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1、管理经验之工作感悟,作为与不作为,作为,严格按照职责要求，不折不扣的做好、做细，持之以恒的完成工作任务。,不作为,不能按要求履行自己的工作职责，造成个人或部门的工作质量不达标。,不作为的原因,违法成本过低,成本过低有三种形式,惩罚力度不够及惩罚执行力不到位；岗位含“金”量不足，无所谓的态度；岗位人数过少和职能过于集中。,惩罚力度不够,尤其是80后的人，对惩罚的认识不是很深。如果惩罚力度不够，没有达到伤筋痛骨的效果，那违法就屡见不鲜。提高违法成本，让违法者有破皮流血之痛并达到引以为戒的效果。,惩罚力度不够,注塑车间24小时开机，每6小时/班，共4班。员工正常出勤生产为24元/班，而员工旷工1班的
2、罚款为25元。某美发店，全勤1天为60元/天，旷工1天/200元。,惩罚力度带来的结果,力度不足的后果：管理人员深思，为什么员工不怕罚款，宁愿选择旷工，难道他们不喜欢钱吗？或者钱对他们真的那么不重要。结果分析：金额太少，达不到惩罚的效果。强力度的成果 上3天的班才能弥补惩罚带来的后果，谁敢旷工？,惩罚结果的执行力,某天，看到某车间黑板上写着“某某员工因为什么错误，罚款100元”。“哇，好强的手腕”！当时我是由衷的感叹。但后来了解到的结果，不是这样。“这么大额度的罚款，你们没意见”？“没关系，这是纸老虎，吓吓人，发工资时一分不少的”。感想：这种就干打雷不下雨的管理手段，还有什么执行力可谈啊。这样
3、的好人充斥整个公司管理层，请问公司的管理信用在哪里？,岗位价值含“金”量太低,含“金”量：是指员工待遇。例：客户购买我们的产品，那证明产品具有一定的优势：品牌、质量、价格、服务、信誉等等；而员工选择在公司并尽职工作，那说明公司的待遇方面比其它公司存在一定的优势。反之，和其它的公司差不多，那就无所谓了，不高兴就换工作；而客户也是相同的想法，不好就换掉，反正你的公司给我的条件或感受没什么特别之处。,岗位人数受限和职权集中化,人事忧患意识，是推动公司人事发展最强大的核心动力。如果每天在我身后都一个替代者在跟随，若表现不好就有可能随时会被替换，为了保住这份工作，我必需尽200%的力量。这种意识就是忧患
4、意识，就是人事管理核心力量。,岗位人数受限太紧,一个萝卜一个坑，挖了一个就空了一个位置，这对公司人事管理是最大的阻碍。想换人，一时之间找不到合适的人选。这种现象，势必会造人事管理真空化，难以进行有效调度，久而久之就会出现“缺我不可的现象”。,职权过于集中化,人数受限是人事管理的阻碍，那职权过于集中就是人事管理中的魔鬼。由于特定时期的特殊原因，造就某位员工的能力强，职权大。公司上、下，尚无人能及。这种情况的存在，就是人事管理和日常管理的最大问题。若此人有较高的职业水准是公司最大财富，反之则是公司管理问题的根源。职权过于集中化，就会出现无法调动和自我欲望膨胀；公司的管理制度无法约束，无人可替的现象
5、。因为在较短的时间内，难以培养出合格的人选。,提高员工作为措施,一、增强员工认同感；二、管理问责制；三、绑定员工利益，同公司共发展；四、建立人才储备和权限分化机制。,增强员工认同感,认同感就是获得尊重和认可后的条件反射行为，更多的体现在员工自豪感和满足感。一、完善员工福利二、加强与员工家属的沟通三、加强与员之间的互动和沟通；四、员工可以不讲道理，但管理者一定要方法、时机得当。,完善员工福利,薪水额度就像销售合同中的交易金额，是双方协商的结果。而福利就像合同中的促销条款，是一种额外的物质供应。能够得到非计划中的礼品，是多么荣耀的礼遇。完善公司福利，就等于给我们的员工多点荣耀。荣耀就是人们对虚荣的
