技术技能,沟通技能,沟通技能,有效的管理者成功的管理者,？,平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。两者

5、关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。,第二章 管理的演进,21,历史背景,20世纪前，在管理方面的主要贡献 1、埃及金字塔的建设 2、亚当斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。3、产业革命：提高效率,22,多样化的时期（20世纪前半期）,泰勒（科学管理之父）：1911年提出科学管理原理。1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。3、在科学的方法下

6、，与人合作。4、管理人员和工人各负其责。,23,近年来的趋势：趋向一体化,60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。（权宜应变）,24,决策：管理者工作的实质,决策制定的过程识别问题 确定决策的标准 给标准分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果,25,直觉

7、决策的日益流行,何时最有可能使用直觉决策的方法呢?有以下八种情况：(1)存在高不确定性时；(2)极少有先例存在时；(3)变化难以科学地预测时；(4)“事实”有限时；(5)事实不足以明确指明前进道路时；(6)分析性数据用途不大时；(7)当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；(8)时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。,26,决策的类型,（1）程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策。（2）程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一真正的困难在于确定问题。（3）规则：一种清晰的陈述。告诉管理者应该做什么，不应该做什么。同政策相比较：政策使管理者沿

8、着特定的方向考虑问题，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。（4）非程序化决策：这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。综合分析：低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化或完全非程序化的，我们最好将决策看作是程序化为主或非程序化为主，而不是绝对地将这两类决策看做非此即彼。事实上采用程序化决策有利于提高组织效率，只要可能，管理决策都应该程序化。,27,全体决策,1群体决策与个人决策优点

9、和缺点（1）优点：信息更完整，方案更多，对方案的接受程度更大，以及更具合法性（2）缺点：耗费时间，它可能被少数人所左右，产生遵从的压力并是责任不清2 效果和效率：群体决策比个人决策有效与否，取决于如何定义效果。群体决策趋向于更精确，创造性更有效，能制定出更广为人接受的方案；个人决策上速度上更优越，效率更高。但离开了效率的评价，效果就无从谈起，在决定是否采用群体决策时，主要考虑的是效果的提高是否足以抵消效率的损失。3 改善群体决策的方法（1）头脑风暴法：利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。（2）名义群体法：在决策制定过程中限制讨论，参加会议时群体成

10、员必须出席，但独立思考（3）德尔菲法：一种更复杂更耗时的方法，除不需要群体成员列席外类似于名义群体法（4）电子会议：将名义群体法与尖端计算机技术结合,28,第三章计划的基础,29,计划的类型,以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。(月度计划、周计划、日计划)计划的时间框架分：短期计划 长期计划 计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于

11、生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。,30,不同层次管理人员的计划,31,目标管理(MBO),目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定,步骤如下：1、约定组织的整体目标和战略。2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。3、单位管理与其上同一道合作具体目标。4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。6、实施行动计划。7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现 MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素

12、，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。,32,战略管理,战略管理层次：公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。事业层战略：设计怎么在每一种事业领域内竞争。寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略。,33,战略管理过程,确定组织当前的宗旨，目标和战略。分析环境 发现机会（O）和威胁(W)分析组织的资源 识别优势(S)与劣势（W）：与众不同的能力重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。制定战略

13、。实施战略。评价结果（控制）,34,市场机会波士顿（BCG）矩阵,35,高,低,高,低,市场机会进入门槛与退出障碍,36,进入门槛,退出障碍,市场机会-波特五力分析模型,波特的观点，没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的事达到超过平均水平的绩效。他认为，管理当局必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。管理当局当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力地位。,37,问题思考,企业战略该选择专一化还是多元化？,38,

14、计划的工具和技术,预算甘特图PERT网络图盈亏平衡分析线性规划概率论边际分析（增量收入要超过增量成本）,39,甘特图,40,PERT网络图,41,盈亏平衡分析,42,时间管理,第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。第二象限是重要但不紧急的事。比如，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等等。第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花

15、很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。,43,第四章 组织的基础,44,权力,传统的观点：1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉 2、职权与职责对等(职责 行职责 终职责 3、职权关系形式 直线职权 参谋职权 现代的观点：1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.2、权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量.奖赏权力 带来正确,有利结果的权力.合法权力 与职权同一概念.专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力感召权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.,45,管理的跨度,传统的观点：通常不超过6人 1、随着管理者在

