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1、0,可以,Sonera 集团,移动通信和媒体*,传统电信,固线语音与数据服务基础设施服务,向Sonera和其它公司提供的基础设施服务,Primatel*,网络建设，安装和维护,网络服务,开发运营运线网络,100%,基本原因更高效的操作运营新子公司可提供更好的服务,移动通信媒体、互联网及数据通信服务与网络,Sonera Solutions,企业与居民服务,Unibase*,100%,Sonera Innotele,Sonera SmartTrust,大企业,赫尔辛基区域的小企业,授权与安全付费服务,IsoWorks*,通信及信息技术设备的维修服务Sonera系统与ICL的合作项目,Sonera
2、系统,100%,50%,设备销售,业务范围,移动通信基站的建设、维护及运营出租给Sonera 和其他移动通信提供者,1,英国市场,战略,财务,人力资源,业务服务*,品牌及公司沟通,市场调研,客户服务,产品与解决方案,付费电话,企业,Cellnet,移动通信,网络及系统,Syncordia,集团管理首席执行官,营销销售零售分销电话促销间接销售,一线工程修理接线服务,产品革新多媒体电子商务企业解决方案,安全系统,有线电视,载体服务,.,基础设施技术研究信息系统,产品开发营销销售,网络和信息技术解决方案的提供者,英国电信公司在1998年由以客户为基础的架构演变为以职能为基础：合并英国的个人和企业分部
3、重整英国的经营活动为功能性矩阵分离其国际业务,广告,*不包括BT的国际运营*采购及后勤资料来源:公司数据，公开出版物,顾客,企业,营销,黄页,2,可,客户服务,网络服务,西南贝尔电话,西南贝尔电话服务,西南贝尔寻呼系统,西南贝尔媒体风险投资,网络服务及设备,西南贝尔移动系统,西南贝尔个人通信,无线通信,Midlands,有线电视公司,(UK),North West,有线电视公司,(UK),在以色列、澳大利亚、法国及智利的,西南贝尔国际控股公司,国际业务,西南贝尔黄页,查号服务,西南贝尔印刷服务,广告和出版,西南贝尔,移动电话,内华达贝尔,太平洋贝尔定电话,太平洋贝尔移动电话,太平洋贝尔互联网服
4、务,太平洋贝尔可视电话服务,太平洋贝尔,SBC,资料来源:Faulkner 信息服务,3,县局,县局,组织架构*,总经理,营销中心,网络中心,综合管理部,大客户部（大客户部）,市场拓展部,商业客户部（中小企业部）,公众客户部（个人客户部）,黄页号簿公司*,公话公司*,增值业务公司*,呼叫中心,人力资源部,发展规划部,计划财务部,党群/纪检部*,业务支持中心(计费帐务中心),网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,县局,4,营销中心组织结构与职责,营销中心,管理大客户全业务营销建立深层客户关系组织大客户市场调查与分析小交、专网、网元、跨省专线等业务受理互联互通、跨本地网业务受理,对中小企业全
5、业务销售，提供营销方案建立基本客户关系，建立商业客户档案组织市场调查培育大客户数据、宽带、电话卡、PAS、传统业务等业务代理及分销渠道管理终端代销管理,营业（受理、收费营业厅业务管理县局营销管理窗口收费稽核组织基于营业厅的市场调查、组织对公众客户市场调查组织对公众客户的促销活动PAS及促销终端选型、采购表单、发票管理,黄页策划和发行管理采集黄页资源，编辑发行号簿,帐务质检、出帐帐务系统开发网间结算处理用户欠费分析报表提供,负责制订统一的资费和营销政策，统筹广告与宣传服务质量责任认定与考核负责跨客户群、跨产品群的信息汇总和市场预测分析组织满足后端对前端的信息需求,市场拓展部,1000呼叫中心运营
6、及系统开发专门成立大客户呼叫响应的小组电话业务的受理、推广座席出租、管理组织基于1000平台的市场调查（电话调查）实施电话回访受理各类投诉电话咨询电话障碍受（处）理电话查号人工声讯服务,负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施负责指导客户关系管理工作负责组织业务发展工作负责经营指标的分解下达及组织实施工作新业务开发推广,大客户部（大客户部）,商业客户部（中小企业部）,公众客户部（个人客户部）,黄页号簿公司*,呼叫中心,公用电话部*,公话系统管理及各类设备维护公话网点设置生成和维护管理,增值业务中心*,业务支持中心(计费帐务中心),负责声讯业务的开发、经营及平台的维护各类分台的管理负责本地智能