6、享受，是“面子”和尊重的双重效果。员工的忠诚度就来源于其的荣耀程度，完善员工福利比加工资的效果更具有长久性和稳定性。,加强与员工家属的沟通工作,员工家属，尤其是直系亲属（先生、太太、父母)，对员工稳定性影响非常大。与家属的沟通工作，等于做好后勤保障工作。一流的后勤保障，才有一流的战斗力。尤其对业务骨干，做好与其的家属沟通工作非常关键。因为业务好，自然可以满足日常的生活需求，但因业务繁忙而无法顾及的家属关系，所以公司的切入是对员工及家属工作的认可。,加强与员工之间的互动和沟通,“同床异梦”是满腹牢骚的员工，对管理现状有不满情绪的心理写照。天天工作在一起，不能说明互动和沟通工作做的好，做到位。貌似
7、神离，就是反应表面上是相容，但缺少良性基础。例：有许多家庭，同样是一个层面的组合，为什么幸福指数有不同的结果。这就充分的说明沟通不是能停留在单方面，是需要互动而且还是多面体的组合。,员工可以不讲道理，但管理者一定要方法、时机得当,管理者是通过方法、策略和时机对员工进行调配，以达到工作目标。若不讲究方法，纯粹的权限管理，势必造成管理问题的突发。越是基层员工，越是不讲道理。这是一种正常现像，这也是管理需要。由于接触面和利益程度不同，员工的追求也就不同。所以针对不同的追求，必需方法得当，否则结果可能是“南辕北辙”。,管理问责制,在“不作为”管理风气中，存在一个通病“错都是员工的，管理人员没有错”。只
8、记住职权，而忘记自己的职责。1、管理职位的定位：是带领部门员工共同完成工作目标，达成企业愿景。“带队”人员同时也是团队成员，既然是团队中出现的错误，那领队者有不可推卸的责任。2、“我不在岗位”，“没人告诉我”等等推脱之词，都说明该管理人员的没有尽到职责要求。,岗位问责制之措施,1、根据现行工作内容，以“对号入座”的原则，制定岗位职责；2、从现有的工资数额中提取“职务”工资（适当的放大）；3、制定管理绩效制度，相应的惩罚在“职务”工资中体现；4、严格遵守金字塔式管理，级级汇报；若越权管理，就会造成一定的混乱（推诿责任）。,绑定员工利益，同公司共发展,绑定员工利益，就是将员工的利益收纳到公司管理中
9、来，利用相应的机制对员工的离职行为产生一定限制作用，从而达到低流失率。一、管理人员：绑年终奖或管理奖；二、业务人员：绑业务提成；三、普通员工：绑工龄利益,利益绑定要求,绑定要求1、绑定就是扣下一部分奖励，待明年发放；2、发放时间：不能放在年初或年末，必需在放年中发放；3、绑定的部分必需有财务单据作为证明，否则存有不信任行为；4、绑定数额不能太大，限在30%以内。,建立人才储备和权限分化机制,人才储备：储备不等同设个闲人在部门中，而将某项工作分细作业，给储备人才留有工作空间。根据人才的发展方向，适时调整其的工作内容和部门岗位。权限分化：建立业务审批流程和机制，杜绝“一支笔”。,人才储备,需储备人
10、才的部门：业务部和生产部 业务部：是公司财富增值部门，关系市场份额及将来的发展，所以人事稳定工作非常关键。生产部：生产部是财富增值的基石、保障，人员的稳定性将绝定了产品的品质和档次。储备人员职务：助理 助理职位是个非常微妙的职位，其是在工作繁忙的情况下产生的，不同与于其它固定的职位。该职位不能主动涉及具体事物（授权才能做），既使撤消对工作没有什么影响。,权限分化,权限：就是指行政管理权和业务审批权。范围：人事招、解聘审批权限；费用暂借和报销审批权限；采购权限及报销审批权限；制定作业标准，建立合格准则。,结束语,企业管理：就是通过一系列的调配工作，让员工在一种可视的体系下，达到自己的愿景。人力资源：充分了解人性，适当的利用人性弱点，针对人性弱点进行正面强化教育，以达到双方认可的满意度。,
