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1、管理新思维与素质培养The Management Revolution商学院 王东民,第六课 组合起来：组织的原则,Putting It Together：The Principles of Organizing,组织与组织工作,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,案例分析：健康协会的组织工作,北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，赵阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神
2、，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸的，而是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量大小来确立部门的组建和岗位的设置。那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工
3、作如何分配？关系如何协调？,学 习 目 标：,设置组织结构的目的。“组织工作”和“组织”的涵义。区分各种不同的组织结构的类型。描述下列关于组织建构的概念和原则。a.指挥权的统一b.工作描述和规范c.分权d.授权e.管理幅度描述组织结构设计与人员安排之间的关系。区别正式和非正式的组织。,组织与组织工作,组织（Organization)的含义和类型 从静态的角度看：组织是一个实体，是为了实现某一个共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合组织必须具有目标组织必须有分工和协作组织要有不同层次的权力与责任制度从动态的角度去看：组织是一项职能性的活动，是指为达到某一目标而协调人群
4、活动的一切工作的总称，即组织工作（Organizing），也是管理学中的组织含义,组织的要素,组织精神战略目标组织结构规章制度物质、技术、设备、信息资金人员,组织工作的内容,组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程，一般具有以下特点组织工作是一个过程组织工作是动态的组织工作要充分考虑非正式组织的影响,组织工作的内容,组织设计职能分析与职位设计部门设计管理层次与管理幅度设计职权设计人员设计制度设计组织运行授权委员会管理团队管理组织变革,组织工作原则,一、统一指挥原则二、分工协调原则三、权责对等原则四、集
5、权与分权相结合原则五、有效管理幅度原则六、弹性结构原则七、经济原则,有多少个组织，就有多少种组织结构形式,由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。,常见的组织结构形式有：直线型组织结构职能制组织结构直线参谋型组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构项目组委员会,组织结构的类型,1.直线型组织结构,其特点是：指挥和管理的职能由组织的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥.优点是：结构简单、责任和权限比较明确，易于统一指挥，有利于迅速作
6、出决定，工作效率高指挥和管理工作集中在组织行政负责人手中，下属不会得到相互抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督缺点是：管理者负担过重，难以胜任复杂职能，若组织规模较大，业务复杂，所有管理职能仍然要由一人承担是比较困难的，且当这位全能的管理者离任时，很难找到一个具有全面知识与技能的接班人去接替他在管理任务繁重的情况下，主管人员容易陷入日常行政事务中，无力研究组织中的重大问题各个部门基本上只关心本部门的工作，横向协调差这种组织结构类型一般是适用于没有必要按照职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理,2.职能制组织结构,其特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法，即在总负责人下设立职能
7、机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位优点是：具有适应现代社会管理分工较细的特点，能够充分发会职能机构的专业管理作用由于吸收专家参加管理，减轻了直线主管人员的工作负担，使他们有可能集中精力实现自己的职责缺点是：实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱不利于明确划分直线领导人员与职能机构人员的职责与权限各职能机构往往从本部门的业务工作出发，不能很好地相互配合，横向联系差过于强调专业分工，使主管人员忽略了本专业以外的知识与技能，不利于培养综合管理者在实际工作中，这种纯粹的职能型组织结构形式一般不被采用
8、,3.直线参谋型组织结构,其特点是：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理该组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员优点是各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作参谋和助手，能够对本部门进行有效的管理，适应了现代管理工作比较复杂且细致的特点各部门都由直线领导人员统一指挥和管理，满足了现代组织活动需要统一指挥和明确责任制度的要求缺点是不利于发挥下级部门的工作主动性和积极性各部门之间相互沟通少，不能集思广益作出决策直线指挥部门与参谋部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上级主管的协调工作量增大，加重了上层领导人员的负担，导致效率
