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1、第組織的知識管理與IT,本章大綱,11.1 知識的基本概念11.2 組織知識管理的基本概念11.3 組織知識管理的主要流11.4 組織知識管理的主要科技11.5 智慧型的科技11.6 知識管理的策略與關鍵成功因素,知識的基本概念(1/5),知識的主要定義學者各有各的觀點，但整合來說：知識是儲存在人類的心智模式，或稱參考架構內的一些事實、法則、理論、因果關係架構、Know-how、經驗、價值觀的動態混合體；人類經由認知與學習而獲得，並以此來指導其決策與行為。,知識的基本概念(2/5),知識的主要特色,知識的基本概念(3/5),知識的主要分類架構以抽象程度來分：理論知識 vs.實務知識理論知識(T
2、heoretical Knowledge)指的是利用科學、客觀的方法來蒐集資料證據，並加以歸納、分析及驗證後，所得到的一種概念性的知識。實務知識(Practical Knowledge)指的是個人經由對某一特定事件、工作的實際上經歷，由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、直覺與判斷等，其是一種抽象化程度低（亦即沒有歸納成幾個簡單少數的概念）、詳細、複雜、內隱的知識，較難移轉與學習。以上這兩種知識具互補性；理論知識可演繹及指導實務知識，實務知識可歸納、驗證理論知識。,知識的基本概念(4/5),以可呈現的程度來分：內隱知識 vs.外顯知識 外顯知識：其定義是指：可用文字、數字、圖
3、形或其他象徵物(Symbol)來清楚表達（如手冊、書本、程式）的知識，是可定義、擷取的知識，而且容易溝通。內隱知識：其定義是指：高度個人化、難以正式化、只可意會不可言傳，而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意、潛意識的內隱知識。以儲存的單位來分：個人知識vs.集體知識 員工個人知識：指的是員工自己的知識，包含技能、經驗、習慣、直覺、價值觀等，屬於員工可以帶走的東西。集體知識（或稱組織的知識）：例如：組織內優秀的作業流程、資訊系統、組織文化與團隊協調合作，此為員工帶不走的知識。,知識的基本概念(5/5),知識的階層性資料、資訊、知識與智慧，這四者有其密切的相關性，也有其層次與目的的不同處。其下為
4、資料、資訊與知識的差別：資料：即對客觀的事實或人、事、時、地、物的記錄。資訊：指的是經過處理（如彙整、分類、計算、篩選等）過的資料。其資訊雖有潛力來改變使用者的決策與行為，但本身是客觀、被動、沒有行動力的一種素材；只有透過使用者的詮釋才會產生意義。知識：指資訊透過使用者心智模式的詮釋、思考、歸納等處理過程後，所產生能直接行動的一種能力。智慧：指人類能睿智的、最有效的整合與利用各種不同知識的內隱能力，其相對於知識在程度上更重要、更深、更廣。,圖11-1 資料、資訊、知識與智慧的階層性,組織知識管理的基本概念(1/2),組織知識管理的主要定義指的是組織為了提升存活能力與競爭優勢，對於存在組織內外部
5、的個人、群組或團體內有價值的知識，進行有系統地定義、獲取、儲存、分享與轉移、利用與評估等工作謂之。,組織知識管理的基本概念(2/2),組織知識管理的促進力量、背景與原因21世紀將是個知識經濟的體系時代，由知識掛帥。知識影響企業重要的存活能力：根據研究企業KM的績效，直接影響企業的：(1)創新能力；(2)掌握商機能力；(3)快速反應環境改變的能力；(4)內外部協調能力；(5)內部流程的有效性，以及(6)產品上市的速度等，這些也稱為KM所產出的企業價值，而這些都是目前企業在動態環境下最重要的存活能力。知識的潛力無窮，取之不盡、用之不竭。知識是組織最重要、最難模仿的核心競爭優勢來源：知識內嵌在組織的