16、组织中职位的提高,管理跨度减少.2、主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.现代的观点：1、管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作；一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。2、管理跨度权变因素：下属的成熟度下属工作地点的相近性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进性组织文化凝聚力管理者和管理风格,46,组织与职务设计选择,47,48,直线职能制组织,事业部制组织结构,49,矩阵式组织,50,职务设计：有机的附加结构设计,1、任务小组结构：一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单

17、位人员参与的内容.优点：使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力。适用条件：组织中那些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。2、委员会结构：将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构。优点：使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了灵活的应变能力。适用条件：需要跨职能界限的专门技能的组织。,51,职务设计选择,职务专业化：将职务化分为细小的任务.职务扩大化（横向扩大）：通过增大职务范围而使之得到横向扩展。职务丰富化（纵向扩大）：通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展。职务转换：周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向

18、转换。优点：拓宽工作领域，给予更多工作体验，能为高度层职务作准备。缺点：增加培训成本，导致生产率下降。造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上。使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响。非自愿对员工进行职务轮换，会导致旷工和事故增加。工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体。,52,人力资源管理,1、管理者与人事部门的关系 不论组织是否设立人事部门，每个管理者都要负责本部门的人力资源决策。2、人力资源管理过程 步骤：（1）人力资源规划（2）通过招聘增补人员确定和选聘有能力的员工（3）通过解聘减少人员（4）进行人员甄选（5）定向：将新雇员引入组织和职务的过程（6）培训使之能适应组织和不断更新

19、技能（7）绩效考评知识的能干的员工（8）职业发展能长期保持高绩效水平的能力（9）满意的劳资关系能干，杰出的员工。作用：旨在一系列步骤，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。3、重要的环境力量 政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）像性别、年龄或民族这样一些标准。管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。,53,员工培训,技能分类 技术技能 人际关系技能 解决问题技能 培训方法 在职培训 职务轮换预备实习脱产培训 课堂讲座 电视录象 模拟练习 仿真培训（雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训）,54,绩效评估,

20、绩效评估的主要用途：例：某公司生产部的绩效考核指标（KPI）,55,职业发展,关心员工职业生涯原因：（1）着眼于职业发展，将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光（2）提高组织吸收和保留高素质人才的能力职业阶段：,56,管理生涯成功要领,审慎选择第一项职务 做好工作展现正确的形象了解权力结构获得对组织资源的控制保持可见度不要在最初的职务上停留太久找个导师支持你的上司保持流动性：乐于转换到组织中的其他地理区域或职能领域工作考虑横向发展,57,第五篇：领导的基础,58,管理者与领导者的区别,管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。领导者

21、可以是任命的，也可以是一个群体中产生出来的，领导者要以不运用正式权力来影响他人。,59,需要层次理论：马斯洛,60,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,X理论和Y理论,X理论以下面四种假设为基础（亚洲企业）：(1)员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。(2)由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。(3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。(4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论基于这样的假设（欧美企业）：(1)员工视工作如休息、娱乐一般自然。(2)如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。(3)一

22、般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。(4)绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。,61,管理方格论,62,权变领导理论,63,鲍莫尔提出的领导者品质清单,(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人

23、尊重。,64,有领袖魅力的领导者的关键特点,自 信：有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心远 见：他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表述目标的能力：他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量对目标的坚定信念：他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲不循规蹈矩的行为：他们的行为被认为是新颖，反传统，反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬作为变革的代言人出现：他们被认为是激进变革的代言人

24、而不是传统现状的卫道士环境敏感性：他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估,65,事务型领导与变革型领导,事务型领导者这样的领导者，他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者 变革型领导者这样的领导者，他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。变革型领导是以事物型领导为基础，优于事务型领导,66,男性与女性的领导方式,女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型或指导型的风格。女性更乐于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋于的正式权力作为影响基础。男性运用事务型

