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1、组织行为学04（动机理论及其应用）,第6章 基本的动机概念,如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望想去做些别的事情。萧伯纳（）金正日的动机是什么？（享乐主义和恐惧）,学习目标,概述动机的过程描述马斯洛的需求层次理论对比X理论和Y理论的差异区分激励因素和保健因素列举高成就需要者喜欢的工作特征概况哪些类型的工作目标能够提高工作绩效陈述当员工感到报酬过低时，对他们有哪些影响明确期望理论中的几个关键关系解释当代各种动机理论之间是如何相互补充的,动机,动机是一种过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。,动机是个人与环境相互作用的产物。动机水平因人而异，对同一个体
2、来说还因时而异。强度：个体试图付出多大的努力。方向：指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的。坚持性：个体努力可能维持的时间长度。,认识你自己做事的动机（如读大学）？,早期的动机理论,需要层次理论,X理论和Y理论,双因素理论,当代动机理论,目标设置理论,强化理论,颠峰体验和内部动机理论,公平理论,期望理论,马斯洛的需要层次论,马斯洛认为人的需求是分层次等级排列的，每个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的，只有满足了较低层次的需要，才可能产生较高级的需要。此外，每个人在不同的时期都存在优势需要。,X 理论和Y理论,X理论的四种假设1.员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工
3、作；2.由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标；3.只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令；4.大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。,Y理论的四种假设1.员工视工作如同休息、娱乐那样自然；2.如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；3.通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；4.人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。,赫茨伯格的双因素理论,一、双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：保健
4、因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展,二、双因素理论的应用 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的满意度现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成,ERG理论和成就激励论,一、ERG理论的研究内容 奥尔德弗的ERG理论是在马斯洛的研究基础上产生的，他认为
5、，人有三种最基本的需要：存在需求（生存的需要）（E）关系需求（交往的需要）（R）成长需求（成长的需要）（G）奥德弗的研究认为，人的这三种需要是同时存在的，并不是按照等级层次增长满足的。越是不容易得到满足的需要，对它们的需求欲望越强烈。人在追求满足成长的需要遇到挫折时，后两种需要的重要性会提高,二、成就激励论 麦克莱兰的成就激励理论认为人的最基本的生存需要得到满足之后，人的行为取决于三种需要的满足与否，它们是：成就需要权力的需要归属需要（或交互联系的需要）其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志,麦克莱兰认为高成就追求的人有三个主要特点：他们认为自己制定合理
6、的工作目标他们希望得到工作效果的反馈他们能够明确的知道和控制工作的结果,认知评价理论,随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资），则可能会降低个体动机的总体水平。外部奖励和内部奖励的相互依赖性。为了避免内部动机降低，似乎更为合理的做法是，个体的工资水平不随工作绩效的变化而变化。认知评价理论的适用性组织中那些既不十分单调又不十分有趣的工作。选择工作要慎重。,目标设置理论,“尽力而为”能够“尽力”吗？一、目标设置理论的基本模式 目标设置理论以激励中有效的设置工作行为的目标为理论出发点。,目标的设置有三个基本点：目标的具体性目标的难度目标的可接受性,二、目标设置理论的应用保持目标的专一性，要明确规定
7、达成目标与工作绩效提高的直接联系工作目标要具有一定的难度和特征，但不是越难越好在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的设置设置的目标要保持一定的可接受性，使行动者能够理解它的执行对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会,目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减弱目标行为一定是具体的要及时对目标行为给予反馈此外，影响目标设置和工作绩效的还有两大类因素：个人因素：取得成就的需要和愿望、达成目标的迫切程度和个人的知识、教育和能力水平等情境因素：组织的激励系统、以往目标行为的成败状况、技术因素、生产或工作的性质和管理者的行为特征等,目标管理（Management by objectives，MB