6、文化、策略、流程、制度、團隊精神中，很難去瞭解與模仿。,組織知識管理的主要流程(1/10),即組織在進行KM時，主要執行的各種活動。組織KM流程的基本觀念根據Probst(2000)的分類將KM的主要步驟流程分為：1.組織知識的辨識；2.組織知識的外部獲取；3.組織知識的內部創造；4.組織知識的分享與轉移；5.組織知識的利用；6.組織知識的儲存等六大流程。組織知識的盤點組織知識盤點的基本概念組織知識的盤點，或稱知識辨識(KI)，指的是：組織為了獲得其所需要的重要知識，以及有效利用其已擁有的知識，必須先清楚瞭解其內部存在著哪些重要的知識。,組織知識管理的主要流程(2/10),組織的主要知識辨識作
7、法專家黃頁(Expert Yellow Page)：即組織將其內外部掌握重要知識（例如CRM、SCM、全球行銷等）的專家，將其專長、經驗、連絡方式的資訊，利用IT的方式記錄、分類、整理，讓員工可快速地在第一時間找到他們需要的專家。知識地圖(Knowledge Map)：組織將其內部擁有的重要知識，以圖形的方式來顯示各種知識來源的儲存地點、專家所在的位置、任務與知識的關係、知識與產品服務的關係、知識的結構等。且這些資料大都以電子化的方式來組織、分類、儲存、圖示與擷取，其目的在於讓有需要的員工能快速地找到最正確、品質最好的知識。,組織知識管理的主要流程(3/10),組織知識的外部獲取組織知識外部獲
8、取的基本概念即組織透過外部市場的採購、策略聯盟的合作或與相關團體間非正式的交流，而獲得外部有價值的知識謂之。組織外部知識獲取的背景及主要來源與方式在公開市場上採購 非正式的合作互惠交流：亦即透過彼此非正式的關係，而與上下游的顧客、供應商、合作夥伴的互惠交流、互相分享。正式的策略聯盟：組織可透過正式、長期合約的關係，或入股、合資等方式，與其他組織來進行正式且長期的知識分享、交流與合作關係。,組織知識管理的主要流程(4/10),組織知識的內部創造組織知識內部創造的定義是指除了由外部獲取所需的知識外，組織內部的個人、群組及組織整體，透過各種不同的方法（包括創意、實驗、教育訓練、討論、互動等）來增進、
9、強化原有的知識，或創新、開發原來不存在而對組織有價值的新知識謂之。,組織知識管理的主要流程(5/10),組織知識創造的SECI模式社會化(Socialization)：內隱內隱將內隱知識，例如經驗、價值、行為模式，經由內隱學習與同化的過程，由一族群移轉至另一族群（個人、團體、或組織）而產生知識轉移的過程。組合化(Combination)：外顯外顯由現有不同的外顯知識，經由分析、分類、分享及重組產生新的外顯知識的過程，亦即有綜效(112)的效果。,組織知識管理的主要流程(6/10),外化(Externalization)：內隱外顯將內隱知識，例如經驗、技能、心智模式(Mental Model)等
10、外顯化，轉換為可定義、可訴諸文字的外顯知識(Explicit Knowledge)的過程。例如程式設計師程式、建築師藍圖、經理人建議書、記者報導文章、專家專家系統。內化(Internalization)：外顯內隱將外顯知識轉換為內隱知識的過程。員工可經由將理論的知識透過實做來學習，或不斷地教育、學習，例如手冊研讀、利用專家系統來訓練或透過資訊的分析與詮釋，使員工改善其技能與知識。,圖11-2 內隱與外顯知識的轉換,組織知識管理的主要流程(7/10),組織知識的分享與轉移組織知識分享的基本定義知識分享(KS)，指透過各種管道（例如討論、會議、網路、知識庫），組織的員工或內外部團隊在組織內或跨組織