7、平台维护智能网业务推广,技术方案,行业经理,县局分部,根据客户需求设计个性化解决方案对大客户售后服务提供简单技术支撑,行业内客户经理营销活动全面了解行业客户特点,负责县局管辖范围内的 大客户业务,5,网络,6,领导：公司总经理,职位：分公司总经理,技能和经验要求卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩对本地网公司下属业务的深入了解及丰富的管理和业务经验较强的综合管理和协调能力与上层领导沟通能力和下级的鼓舞激励能力,使命与职责制订、实施本地网的整体经营策略，确保公司业务的稳步增长，并负责达到本地网准利润中心的业绩指标制订本地网的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责管理本地网通线生产及
8、各项经营活动，确保遵守国家的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力,关键业绩指标,主要工作组织贯彻国家有关方针、政策、法律法规、资费标准及各项规章制度有集团公司、省公司发展策略的指导下，组织制订各项发展目标和年度计划，实现收入及贡献增长目标，达到营运毛利率最大化负责业务经营管理，组织制订经营策略，指导做好业务开发和用户发展工作，对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在的问题及时解决负责网络生产运行管理，确保网络始终处于安全、高效的运行状态组织职能部门做好各项管理工作，确保分公司生产运营活动有效开展负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极培养优
9、秀后备人才,领导或参与的关键流程计划流程：发动、领导本地网策略、经营和预算计划人力资源管理流程：制定分公司人才策略，领导业绩考核流程，推动后备人才培养流程,净营运资产贡献率收入现金流网络资源利用率ARPU客户满意度关键人员流失率安全生产(扣分）重大投诉（扣分）,职位说明书-分公司总经理,收入增长率*分公司贡献/集团贡献*呼叫接通率*总话务量增长*劳动生产率*,7,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理,%元%元%分钟%元评分%次数次数,净营运资产贡献率收入收入增长率*分公司贡献/集团贡献*现金流呼叫接通率*总话务
10、量增长*网络资源利用率ARPU客户满意度劳动生产率*关键人员流失率安全生产重大投诉,受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：本地网,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,总经理业绩合同,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分,8,领导：总经理,领导或参与的关键流程年度计划流程：参加年度计划制订客户的获取、保留流程人力资源管理程序：参与业绩考核,职位：营销公司总经理,使命与职责确保分公司营销业绩制订并组织实施营销策略和方案，确保完
11、成业务发展目标制订年度经营计划，全面完成营收计划负责本地网营销工作,关键业绩指标(KPI),主要工作组织贯彻上级制订的电信业务标准和各项规章制度，并督促完成组织制订年度营销计划，全面完成各项营销任务负责经营管理工作，制订营销策略与方案，完成营销收入，提高企业经济效益负责对下属部门业绩考核和奖惩负责开展月度经营分析活动负责组织市场预测经营分析活动负责组织市场预测分析、掌握市场动态，提高市场竞争能力组织新业务开发推广工作负责电信业务宣传推广工作,技能与经验要求良好的经营管理和协调能力专业背景广泛的营销管理经验通信技术或IT背景对国内外通信市场的深入理解,净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成