8、O）强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检测的和可测量的。MBO强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。MBO给员工个体提供了明确的个体绩效目标。目标管理方案中的四个个体成分目标具体性参与决策明确的时间限定绩效反馈目标管理和目标设置理论可能的区别在于：有关员工参与的问题。目标管理主张员工的参与；目标设置理论认为给下属指定目标时效果常常也能同样好。目标管理的流行并不代表其总是有效的，失败的可能原因：对结果不切实际的期望，缺乏高管的承诺，管理层无力，不愿根据目标的完成情况分配报酬，文化不适应等。,自我效能感理论,个体对于自己有能力完成任务的一种信念。自我效能水平越高，个
9、体对自己成功完成任务就越有信心。在困难的情景中，高自我效能感的人会加倍能力迎接挑战。高自我效能感的人面对消极挑战反而更加努力。提高自我效能感四途径：过去的成功经验，替代榜样，口头说服（励志型演讲），唤醒。培训起作用的一个原因：提高自我效能感。皮格马利翁效应 VS 盖拉缇亚效应,强化理论,一种行为主义的观点：强化可以塑造行为。不考虑个体的内部状态，仅仅关注一个人采取某种行动会带来什么后果。强化作为一种激励方式有着广泛的追随者。忽视情感、态度、期望和其他认知变量。,颠峰体验和内部动机理论,颠峰体验（进入状态）当一个人体验到颠峰状态时，他完全受到内部动机的激励。激发颠峰体验的任务具有一些共同特点（挑
10、战、较高技能、目标导向、相当耗费精力，全神贯注）当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进步感时，就出现了内部动机。它与闲暇活动没有关系。,一、公平理论的研究内容亚当斯（J.S.Adams）1965、韦克（Weick）1966提出 两个基本假设个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较,公平理论,自己与他人的比较,自己的目前与过去的比较,不公平感产生的条件,A增加投入A要求减少产出B减少投入B要求增加产出A或B改变比较体系A或B分开其他方式,QA QBIA IB,QA
11、QBIA IB,二、公平与不公平感的调整公平的比较对象有三个体系：某一特殊的个人某一参考群体一般的标准当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：改变个人的付出或行为的投入寻求更多的个人所得或报酬歪曲对个人付出或所得的解释改变比较的体系,三、公平理论在管理中的应用管理者努力设置公平的比较体系和环境利用公平的评价激发人的工作行为和动机公平对待和评价每个人投入和所得对不公平状态进行及时调整明确、合理的使用经济的杠杆作用管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整,期望理论,一、研究内容1、基本程式：佛鲁姆工作与激励，1964M（激励）=V（效价）E（期望）期望：个人对其行为达成预期目标可能性大小的判
12、断，其数值在0和1之间效价：达成目标对个人需要满足价值的高低，也就是目标对满足需要的重要性,2、综合模式 M（激励）=E（期望）V（效价）I（关联性）关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素,理论修正：期望是分等级的第一级期望是指绩效或工作目标的达成第二级期望是由第一级期望所带来的结果，如提升奖金等两级之间的关系为手段管理上：1、期望什么；2、效价如何（满意度）3、其他因素（如关联性）,基本模式,二、期望理论的核心问题以期望理论为激励的手段主要是使行动者明确的回答三个核心问题工作努力的结果在多大程度上能够决定于最终的工作绩效工作绩效是否能够与个人所获得的报酬联系起来工作的结果，即报酬对个人
13、的价值有多大,三、期望理论的应用期望理论的有效管理原则明确EP的期望值，P是工作绩效，即使行动者相信努力与工作绩效是直接相关的明确PR的关联性，R是报酬，使行动者相信良好工作绩效必然会得到合理的奖励和报酬明确V值与个人需求的关系，提高V值满足个人需求的重要性,明确认识行为的具体表现，使行动者能够根据自己的期望规化其现在和将来的行为使人员与工作相匹配，才能有效的达成期望行为明确行动者的角色期望，使他们真正知道组织、群体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道自己应该干什么，怎样才能干好避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响,绩效f(AM),能力,动机,绩效f(AMO),能力,动机,机会,当代动
14、机理论的整合,阅读：“人们生性懒惰”（P：161）员工需要什么？（P：163）正反论：金钱具有激励作用（P：182-183）复习题（3，8，9）讨论题（3，4）案例分析1：30岁的失意（P：183-184）案例分析2：威吓型老板（P：184-185）,激励测试,以下测试是使你了解自己对激励方法在管理方面的运用情况。下列20个选择都有4个答案：完全同意(3分)、有点同意（2分）、有点不同意（1分）、完全不同意（0分）。哪一个答案最能表达你的看法，你就选择哪个答案。,1.职工中工作做得非常好的，其工资应即增加。2.好的工作写实很有价值，它使职工知道该做什么工作。（工作写实：详细写明一个职工所承担的