11、間來彼此交換、討論彼此的知識，其目的在透過知識的交流，擴大知識的利用價值並產生知識的綜效(112)。組織知識分享的主要問題與困難個人的因素：害怕失去競爭力、自我價值與權力降低、不知自己具有重要的知識、對自己的知識沒信心、工作安全感的考量、沒有時間與設備可以提供分享，以及預期對方不會回報等皆是。組織的因素：沒有鼓勵KS的文化、沒有獎勵KS的酬償制度與績效考核制度、沒有提供KS的設備與時間空間等。,組織知識管理的主要流程(8/10),組織知識的利用指員工或團隊將所採納、吸收的外來新知識，實際運用到工作流程、問題解決或決策的程度。這是組織的知識能否產生價值的前提，也是最重要的臨門一腳，因為沒有使用出
12、來、沒有行動力的知識是沒價值的。在促進員工勇於利用所學的知識方面，組織有下列的幾個重要議題：要鼓勵創新冒險、利用新知的文化創新失敗及錯誤的處罰問題要破除不是此處發明(N.I.H.)的文化,組織知識管理的主要流程(9/10),組織知識的儲存：知識庫的規劃與設計知識的選擇與過濾：知識選擇的策略觀點支援企業策略目標的知識（策略管理觀點）。支援企業核心能力的知識（核心能力觀點）。有獨特性、差異性、不可模仿性特點的知識（RBV觀點）。附加價值高能形成競爭優勢的知識（競爭優勢觀點）。具有創新性與未來潛力的知識（創新理論觀點）。知識的加工提煉需要對這些初步知識進行清洗、標示、索引、排序、標準化、整合、重新分
13、類與註解等加工提煉的工作。如此才能提升所獲取的知識的品質。,組織知識管理的主要流程(10/10),知識的儲存與擷取此步驟主要是將加工提煉過的知識以適當的結構，儲存在適當的媒介中，並設計多元化的索引或分類目錄來讓使用者方便地擷取，來提升員工易用性認知。知識的更新與重整知識必須根據不同知識的特性，定期或不定期地從事更新、重新分類、淘汰、補強的工作，以維持知識庫的時效性。KM的意涵知識保存最終的目的在於一定要讓使用者可方便、節省心力地擷取到正確、容易瞭解、清楚、簡潔的知識。根據TAM理論，不容易使用、不認為有用的IS是不會有人使用的。此外，上述的步驟也就是一個組織規劃與設計KM中最核心的架構：知識庫
14、的流程與要點。,圖11-3 組織知識儲存包含的主要步驟,組織知識管理的主要科技(1/9),支援KM的資訊科技架構與分類支援組織整體的知識管理系統(KMS)此方面的IT其主要目的在支援組織整體的知識資源，而非支援個人的知識創造，KMS可由兩個角度來瞭解，一個是將其以支援不同的知識結構來分；另一個角度則是以支援不同KM的流程來分析與瞭解KMS。支援知識工作者創造知識的知識工作者系統(KWS)此方面的IT主要是在支援知識工作者的知識創造與獲取，例如：利用CAD來支援產品設計師，以提高其知識創新的效率支援知識的獲取、發掘、儲存與執行的智慧型技術此方面的IT指的是內嵌有人類智慧的IT，例如：類神經網路用
15、來發掘新知識；專家系統用來獲取、儲存知識；而智慧代理人用來執行人類的智慧等。,圖11-4 支援KM的IT分類,組織知識管理的主要科技(2/9),支援不同知識結構的IT,組織知識管理的主要科技(3/9),結構化知識系統(SKS)指的是支援有標準格式(Format)、結構化、外顯知識的分類、索引、儲存、搜尋的資訊科技謂之。而主要支援SKS的功能包括搜尋引擎、文件管理系統、知識庫、企業入口網站(EIP)等支援結構化資訊知識的IT。SKS最核心的工作就是要規劃與設計一個容易使用、容易搜尋、分類清楚、內容正確、具價值、簡潔、易於瞭解的企業知識庫。而這個知識庫的規劃與設計的主要步驟：(1)知識的選擇與過濾
