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1、第八章 组织理论与组织结构,第一节 组织结构的基本内涵,什么是组织结构？,指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。,“现代工商企业是当经济活动达到这样一个水平，即管理的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的”。.D.钱德勒看得见的手,组织设计是选择和进行结构性配置的过程。,组织结构的三种成分：1、复杂性（组织分化的程度）2、正规化（组织依靠规则和程序引导员工行为的程度）3、集权化（决策制定权力的分布）,第二节 组织结构的特征因素,组织结构的特征因素：一、结构性维度因素 描述一个组织的内部特征二、关联性维度因素 描述影响和改变组织结构的关
2、联特征,组织结构的特征因素,一、结构性维度因素1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也 称劳动分工。2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理 所具有的等级数目。3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的 下属的人数。4、集权与分权:,组织结构的特征因素,5、正规化：组织规范化程度。（使用书面文件的数量）6、标准化：用同一方式完成相似工作的程度。7、复杂性：组织各部分的数量。包括纵向、横向、空间复杂性,组织结构的特征因素,8、职业化：员工接受正规教育、正规培训的 水平。9、人员比率：10、部门化：职能 生产过程 产品 顾客 地域 综合工作专门化、部门化、管理跨度、集权与分权、正规化,组织结构的特征
3、因素,二、关联性维度因素1、组织战略2、组织规模3、技 术 a、总体技术（传统制造技术、计算机集成制造技术 CIMS）部门技术（查尔斯佩罗：工程、例行、手工、非例行）b、常规技术、非常规技术,伍德沃德单件小批量大批量连续加工生产,组织结构的特征因素,4、环境（容量、稳定性、复杂性）5、组织的生命周期）Larry E.Greiner的企业组织发展阶段模型图）美国管理学家 奎因和卡梅伦：创业、集合、正规化、精细阶段6、员工素质7、文化,Larry E.Greiner的企业组织发展阶段模型图,第三节 一般组织结构的设计形式,一、组织的结构形式：1、简单结构(simple structure),一般组
4、织结构的设计形式,2、官僚结构(bureaucracy structure)特点：通过职务专门化，制定非常正规化的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度窄，通过命令链进行决策。职能型事业部型,15,3、矩阵结构(matrix structure)-针对两种部门化 形式的融合。,主要优势：1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种 活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动 性与灵活性。2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护 本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。3）便于专家高效配置。,适 用：创新任务较多和生产经营复杂多变的企
5、业。,主要不足：1）双重管理易带来混乱。2）集体决策，时间长。,16,4、多维立体组织结构（Multidimensional structure）,适 用：大型多业务企业,事业部1,事业部3,事业部4,事业部5,事业部6,事业部7,事业部8,事业部9,事业部2,美国,欧洲,美洲,亚洲,大洋洲,产品事业利润中心,地区事业利润中心,专业成本中心,成本中心,美国道-科宁化学公司（DOW Corning）于1967年首先建立,5、新型组织结构(new structure)1）团队结构(team structure)打破部门界限，将决策权下放 2）虚拟组织(virtual organization)企业
6、间的动态联盟,3）无边界组织(boundaryless organization)4）女性化组织(feminine organization)组织社会学家 乔伊斯露斯查德 发现 讨论：南邮是什么样的组织结构？,二、组织结构设计原则1、没有绝对形式，现实中往往是混合的；2、组织的层数越多，权力越集中，沟通时间越长；3、组织的层数越少，权力越分散，越民主；4、产量、效率和销售额，与组织的人数不成比例；5、产品的生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化；6、组织的层数越少，越难以监督，越需要信息化；7、组织越扁平化，越容易授权；8、越专业化和分工化，越趋于功能化和官僚化；,第四节 组织
7、的有效性,一、组织有效性的定义 指一个组织实现目标的程度。,二、与组织有效性相关的因素1、战略导向2、高层管理 领导有方 行动至上 强调核心价值观3、组织设计4、组织文化 信任气氛 参与 目光长远,三、组织有效性的测量方法1、目标法(goal approach)指识别组织的操作目标，并评估实现目标的程度。目标法常用于工商组织。目标如：营利性、增长率、市场占有率等。,2、系统资源法(system resource approach)根据组织获得稀缺的、有价值的资源的能力来界定。具体指标有：讨价还价的能力；决策者正确把握外部环境特点的能力；维持组织正常活动的能力；适应环境变化的能力。,3、内部过程
8、法(internal process approach)根据组织内部的健康与效率状况，测量有效性。如：团队精神、信任气氛、员工忠诚度等,4、利益相关者法(stakeholder approach)根据利益相关者对组织的满意度来衡量有效性。每个利益相关者都有自己的一套标准：,5、竞争价值观法（competing values approach）根据管理者价值观的不同把组织有效性分成四种模式：,结 构,灵活性,稳定性,重 点,内部,外部,27,组 织 结 构讨论案例,西门子公司的组织变革 有着140多年历史的德国大型公司1847年获专利的点式电报，1879年世界上第一条电力轨道，1938年世界上第
9、一个电报网络，1977年世界第一台高性能激光打印机，1988年欧洲制造的第一个1兆芯片。公司财力雄厚。然欧盟1992方案将消除存在于欧盟12个成员国间的贸易障碍，也使西门子公司的36万员工面临一个新局面。适合过去情况的组织结构并不能服务于未来竞争激烈的全球市场。公司总裁卡尔要把公司从死气沉沉的组织变为蓬勃进取的跨国公司。西门子开始重组公司，1988年，公司取消两个管理层，1989年原来的7个经营部门转变为15个，每个机构都有自己的销售和市场策划人员。过去西门子重技术、轻营销的企业文化也得以改变，并重视塑造创新的文化。公司不仅重视传统欧洲市场，而且开始重视美国和日本两大市场。研究中心的重点变为基础研究，更多的应用研究交给了经营单位。,组 织 结 构讨论案例,问题：面对欧盟1992方案的影响，及竞争激烈的美、日市场，西门子公司应采用什么样的组织结构？说明理由。,组 织 结 构,复习思考题：1、名词解释：组织结构、管理跨度、职业化2、试述影响组织结构的因素？3、组织结构有哪几种类型？4、测量组织有效性的方法有哪些？,