15、职务和责任及主要的工作方法。）3.要职工记住：他们是否继续工作下去，要看公司能否进行有效的竞争。4.管理人员应关心职工的工作条件。5.管理人员应在人们当中尽力造成友好的气氛。6.工作绩效高于标准的职工，应予以表扬。7.在管理上对人漠不关心，会伤害人的感情。8.要使职工感到，他们的技能和力量都在工作上发挥出来。9.公司退休金与补贴和职工子女的工作安排是使职工安心工作的重要因素。10.几乎每一种工作都可以使它具有激发性和挑战性。,11.许多职工都想在工作上干得非常出色。12.管理当局在业余时间安排社会活动。这表明当局对职工的关怀。13.一个人在工作感到自豪，就是一种重要的报酬。14.职工希望在工作
16、上能称得上“佼佼者”。15.非正式群体中的良好是十分重要的。16.个人奖励会改进职工的工作绩效。17.职工要能和高层管理人员接触。18.职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多的监督。19.职工的工作要有保障。20.职工要有良好的设备进行工作。,参考答案,41-60 您十分了解激励对于管理的重要性，并且运用地很好。21-40 您知道激励对于管理的重要性，但是做得还不够。0-20 十分遗憾您不知道如何激励职工，这是十分危险的。,测试你的学习动机,这里为大家提供的测验，订要是了解学生在学习动、学习兴趣、学习目标制定上是否存在行为困扰。该测验共20个题目，测验时请在与自己情况相符的题目后打“”，
17、不相符合的题目打个“”号。,1、如果别人不督促你，你极少主动地学习。（）2、当你读书时，需要很长的时间才能提起精神。（）3、你一读书就觉得疲劳与厌烦，直想睡觉。（）4、除了老师指定的作业外，你不想再多看书。（）5、如有不懂的，你根本不想设法弄懂它。（）6、你常想自己不用花太多的时间成绩也会超过别人。（）7、你迫切希望自己不用花太多的时间成绩也会超过别人。（）8、你常为短时间内成绩没能提高而烦恼不已。（）9、为了及时完成某项作业，你宁愿废寝忘食、通宵达旦。（）10、为了把功课学好，你放弃了许多您感兴趣的活动，如体育锻炼、看电影与郊游等。（）,11、你觉得读书没意思，想去找个工作做。（）12、你常
18、认为课本上的基础知识没啥好学的，只有看高深的理论、读大部头作品才带劲。（）13、只在你喜欢的科目上狠下功夫，而对不喜欢的科目放任自流（）14、你花在课外读物上的的时间比花在教科书上的时间要多得多。（）15、你把自己的时间平均分配在各科上。（）16、你给自己定下的学习目标，多数因做不到而不得不放弃。（）17、你几乎毫不费力就实现你的学习目标。（）18、你总是同时为实现几个学习目标忙得焦头烂额。（）19、为了以付每天的学习任务，已经感到力不从心。（）20、为了实现一个大目标，你不再给自己制定循序渐进的小目标。（）,上述20个题目可分成4组，它们分别测查学生在学习欲望上四个方面的困扰程序：15题测查
19、学习动机是不是太弱；610题测查学习动机是不是太强；1115题测查学习兴趣是否存在困扰；1620题测查学习目标上是否存在困扰。假如被试对某组（每组5题）中的大多数题目持认同的态度，则一般说明他们在相应的学习欲望上存在一些不够正确的认识，或存在一定程度的困扰。,组织行为学04（动机理论及其应用）,第7章 动机：从概念到应用,如果有人告诉你：“这不是钱的事，这关系到原则”。那么，它就是钱的事。Anonymous,学习目标,解释工作特征模型描述如何进行工作丰富化对比弹性工作时间和工作分担的差异从员工的角度比较远程办公的优点和缺点解释管理者希望运用员工卷入方案的原因对比员工卷入及参与管理的差异界定质量
20、圈解释员工持股方案如何提高员工的动机水平对比收入分成和利润分成的差异描述技能工资方案和动机理论之间的联系解释灵活福利方案是如何把福利转变为激励因素的对比在激励专业人员和低技能员工方面有哪些不同之处,进行任务分析的理论框架,弗兰克格里尔的话工作各有不同；有些工作更有趣、更富有挑战性。赫茨伯格的双因素理论（161）；麦克莱兰的需要理论（164）。必备任务要素理论员工偏爱从事那些复杂而富有挑战性的工作工作复杂性的六个任务特征：变化性，自主性，责任，所需知识及技能，必要的社会交往，可选择的社会交往。来自城市的员工对低复杂度的工作更满意（非工作的兴趣和爱好）评论。工作特征模型（JCM）五个核心任务维度,
21、任务特征与员工动机、绩效和满意感之间的主导框架。围绕着JCM的五个具体维度、MPS的乘法性质，以及作为调节 变量的成长需要强度的效度等问题，仍然存在着大量争议。JCM的结论。社会信息加工模型（SIP）：人们并不是对客观工作本身，而是 对自己主观认识中的工作做出反应。新聘员工以及那些新调来的、或新晋升的员工更可能收到社会信 息的影响。,工作重新设计的备选方案,工作轮换（交叉培训）提高灵活性、避免裁员；优势；劣势。工作扩大化（对于工作的横向扩展）工作丰富化（对于工作的纵向扩展）降低由于员工的缺勤和流动带来的成本、提高员工的满意度；不必然提高生产率。,图 工作丰富化的指导原则,建议活动,核心工作维度
22、,可供选择的时间方案,员工越来越抱怨自己挤不出时间、难以维持工作和个人责任感之间的平衡。弹性时间制（灵活弹性的工作时间安排方案；好处；缺陷）工作分担（让两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工作；吸引更多的人才）远程办公（理想化的工作方式：不用乘车往返上下班，工作时间灵活，穿着随意，不受或几乎不受同事打扰；最适宜的三类工作：常规化的信息处理任务、移动式活动、专业的及其他与知识有关的任务；优势；缺陷）,员工认可方案,对员工的认可，可以成为一种强有力的刺激物。员工认可方案的多种表现形式：对员工个人的注意；表明你对他感兴趣；对他所做的工作给予赞扬和感谢；一些非正式做法；等。员工认可方案与强化