12、本应收帐款周转次数客户满意度大客户收入/总收入大客户ARPU关键人员流失率,职位说明书-营销总经理,市场占有率*总话务量增长*,9,受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：营销公司,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,营销公司总经理业绩合同,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员管理指标,净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户
13、满意度市场占有率*总话务量增长*关键人员流失率,%元%元次%元评分%分钟%,10%25%15%10%10%10%10%10%,10,领导：总经理,领导或参与的关键流程网络优化、资源调度、工程管理流程相关维护管理流程指导和监督负责对下属业绩评估和改进实施,职位：网络公司总经理,使命与职责负责电信网络的正常运行确保及时满足市场响应及客户需求优化网络资源的配置，达到成本有效控制网络投资与运行成本，优化投资结构完成对后端所有人员的业绩考核，培养与发展高级技术人才,关键业绩指标(KPI)净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应达标率网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关
14、键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）,技能与经验要求具备丰富的通信技术知识及工程施工与管理经验熟悉不同专业的工作特点和维护规程能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施,主要工作负责主持网络公司日常工作负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工、维护管理工作负责业绩考核和奖惩负责网络资源的合理配置与调度定期开展通信生产运行情况分析会，发现问题督促改进参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、实施和验收负责重大通信事故及应急通信的调度处置负责总经理授权的其他工作,职位说明书,11,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员
15、管理指标内部管理,%元%评分%评分%次数次数,净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）,受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：网络公司,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,业绩合同,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分,营销系统解决方案原则-管理上强化统一指导，经营上培养分散决策,管理上强化统一指导
16、,经营上培养分散决策,统一的经营战略统一的整合营销战略统一的销售渠道战略统一的财务管理统一的物流管理统一的信息管理统一的销售队伍管理,根据各区域市场的发育程度不同确定市场开发策略根据各区域市场的消费特点确定市场推广策略根据各区域市场的竞争状况制定相应的竞争对策包括价格策略，产品策略等根据各区域市场的渠道分布及特点选择合适的渠道及经销商管理办法,营销系统管理模式,*高层,销售管理,客户服务,财务,物资仓储,省分公司,冰箱业务员,空调业务员,市场专员,客户服务人员,会计,储运管理,市场推广，信息收集,市场,省分公司。,分公司资金管理，库存管理,储运,客户服务，网点管理,总部管理职能宏观规划职能物流