25、领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。,67,授权,管理跨度显著增加：10多年前，一名管理者的管理跨度仅为10人；而今天，同样一名管理者要监督35名员工的工作。对所发生的问题最了解的人需要进行快带决策授权工作几乎总是与集中培训相伴随。当员工提高了技术、能力和自信后，授权过程成功的可能性也增加了。,68,授权的技能,授权是不是放弃权力？首先，必须预测到并接受下属所犯的一些错误；其次为了确保错误的代价不超过学习的价值，需要进行充分的控制。,69,冲突,70,有效的沟通,沟通方法：口头方式、非语言方式、体态语言、语调、电子媒介有效沟通的障碍（1）过滤：故意操纵信息，使信息显得对接受者更

26、有利。（2）选择性知觉：在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。解码的时候还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。（3）情绪：接受信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。（4）语言：同样的词汇对不同人的含义不一样。有年龄、教育、文化背景三个最明显的因素。（5）非语言提示：非语言线索与口头信息不一致时，接受者会感到迷茫，且影响信息的清晰度克服沟通的障碍：运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪、注意非语言提示人际交往技能：商务礼仪的培训,71,第六章 控制的基础,一、什么是控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程二、控制的重

27、要性：监督目标是否按计划实现和上级的权力是否被滥用三、控制过程：（1）衡量实际绩效（2）将实际绩效与标准进行比较（3）采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准,72,控制的类型,1 前馈控制：是以未来作导向的控制，是用来预防预期问题的产生2 同期控制：是一种发生在一项活动进行之中的控制3 反馈控制：是发生在活动结束之后的一种控制,73,控制的焦点,1 人员：管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题2 财务：如何来减低成本并使资源得以成分利用3 作业：用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题4 信息：在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据5 组织绩效：,74,关于TQM,能否成功

28、地应用TQM中的一些概念，如小组、设置基准、培训、员工授权等，取决于公司当前的表现：对表现差的企业：增加各种形式的培训。重点是部门和跨部门的小组。发现和解决小问题小组有助于表现差的公司开始改进质量的努力。但是当公司的绩效有所改进以后，这时可以解散并转向更大范围的战略问题。在这里，不要设置基准，因为它容易导致设置不合理的目标从而挫伤提高质量的努力。也不要对员工授权，因为他们通常还没有接受过如何使用授权的培训。对表现中等的企业：简化公司作业过程，如设计。集中精力培训解决问题的能力。对表现好的企业：设置基准去检验新的处理过程、产品、服务等。鼓励举办公司范围的质量会议。向授权雇员积极委让决策权。不要增

29、加部门内的小组，因为这会阻碍跨职能部门的合作。,75,关于JIT（精益生产）,JIT 系统并不适用于所有的制造业企业：它要求供应商位于制造商的生产线很近的地方，并且供应商能够持续提供无缺陷的原材料。这种系统还要求供应商与制造商之间有可靠的运输工具连接；原材料的有效接收、处理、分发；精确的调控生产计划等。如果这些条件能够满足，JIT就能够帮助管理人员降低存货成本。过分地强调JIT的好处经常会给供应商增加负提。,76,常用管理工具一,目标管理（Management by Objectives,MBO）标杆瞄准（Benchmarking)危机管理（Crisis Management）绩效管理（Man

30、aging For Performance时间管理（Time-Management）预算管理（Budget Management）5S管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（Zero Defects）供应链管理（Supply Chain Management,SCM）客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）,77,常用管理工具二,ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOT Analysis)波士顿矩阵法（Boston Matrix Analysis）PDCA循环（PD

31、CA Cyc）平衡记分卡(Balanced Score Card)品管圈（质量管理小组）（Quality Control Circle，QCC）零库存（In-Time Inventory）360度绩效反馈(360-Degree Performance Feedback)五力模型(The Five-force Model)TQM全面质量管理ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划),78,常见管理类定律,木桶定律（Cannikin Law）墨菲定律(Moffes Law)羊群效应（Sheep-Flock Effect鲇鱼效应（Weever Effect）飞轮效应（Flywheel Effect）光环效应（Halo Effect）马太效应（Matthew Effect多米诺效应（Domicile Effect）破窗理论（Break Pane Law）路径依赖（Path Dependence）博弈论(Game Theory)80/20原理（80/20 Law）X理论-Y理论（Theory X-Theory Y）,79,中国企业常用管理工具调查,80,