9、低下组织的适应性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应这种组织结构一般适用于中、小型组织,4.事业部制组织结构,突出特点是：管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理 组织按照产品、地区或经营部门的不同分别成立若干个事业部或分公司各事业部实行独立经营、独立核算优点是总公司可以根据各事业部的资料对各产品或地区的情况有所了解，能够迅速作出反应有利于把联合化和专业化结合起来各事业部的主管负责各事业部的计划、调配、控制等工作，有机会从整体观念出发从事事业部的各项管理工作，有助于培养和提高他们的领导素质明确的责任界限和考核也有利于协调职能人员对职能人员的关系，调动他们的工作积极性缺
10、点是对主管人员的要求较高各事业部只考虑自己的利益，影响了各事业部之间的协作，容易导致本位主义总公司与各事业部的职能机构重叠，人员多，费用开支大这种组织结构适用于规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别较大，市场条件变化较快，要求适应性较强的大型联合企业或跨国公司,5.矩阵制组织结构,其特点是：组织本身具有中央职能系统，在组织结构上，按职能划分的垂直领导系统是相对固定的机构，按项目划分的横向领导系统是灵活机动的机构项目小组成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组工作，接受项目小组负责人和原属职能部门负责人的双重领导组织结构具有管理目标和组成人员临时性的特点，又有组织形式固定
11、性的特点优点是：组织管理的纵向联系和横向联系较好地结合起来，加强了各职能部门以及职能部门与任务之间的协调与配合，机动灵活，富有弹性，适应性强项目小组成员来自不同的部门，专业知识结构不同，在知识、技术和管理上容易发挥杂交优势，便于沟通意见，易于接受新观念和新方法，集思广益，对项目能进行较好地控制，获得成功的机会较大项目负责人全权负责该项目的所有事务，既易于与顾客建立良好的关系，同时也获得了进行全面管理训练的机会缺点是：容易产生临时做客的思想，工作的稳定性差需要接受双重领导，当两个部门意见不一致时，就会使他们的工作无所适从，破坏了命令统一原则从职能部门看，人员经常调进调出也会给正常工作造成某些困难
12、这种组织结构形式适用于设计、研制等创新性工作较多的组织，也可用于完成突击性、临时性任务的组织。,管理幅度,1.管理幅度的含义(Span of Control)管理幅度又称管理宽度或管理跨度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数（或机构数）。,2.影响管理宽度的因素管理双方的能力工作性质信息沟通授权与标准化程度地理位置组织发展阶段,集权与分权,.集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散集权与分权的实质是职权在组织中各管理层次之间的分配问题。按集权与分权的程度不同，可形成两种领导方式：集权制与分权制集权制指组织的管理
13、权限较多地集中在组织的最高管理层分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层,.集权与分权的标志决策的数目决策的重要性及其影响面决策的审核,.影响集权与分权的因素决策的重要性政策的一致性 组织的规模组织的成长管理哲学人才的数量与素质营运与控制,案例分析,苹果电脑公司（APPLE COMPUTER CO.)高级副总裁凯文J苏利尔(KEVINJ SULLIVAN)苹果电脑在1974年的起步是企业经营的典型案例。Steve Jobs 和 Steve Wozniak为了实现普通人都能用上电脑的目标在一间车库里创立了苹果公司。到80年代中期，苹果公司获得了巨大发展，个人电脑市场初具规模，几百家其它公司也加
14、入到竞争行列中来。面对新的形势和公司员工之间明争暗斗的麻烦局面。苹果公司感到了建立新的、更有效的组织结构的必要性。,巴塔哥尼亚公司（Patagonia）,公司所有者 YVON CHOUINARD 首席执行官（CEO）克尼斯麦克迪威特 海外合同经理（Off-Shore Contract Manager）罗格尔P麦克迪威特Patagonia公司生产优质的野外服装。公司创建者YVON CHOUINARD根据自己的目标来推动公司组织结构的发展，建立了以设计和营销为重点，将生产分包给其它公司的组织形式。在购买力强大的80年代，它的机构膨胀到600人，机构内部层次重叠。一个机构臃肿的组织不符合Patago
15、nia的价值观，再加上90年代初的经济衰退，该公司精简了组织结构，恢复了原先的经营目标和工作方式。,Thinking Questions:,1.Contrast the organizational needs of Apple Computer Co.during its first few years and at the present time.2.Based on the description provided by Kevin Sullivan of his companys current organizational structure,see if you can diag
16、ram the relationship of Apple Computers work units in a simple organizational chart.,3.Compare Northwest Airlines“rule of seven”with the span of control viewpoints expressed by top managers at Apple and at Patagonia.Do the concerns about span of control seem to differ between the two manufacturing companies and the airline?,