16、；(2)知識的加工提煉；(3)知識的儲存與擷取；(4)知識的更新與重整。,組織知識管理的主要科技(4/9),半結構化知識系統據估計有80%的知識儲存在非結構化的文件中，包括會議記錄、商標圖案、備忘錄、留言板、電子簡報檔、E-Mail、設計藍圖中，這些雖然已經數位化但卻沒有標準格式的所謂半結構化知識，也是公司重要的知識。在此方面有下列幾種主要的IT技術：支援結構文件分類與集群的科技：文件探勘文件探勘(TM)的集群功能在於其能針對各式文件先進行主要詞句的抽取（排除形容詞、副詞、介系詞等），並根據詞句出現的位置（標題或內文）、頻率與距離（例如：電子與商務兩個詞是否隔很遠，還是連在一起）給予不同的權重
17、，再根據不同詞句的權重、比率、順序最相同的文件Pattern來集群。,組織知識管理的主要科技(5/9),支援半結構文件的搜尋工具文件導向的搜尋(Document-Oriented Search)此方面主要的工具包括傳統的關鍵字搜尋、全文檢以及目前的搜尋引擎（例如：Google）依據關鍵字出現的位置、頻率、距離的不同而來判斷其類似度高低而來排列其順序的搜尋等工具。概念導向的搜尋(Concept-Oriented Search)由於文件導向搜尋不具備語意的瞭解，因此內容導向的搜尋會包括KMS的同義字，其主要包含的構成元素，上層歸屬的類別，下層的分類一起呈現出來，讓整個搜尋更有涵蓋性與完整性。支援E
18、-Mail的分類串線的分類工具,組織知識管理的主要科技(6/9),知識網路系統(KNS)此方面的系統主要在支援員工間內隱知識的分享、討論與腦力激盪，注重的是人與人之間的知識交流而不是文件的儲存與搜尋，此系統的基本功能是在提供員工能針對一個問題，透過專家黃頁或知識地圖找到相關領域的專家，可以透過E-Mail、MSN來彼此溝通，並能在線上進行集體討論、分享知識或者是在一個類似線上讀書會的實務社群(COP)上，大家來互動討論知識。此外Web 2.0 上的Wiki、Blog也都是在支援社會網路及知識的聯絡與溝通。,組織知識管理的主要科技(7/9),企業入口網站(EIP)EIP由於其先天設計的功能剛好能
19、支援上述KM的各種結構與功能，因此，其先天上就是一個整合的KMS。何謂EIPEIP是企業為了支援整體的運作，整合了企業內外部各種結構與非結構、靜態與動態的資訊與知識，利用單一的Web介面，並以個人化的需求來呈現的一種網站設計謂之。,組織知識管理的主要科技(8/9),EIP的主要功能與目的EIP的主要功能資訊搜尋功能內容管理功能企業智慧功能協同合作功能個人化功能工作流程管理功能資訊管理與安全機制功能出版與訂閱功能由以上八種功能可見，EIP涵蓋了上述結構化、半結構化、非結構化的三種KMS。因此，EIP後來亦被稱為企業知識入口網站(EKP),組織知識管理的主要科技(9/9),知識工作者系統(KWS)
20、指的是利用IT的科技來協助知識工作者更容易、更有效、更省力的來創造新知識。這些主要的工具包括支援R&D的CAD系統、虛擬實境系統(VRS)、支援系統分析時的CASE、支援理財專員的投資組合模擬系統等。,智慧型的科技(1/10),主要包括可以擷取、儲存、傳遞知識的專家系統，可以自我機器學習、創造、發現新知識的類神經網路系統，可儲存案例，並利用類型比對的方式來提供解決方案的案例推理系統(CBR)，以及可以自動執行智慧型工作的智慧代理人(IA)，這些系統都有一個共通點，就是將人類的智慧內嵌入資訊系統中，是屬於人工智慧(AI)的範圍，以下將逐一說明。,智慧型的科技(2/10),專家系統ES的基本概念即