17、及信息流的统一管理通过外派人员加强分公司指导,分公司具备业务决策权的经营单位在总部各职能部门的指导下开展业务考核上加强对其的各项指标考核,营销系统管理模式-总部,*高层,销售管理,客户服务,财务,物资仓储,省分公司,冰箱业务员,空调业务员,市场专员,客户服务人员,会计,储运管理,市场推广，信息收集,市场,省分公司。,分公司资金管理，库存管理,储运,客户服务，网点管理,总部管理职能宏观规划职能物流及信息流的统一管理通过外派人员加强分公司指导,分公司具备业务决策权的经营单位在总部各职能部门的指导下开展业务考核上加强对其的各项指标考核,营销副总职责说明,制定开发短期、中期及长期品牌战略、营销战略和销
18、售战略，制定责任目标和实施计划定期向企业内部和外部的经销人员提供清晰的品牌和产品经营方向及战略，以期得到必要的支持制定和实施企业公共关系战略，确保品牌知名度并提高销售业绩开发、维护和分析大客户关系通过市场分析、产品组合计划、消费群体分析、公关活动及销售计划的全面实施，最大限度地提高销售业绩定期分析财务报表并从中发现市场和销售问题，制定应变和改进对策及行动方案监控本部门预算确保所有的市场活动、分销活动等经营活动的一致性 从企业经营角度和经销商经营角度两个方面进行分析并制定相关政策，大力提升零售店铺的整体 经营业绩指导相关部门开发和维护特许经营、店铺经营、店面操作等管理标准及程序、客户服务标准、订
19、单和库存管理制度等作为高层管理的成员之一，负责企业经营活动中的风险及危机管理管理下属部门的绩效目标及评估，确保合格人员执行企业的经营目标对下属进行培训；对下属的日常工作行为、心态及心理进行辅导完成上级指派的其他工作任务,销售管理部经理职责说明,制定销售业绩指标和战略并负责完成销售指标；制定年度和季度销售计划和销售业绩分析 计划、组织、实施全国范围的销售活动全面监管大客户的维护工作并直接负责一些关键客户监控并全权负责销售业绩及回款业绩就市场商机向高级管理层作出建议协调产品价格并预测价格趋势，提供相关市场报告探访主要销售市场、评估关键店铺的效率、为各省销售经理提供业务指导领导商务主管、渠道管理主管
20、及24个省销售经理开展工作负 责 统 筹 和 举 办 定 货 会招聘、吸引、指导和发展省销售经理 分析和评估省销售经理的绩效，不断优化团队生产力及其专业水平规范省销售经理及经销商的市场行为遵守和加强公司规章制度，保护公司财产和利益完成上级指派的其他工作任务,内勤职责说明,所负责分公司的库存及订单管理及时了解和掌握所负责分公司的库存，销售及定货信息确保及时向所负责分公司安排发货及时了解和掌握总公司的库存情况，及时处理总公司的某些型号产品的过量库存与所负责分公司经理协商处理办法确保所负责分公司库存维持在一个合理的水平，并保证不出现断货现象,渠道主管职责说明,领导品牌业务主管，零售业务主管及分销业务
21、主管开展工作跟踪了解家电连锁商的业务发展状况及经营情况，包括供货商及其品种、价格、销量，等及时向销售管理部经理汇报市场上主要渠道商的发展情况，并提出战略性的建议加强各种渠道的管理和建设，增加渠道的透明度，随时掌握渠道商的最新变化寻找并发现符合公司整体营销战略的渠道商，并与其保持良好的合作关系,分公司经理职责说明,建立、维护、协调、平衡经销商的关系；完成或超越月度销售额度和回款目标；对大经销商（大客户）、专卖店或有问题的专卖店进行业务指导，安排所需培训（零售业务知识、店规、零售管理电脑系统的使用与管理、物品陈列原理和技巧等）；进行客户关系分析，掌握客户投资动向并及时调整信用额度，平衡客户、公司利
22、益及关系；向市场拓展督导提出新市场开发需求，参与建立新的销售网点（半年/次）；规范经销商的市场操作；对经营不够理想的经销商进行二次开发，做单店增效培训；了解期货的发货情况，掌握库存情况；指导销售代表对经销商进行零售系统的管理和店面服务的指导；向销售经理、或产品部、市场传播部等反馈市场、消费者及竞争对手等方面的信息；完成上级指派的其他工作任务。,市场部经理职责说明,制定企业的市场营销远景规划及战略。主要方面包括：公司形象、品牌形象、产品定位、市场开发、产品价格、产品分销等等；制定品牌宣传策略，协调各相关部门执行相应计划；监察品牌知名度，用以评估和改进相应策略和计划；制定、维护和管理企业的标识(C