23、理论一致。与其他的激励因素相反，对员工优异成绩的认可常常花费很少，甚至没有花费。员工建议体制（最知名、最广泛的）：员工提出改善工作流程或削减成本的建议，并得到小额的现金奖励。（日本：雇员参与制、商议制）,员工卷入方案,员工卷入方案在世界各国广泛实施。员工卷入（employee involvement）：一种可以成分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工对组织的员工做出更多的承诺与奉献。员工参与是员工卷入框架中的一部分。四种员工卷入类型参与管理（条件；不是提高绩效的万全之策）代表参与（职工监事委员会，董事会代表；最大价值在于其象征意义）质量圈（可能对生产力产生积极影响，但对员工满意度的影响
24、很小，甚至为零；各种例会制度）员工持股计划（ESOPs）（提高员工满意度，对绩效影响不明显）,图 典型的质量圈运作示意图,员工卷入方案与动机理论的联系Y理论二因素理论ERG理论刺激成就需要（提高员工工作任务和产生颠峰体验的潜在可能性）实践中的员工卷入方案工业民主化原则：代表参与方式印度的高权力距离文化：授权效果差美国知名公司与质量圈S公司推行ESOPs,浮动工资方案variable-pay program,很多组织正在把完全基于服务年限和教育文凭的报酬体制，改为浮动工资方案。浮动工资方案：工资不仅仅取决于工作时间或资历，它的一部分还决定于个人或组织的绩效水平。浮动工资方案的报酬随绩效的水平而上
25、下波动（吸引管理者；激励员工）。浮动工资方案的具体形式：计件工资（price-rate pay plan）：（如：没有基本工资的零售商；有收入底线的改良方案基本的小时工资加上计件工资）奖金：（可以付给高层管理者和所有员工）收入分成（gainsharing）:（关注的是生产收入，针对较少受到外部因素影响的具体行为给予奖励，甚至在公司不盈利的情况下也可进行）,利润分成（profit-sharing plans）：（整个组织范围内的报酬分配方案，根据公司的利润而设计出某种特定的公式，以此来分配报酬；现金支付，股权报酬）浮动工资方案有效：提高动机水平和生产率水平。浮动工资方案的缺陷：不可预见性；视为当
26、然的绩效奖金。浮动工资方案可能与期望理论的预测最为一致。浮动工资方案在实践中避免了由于工资的稳定增长而带来的固定费用，广泛实施实施障碍：理念；工资看齐；员工分担风险。,技能工资方案,技能工资（skill-based pay）/能力工资/知识工资：不是根据个体的职称来确定工资级别，而是根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定。优点：当员工的技能水平可以达到互换的地步时，则很容易填补职位的空缺。组织中出现更多的多面手和更少的专业人士。促进组织内部的沟通与交流，减少了“区域保护”。满足那些有抱负但面临最少晋升机会的员工的需要。技能工资可以提高绩效水平。缺陷：（1）当员工受到一个学习、成长和不断加薪环境
27、的挑战时，会有挫折感，员工的技能会过时；（2）该方案没有涉及绩效水平，有些技能的绩效水平是不明确的。,技能工资方案与几种动机理论具有一致性：ERG理论（成长需求）双因素理论（激励因素）麦克莱兰的需要理论（成就需要）强化理论（强化因子：全才）公平理论（技能/资历、教育）技能工资方案在实践中技能工资正在日益推广，一般能够带来更高的员工绩效和满意感，以及对工资体系的公平感知。面对强有力的国外竞争对手的组织，和关注于产品周期短、进入市场会的公司，越来越多地实施该方案。使用范围已从基层人员发展到白领阶层，甚至包括高管。,灵活福利,问题提出：同一种标准化的福利方案难以兼顾不同员工的需要，因为不同员工背后的
28、社会负担不一样（年龄、婚姻状况、配偶福利状况、孩子的人数与年龄等）。组织提供的福利大约占员工工资的40。灵活福利（flexible benefit）：允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合他们需要的福利。三种最流行的福利计划：模块计划（福利包）核心加选择型计划弹性费用帐户（免税）福利消费是一种激励因素（报酬个性化）大约13的美国大中型企业采用了该方案。缺点：（1）个人福利的成本经常上涨，员工能够购买的福利总量减少；（2）管理层不易控制，实施起来费用很高。,动机中的特殊问题,激励专业人员对自己的专业技术领域有着强烈和持久的承诺。工作的挑战性，自主权，支持与鼓励，教育机会（额外培训、参加会议和研讨
29、会）不拥有管理职责，但可以获得更多的金钱和更高的地位：首席研究员、资深科学家。激励应急工人员：兼职员工、候招员工、短期雇用工、临时工、独立签约人和租用工人。特点：没有工作安全感和稳定性，难做出组织承诺；很少享受甚至完全享受不到福利待遇（健康保险、养老保险等）提供成为长期工的机会；提供培训机会；让长期员工和短期雇员分开工作；对所有员工实行浮动工资制或技能工资方案。,激励多元化的工作队伍不是所有人都受到金钱的激励，都愿意从事挑战性工作。多元化队伍：男性、女性、单身、移民、身体残疾者、老人。提供弹性工作时间、工作分担或短期工作任务。抓住“灵活性”。激励缺乏技能的服务性人员零售业、快餐业等员工的报酬水