21、將某個特定領域內人類專家內隱的專門知識(Expertise)以經驗法則(Rule)或其他表達方式存放在電腦的知識庫，再經由系統內推理引擎(Inference Engine)的推理作用來提供專家的意見，或指導使用者解決問題。,智慧型的科技(3/10),ES的系統架構,智慧型的科技(4/10),推理引擎(Inference Engine)：專家系統內根據事實的輸入，用來啟動法則最終獲得結果的軟體系統，可分為前向推理(Forward Chaining)與逆向推理(Backward Chaining)，前者由輸入的事實往前啟動法則，後者藉由目標往後尋求支持的事實。前向推理：ES利用使用者所輸入的資訊，
22、而不斷的向前擊發(Fire)可適用的法則，直到最終達到結論為止。逆向推理：此法與上法相反，ES針對少數幾個可能的結果，先測試某一個結論（例如會破產），然後詢問使用者問題，來確定此結論，前提是否存在？能否成立？，如果成立則繼續往左推進，直到所有需要的前提都成立，而確定此結論的正確性，如果不成立則選擇另外一個路線再往左逆向測試。,圖11-7 專家系統的法則與推理,智慧型的科技(5/10),案例推理系統(CBR)CBR的基本概念指的是以電子化的方式將組織過去發生過的許多案例的過程、問題、解決方案，儲存在案例庫(Case Base)中，並設計許多屬性(Attribute)來區分其特質（例如系統規模、支
23、援功能、專案預算、客戶特性、所使用的技術、主要發生的問題等），然而當有新的問題發生時，使用者輸入各種屬性後，系統內的搜尋引擎，便會去找到屬性最相似的過去案例，並提供最佳解決方案。又或者法官可根據各種不同案例的特色，在CBR內搜尋到過去相類似的判例來參考。CBR對KM的主要支援功能重要案例與解決方案知識的儲存新進人員的訓練,智慧型的科技(6/10),類神經網路系統(ANN)ANN的基本概念與架構是一種模擬人類大腦思考過程的資訊科技架構，可透過過去案例的累積，來學習、修正其解決問題的能力。,智慧型的科技(7/10),ANN的架構其主要模擬人類的大腦架構，其主要特色如下：由許多類似神經元的處理元件(
24、PE)所組成的網路。有一個輸入層、一個輸出層，以及數個隱藏的處理層。每個PE節點對另一節點的影響力，視其不同權重而定。Input代表問題的屬性。Input必須乘以權重，顯示其對下一個PE影響力的強弱，亦即權重不同，Output的結果就不同。由輸入的過去案例，ANN可依據Output與Input特性的關係，決定最好的ANN結構與各路徑的權重，亦即所謂的機器學習。要判斷的新案例輸入後，ANN會自動預測出可能結果。,圖11-9 ANN之應用,智慧型的科技(8/10),智慧代理人(IA)IA的定義IA指的是：被設計來幫助主人（使用者）完成某些特定目的及任務的一些軟體程式，其本身具有某種程度的智慧、學習
25、能力、判斷能力，與獨立自主性，其能在不干擾主人的情況下，利用本身所具備的邏輯推理能力來幫主人自動執行某項任務。其別名又叫：Software Agent、Wizard、Knowbots及Softbots等。IA支援KM的主要任務與功能資訊與知識的瀏覽與擷取：其可Scan成千上萬的文件，並將其主題、關鍵字、內容，儲存並附以Index，讓主人可利用關鍵字搜尋文件，其主要都用在搜尋引擎上。,智慧型的科技(9/10),決策支援與強化員工的知識，例如：Workflow&Task Management IA：如Ginko可以觀察、記錄、比較員工工作流程執行的績效，並找出最有效的方式，且當主人執行工作時，會主