23、orporate Identity)系统；协助产品经理组策划及制定各产品系列的传播推广策略和组合活动；协调各产品系列的传播推广活动以更有效运用资源；监控传播推广活动的执行，如展销会、博览会、新闻发布会、等；监控赞助策略和推广项目的制定和执行；审核分项推广费用的预算和支出；指导整合传播组设计各类宣传品及产品介绍说明资料，如直销手册、销售介绍、广告灯箱等；指导展示设计组制定零售店店面设计装饰、产品陈列的政策和指南，并不断改进和更新以维持和提高店面的吸引力；协同人力资源部开展销售人员、零售人员的培训工作；指导市场调研部门制定调研规划，为产品管理和市场传播下属的功能部门提供决策依据；完成上级指派的其他
24、工作任务。,冰箱产品经理职责说明,制定冰箱产品系列的远景发展战略，指导研究所、整合传播主管、市场信息主管、新品开发主管、销售管理部和其他运作部门加以执行；监测有关市场环境和消费者需求特征,制定策略以发展相关产品系列的市场覆盖率和利润率；指导和协调市场调研和分析，了解消费需求，将消费者需求转化为产品设计指引；协调和监测产品开发的进度，与研究所协调产品开发周期、协助确定产品规格、款式色彩以及与其他产品之间的匹配性；制定该系列产品的价格和产品组合策略，如阶段性的价格政策和相关的定价制度；策划新产品发布与宣传，在新产品发布和分析会上担任首要的产品代言人；制定该产品系列的市场推广战略和促销活动(全国性和
25、地区性)；参与广告活动的设计和执行；必要时参加与传播媒体的谈判；执行该产品系列的年度商业/营销计划，包括销售量预测、推广及其他费用预测、利润额预测等；管理该产品系列的营销开支预算；监测该产品系列的销售额预测及其损益情况，负责该产品系列的毛利目标；完成上级指派的其他工作任务。,区域分公司下设各地办事处不是独立法人，无开票权，无帐号,伊莱克斯的区域分公司管理模式,权利,促销,其他,付款方式,经营决策权下放到区域分公司，每一个分公司负责几个省的业务分公司有开票权，有支配费用的权利；有针对当地不同的商家调整不同的销售政策的权利；可以自主决定销售价格，总部定出底价，办事处可根据市场情况上浮，其中的差价留
26、作办事处自主处理,与直供商的结款方式是签定经销合同。但在实际操作上，付款方式是按照“代销”方式而采取月清月结开汇票给伊莱克斯；与经销商的结算方式是要求经销商预付定金，可提高资金周转率，缓解资金占用压力,其特点有二：特点一是信息决策快，其北京分公司负责设计并实施，上报到华北区域经理，只要华北区域经理签字同意，即可实施。其决策权在华北区，不必上报到总部。,*分公司管理模式应解决以下主要问题,1，集权和分权的问题“集权”的总部管理职能薄弱分公司决策过程长，反应速度慢总部放权不够，造成分公司被动应战2，打破全国一盘棋的管理模式3，将分公司从管理者变为经营者4，创建信息收集、汇总、分析、共享的平台5，解
27、决*渠道管理的低适应性、低可控性,1，完成目标销售额,2，合理使用预算费用,3，策划实施促销方案,4，制订当地经营政策,分公司职能,5，收集信息并通报总部,6，实施售后服务,7，处理订单并协调发货,8，开拓新的销售渠道,赋予分公司相应的权力加强分公司的经营能力提高*的市场反应速度,新华信建议对分公司进行如下授权：1、自主支配一定金额的促销预算；2、自主策划并实施适合当地市场的促销活动；3、可在一定范围内，自主决定对商家的供货价（如：上下浮动1%）4、在遵从总部大原则的前提下，可灵活调控经营政策，如：返点，帐期，包销方案，定制方案，等。,在给分,第一步,第二步,第三步,2002年,实施时间,20
28、03年,2004年,管理模式概述,分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为统一到岸价倒扣10点销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利分公司所能够实现的进销差价由分公司自行支配分公司的销售费用由总部年初按预算分配，在预算内的费用分公司可以按规定支配,分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为：总部制造成本公司净利总部支出的各项费用销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司所能够实现