30、平很少高于最低工资。提供更为弹性的工作时间招聘10多岁的青少年和退休后的老人扩大招募网络、使工作更有吸引力和提高工资,激励从事高度重复性工作的工人装配线上的工作，转录法庭报告等。标准化的工作：自动化（银行放置ATM机，超市放置自动饮料机，机场的自动登记处理系统）。很多标准化的工作得到的报酬很高，尤其是在制造业领域。创设愉快的工作氛围：干净而美观的工作环境，充分的工间休息时间，在工间休息中有机会与同事交流，拥有通情达理的主管。,本章知识对管理者的意义,认清个体差异运用目标和反馈让员工参与影响到他们的决策奖励与绩效挂钩核查体制是否公平,阅读：绩效工资（P：191）股票期权的起起落落（P：203-2
31、04）工作特征和工作满意度的文化差异（P：208）正反论：专业人员更难激励（P：209-210）复习题（3，10）讨论题（1，4）案例分析1：当好景不再（P：211）案例分析2：感谢不需要理由（P：211-212）,案例分析：固定工资还是佣金制,白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。,刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务和他与客户
32、们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管客额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。,十月中旬，日方销售经理召开他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这
33、不就意味喜新厌旧 承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗？今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。,可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，现在却重视起来了。不仅如此，他开始觉得
34、公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。,上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。昨日，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。思考题：白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？,案例分析：这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。刚开始他对固定工资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝，就辞职而去。分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响、激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。,组织行
35、为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大影响。秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以公司强调采用固定工资制。这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。,再从公平理论来分析。公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平
36、来决定。从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。,组织行为学案例分析,案例分析的具体技巧。案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻生关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，
37、制定最后决策，作为建议供集体讨论。）第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。,1、分析案例的基本方法分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。全面综合的角度。这是综合型案例而言的。要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。,2、案例分析过程包括五个主要步骤：确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。确定是否还有与已找出的关键问题有关。选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。案例分析一般可采用三种具体的分析方法：系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备选方案。明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。将分析转化为口头发言的有效形式。,3、分析案例应注意的问题。在案例分析中要做好学习记录；对撰写案例的方面分析报告要简明扼要，一针见血，开门见山，一般不超过2500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来，并成为报告的主题。,