26、動建議、提醒最有效的方式。儲存重要知識，減少重複費時的作業Frequently Asked Questions(FAQ)AgentE-Mail Agent EC的IA主要包括產品搜尋IA、比價IA、協同過濾IA、拍賣議價IA、談判IA等。,智慧型的科技(10/10),整合支援KM不同流程的IT,知識管理的策略與關鍵成功因素(1/5),編碼化與個人化的KM策略編碼化的KM策略(Codification Approach)指的是：當組織面對一再重複發生的客戶問題時，會將KM的重點放在建立知識庫或專家系統，以便記錄及儲存過去的經驗法則等外顯知識，供員工及客戶方便快速的使用。個人化的KM策略(Pers
27、onalization Approach)指的是：當組織每次面對是創新、非重複性、獨一的客戶問題時，組織的KM策略會著重在利用各種方法與工具（例如IT）來支援員工之間的溝通、互動以達到知識分享及綜效的產生，並以此來支援對客戶問題的解答及服務。,表11-3 編碼化的KM策略 vs.個人化KM策略,知識管理的策略與關鍵成功因素(2/5),KM的思考環境不同，KM的策略就應不同Hansen等學者就建議要KM策略的選擇要適合自己的策略，適合客戶的期待、適合自己產品的訴求。兩種策略的比重問題在此方面有兩派主張，Hansen主張80/20的法則，其認為組織支援自己的核心能力要專注，不要想多就是好。相反地，
28、Davenport&Prusak(1998)則認為KM要全面性配合，不僅要支援外顯知識的KB，同時還要支援內隱知識的溝通網路，因為一個組織面對的內外部知識不可能都是內隱，也不可能都是外顯，且兩者都很重要，兩者必須配合互相補強來支援，組織內的KM才能完備。,知識管理的策略與關鍵成功因素(3/5),知識管理實施的關鍵成功因素KMS除了IT外，文化、組織結構、策略價值、導入過程、高階主管支持、獎勵制度的設計也都會深深的影響KM引進的成效。Davenport&Prusak(1999)認為KM的CSF有下列九項：在組織文化方面：要有知識導向的文化員工對知識要有積極正面的態度 員工執行各種KM流程時不能有
29、文化上的障礙在組織結構與技術方面：要有全面性普及的技術結構與組織結構若企業具備比較全面性的技術與組織結構，知識管理專案較容易成功，這其中包括IT Infrastructure。此外組織結構，例如團隊、扁平化組織、網路型組織等（例如CKO），則都會使KM較快上軌道。,知識管理的策略與關鍵成功因素(4/5),在績效衡量方面：要與經濟績效及產業價值結合要能將知識管理與企業的經濟績效結合，才能說服企業來支持知識管理。在專案管理方面：要具備適度的過程導向要有適度的步驟與過程管理，但知識管理專案不需要鉅細靡遺詳述每個步驟。在目標定義方面：要有清楚明確的目的與用語企業推動KM時，要把知識管理的目的，在開始時
30、便界定清楚明確，不要把資料、資訊與知識混淆，其結果會把知識管理專案變成DB或MIS專案。在酬償制度方面：要有分量的獎勵措施KM要的獎勵必須具體、實質且明確，否則難以奏效。,知識管理的策略與關鍵成功因素(5/5),在知識儲存方面：要有標準化但有彈性的知識儲存結構企業儲存的知識如果太有結構（例如DB）會因太僵化而很難表示出內隱、非結構、複雜的知識，但也不能完全沒結構。在知識移轉方面：要有多重的知識移轉管道企業對KM管道要多重多方面的同時掌握，不僅要支援外顯結構知識，也要支援半結構與非結構知識。在管理方面：要有高階主管的支持企業的高階主管對KM要明確，清楚地宣示決心形成上行下效的風氣，並為KM的延續要提供長期的資源支持，且在策略上要決定知識管理的大方向。,