29、的进销差价即为分公司可以支配的各项销售费用,分公司设立资金帐户，总部给分公司预提流动资金贷款，分公司通过流动资金贷款实现购销模式分公司与总部的内部结算价格为总部的制造成本销售政策由各分公司灵活掌握，总部不再统一制定销售政策、扣点及返利为分公司设立费用帐户，分公司实现的进销差价按一定比例提取分公司销售费用2002年选择地区为第三步进行试点,第一步分公司下的销售流程,销售管理部集中分公司要货申请后，根据库存联系生产制造部供货,生产制造部,财务部,销售管理部,销售分公司,经销商/零售商,分公司根据销售预测定期提出要货申请,财务部根据预算拨付分公司费用,财务部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金
30、贷款,资金流信息流货物流,财务部将分公司实现的进销差价发放给分公司,资金帐户,储运部安排向各分公司按计划发货,销售分公司与经销商/零售商,开展业务，实现回款,分公司与财务部结算，支付货款,储运部门,销售管理部集中要货申请后联系储运部门法货,储运部通知库存,第一阶段：对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理”，其具体的销售流程如下：,第一阶段：总部向各销售分公司提供流动资金贷款及费用拨款,第一步：总部根据冰箱、冰柜及空调的销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度第二步：同时根据预算向各分公司提供日常经营费用（固定费用，广告促销费用，人工费用等）第三步：各分公司分别设立
31、“流动资金帐户”，用于销售购货第四步：总部销售管理部及财务部定期（每季）评估、调整分公司流动资金贷款额度,各分公司运营资金额度的确定方法,运营资金预算=分公司平均日销售额 X（分公司库存周转天数+在途周转天数）,分公司库存包括分公司驻外库及代销库库存分公司库存周转天数为总部统一确定的目标，如30天；在途周转天数为总部根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天,第一步下的产品价格体系,注：以总部统一到岸价为100，各级价格如图所示。,总部与分公司按统一到岸价倒扣10点分公司与分销商和零售商的结算价格有分公司自行决定,价格体系,90,分销层级,虚拟分公司下的分销价格体系(2001年),分公司的年度业
32、务计划制定及监控流程,任务,执行人,操作方法,程序,5.,1.,总部销售管理部制定年度销售计划,包括销售量、销售额、产品结构及利润目标,销售副总、销售管理部经理、市场部经理,根据分公司的类别、分公司的市场潜力、分公司的发展潜力确定,销售管理部经理、商务主管,根据往年的开支及今年的销售目标计算,分公司对销售指标进行修正,商务主管横向比较根据平均水平和各分公司的预算权重确定各项费用预算，并报销售管理部经理批准,确定分公司经营指标,销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、费用审核小组,市场部经理根据分公司预算权重计算分公司营销费用,对分公司经营状况监控,销售管理部分解各项销售指标至分公司,2.,3.
33、,分公司经理,4.,分公司经理、销售管理部经理,每月将分公司各项销售指标的完成情况记录、汇总,6.,分析分公司经营情况,分系分公司销售指标完成情况、费用支出情况、流动资金使用情况、分公司所实现毛利与费用的差距，发现问题及时向销售管理部部长汇报,7.,分公司经理、销售管理部经理,指导分公司业务,销售管理部部长根据分公司经营情况对分公司业务进行指导,8.,销售管理部部长、销售副总,调整分公司指标,销售管理部经理经销售副总批准的情况下对经营出现问题的分公司必要的情况下调整对分公司的各项指标及政策,销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、,分公司的年度业务计划制定及监控流程,任务,执行人,操作方法,程
34、序,5.,1.,总部销售管理部制定年度销售计划,包括销售量、销售额、产品结构及利润目标,销售副总、销售管理部经理、市场部经理,根据分公司的类别、分公司的市场潜力、分公司的发展潜力确定,销售管理部经理、商务主管,根据往年的开支及今年的销售目标计算,分公司对销售指标进行修正,商务主管横向比较根据平均水平和各分公司的预算权重确定各项费用预算，并报销售管理部经理批准,确定分公司经营指标,销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、费用审核小组,市场部经理根据分公司预算权重计算分公司营销费用,对分公司经营状况监控,销售管理部分解各项销售指标至分公司,2.,3.,分公司经理,4.,分公司经理、销售管理部经理,
35、每月将分公司各项销售指标的完成情况记录、汇总,6.,分析分公司经营情况,分系分公司销售指标完成情况、费用支出情况、流动资金使用情况、分公司所实现毛利与费用的差距，发现问题及时向销售管理部部长汇报,7.,分公司经理、销售管理部经理,指导分公司业务,销售管理部部长根据分公司经营情况对分公司业务进行指导,8.,销售管理部部长、销售副总,调整分公司指标,销售管理部经理经销售副总批准的情况下对经营出现问题的分公司必要的情况下调整对分公司的各项指标及政策,销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、,分公司的年度、季度费用预算流程,任务,执行人,操作方法,程序,5.,1.,共同确定分公司预算分配的权重,销售管
36、理部经理、市场部经理,根据分公司的类别、分公司的市场潜力、分公司的发展潜力确定,分公司经理,根据往年的开支及今年的销售目标计算,销售管理部确定分公司固定费用、人员工资、商场奖励及削价费用,商务主管横向比较根据平均水平和各分公司的预算权重确定各项费用预算，并报销售管理部经理批准,市场部计算分公司的营销费用,分公司市场专员、分公司经理,市场部经理根据分公司预算权重计算分公司营销费用,分公司制定分公司营销费用预算,分公司提供分公司支出的固定费用、人员工资、商场奖励费用及削价费用的下年预计,2.,3.,销售管理部商务主管,4.,市场部经理,分公司参考总部市场部给的费用预算，根据分公司计划搞的活动及预计
37、费用计算分公司的营销预算,6.,分公司市场专员、市场部经理,确定分公司营销预算,分公司与总部讨论两者制定的分公司预算的差距，达成统一,7.,分公司经理、销售管理部经理、市场部经理,确定分公司销售预算,加总分公司费用，确定分公司销售费用预算,8.,分公司经理、市场专员,制定分公司季度费用预算,市场专员根据年度总预算、下季度销售目标、下季度活动计划制定营销费用预算分公司经理根据年度总预算、下季度销售目标及销售计划制定除营销费用外的其他费用预算,运用目标-比例的方法计算营销费用预算,上图仅为示意图,各分公司权重由销售管理部和市场部共同确定,分公司费用支配方式,在与分公司签定年经营合同时,按目标销售额
38、的比例计算分公司在当地的营销费用,分公司有权自主支配额度内的各项开支,而无须事先征得总部的签字。但须由驻外会计审核认可并及时向总部汇报开支明细。分公司营销费用的制定是由综合因素决定的，基本原则是费用预算要和分公司的战略一致。比如：成熟市场的营销费用可能与历年基本持平，或者说与其占当地的销售额的百分比变化不大，而新进入市场的营销费用可能占当年的销售额的比例很大；总之，费用的使用是和当地的战略紧密相关的。分公司有权决定何时向商家返利,以便激发商家的积极性,更好地完成销售任务。.由于各地消费水平及消费心理不同，各地分公司应根据当地的实际情况自主决定促销方式，包括奖品，折扣，促销形式等等。及时有效的促
39、销活动可提高竞争力，提高*品牌在消费者心中的认知度。分公司有权策划并实施针对当地的促销活动,支配促销费用及确定促销价格.总部在供货上应积极配合。分公司的各项费用原则上专款专用，如需相互挪用，挪用的比例不能够超过30分公司驻外会计每月上报分公司费用支出报表，说明费用支出额、支出额与预算比例、费用资金来源总部成立费用审核小组（由销售管理部、市场部及财务部人员共同组成），定期审核分公司费用支出报表，对不符合规定的支出提出质疑，并对分公司施以处罚,分公司实现的进销差价的提取与支配原则,1、分公司所实现的进销差价划归分公司支配：分公司可以将该笔费用投入广告促销分公司用于商场奖励分公司用于人员工资分公司用
40、于办公费用等2、原则上，分公司实现的进销差价至少50必须用于当地的市场建设，如广告、促销活动、促销人员奖励、商场奖励等3、分公司实现的进销差价最多50用于发放*业务人员的奖金4、分公司应每季度对其所实现的进销差价制定支出预算，报总部批准后方可使用5、进销差价每季度提取一次，分公司只有在完成了当季度的销售额的情况下才能够将提取的进销差价用于发放人员奖金，未完成销售任务，提取的进销差价只能够用于当地市场建设。,分公司营销费用的使用流程,任务,执行人,操作方法,程序,5.,1.,市场部,根据分公司的备案实地抽查活动的组织情况,活动前总部市场部备案,市场部有权对分公司活动进行抽查,分公司市场专员、分公
41、司经理,促销活动结束，分公司市场专员应作出活动效果评估，报市场部备案,广告、促销活动效果评估,分公司市场专员按预算计划广告促销活动,2.,3.,4.,分公司市场专员,分公司市场专员每季度总结并报市场部备案,6.,市场部、费用审核小组,广告促销活动季度总结及支出情况,审核累计营销费用是否超过预算比例过多,7.,市场部经理,市场部审核营销费用,经分公司市场专员解释后仍认为是不合理的费用市场部经理有权通知财务部对分公司处以罚款，从费用帐户中扣除,分公司市场专员,根据当地的消费心理、消费习惯、竞争对手的情况策划广告、促销活动,分公司市场专员,活动前一周将活动计划方案及营销费用累计支出比例报,不合理营销
42、费用支出予以处罚,8.,分公司市场专员,结合下季度销售目标、竞争对手状况、当地的消费情况及年度营销预算制定,制定季度预算,9.,市场部经理,根据年度预算、上季度分公司营销活动等审批,市场部审批,分公司费用,北京晚报,*北京,*总部,报价单,报批表,经理签字,市场部,备案,广告部,备案,业务员,广告部,1,3,2,4,5,总部对分公司的财务管理制度,任务,执行人,操作方法,程序,5.,1.,分公司季度预算,分公司经理、分公司市场专员、分公司驻外会计,根据年度预算、分公司费用帐户的中可支配的费用、分公司季度销售计划制定,分公司驻外会计,制作支出报表，说明支出明细、费用来源、及该类支出与预算的比例,
43、审核分公司支出情况,判断分公司支出是否在其授权之内判断分公司支出是否挪用了其他费用,费用审核小组、销售管理部经理,对不符合规定的支出提出处罚,分公司每月制作费用支出报表上交总部费用审核小组,2.,3.,费用审核小组,4.,费用审核小组对不符合规定的支出提出处罚建议并报销售管理部经理、财务部经理批准,6.,财务部,实施处罚,将罚款从分公司费用帐户中扣除，并通知分公司经理、分公司驻外会计,确定分公司费用支出的合理性,对有疑问的支出费用审核小组向分公司驻外会计提出质疑，驻外会计解答,费用审核小组、分公司驻外会计,分公司模式下销售收款模式,由于对分公司流动资金贷款的限制，分公司必须对经销商实行交严格的
44、销售回款收款政策，以实现良好的资金周转：1、经销商应尽量现款提货；2、经销商可以使用承兑汇票，但分公司应鼓励经销商缩短承兑的时间，因为总部对分公司是根据承兑汇票的时间贴现；3、经销商有信用额度的应压缩信用额度至2001年月均销售量的一半，并严格执行信用额度，超过信用额度的部分必须现款提货；4、驻外库所在地的经销商原则上应在月底结清库存。,经验借鉴-格力联营公司的物流情况,订货：业务员制定要货计划，由联营公司统一向格力总部计划科下定单，七天左右到货运输：利用返程汽车运输中转库：格力在区域流通中心建立中转库，然后把货物分流到各地的经销商仓库和代库经销商仓库：为自己的网络供货代库：格力通过让利1.5
45、-3%，吸引经销商现款提货以满足格力其他零散网络的进货需求，此举分散了格力的资金压力和经营风险；经销商对这种做法也很欢迎，因为可以充分利用他们的资金和储运优势又不需要负责销售，只要把仓库管好等别人交钱提货就行了,珠海总库,石家庄中转库,邯郸经销商仓库或者代库,资料来源：格力原经销商、格力员工等,第一步分公司下总部对分公司的几个关键控制环节,虚拟分公司下，总部将通过对几个关键环节的控制，来对分公司实施科学严格的监督管理：过程控制：1、流动资金贷款：流动资金是分公司向总部进货的资本，有限度的流动资金将控制分公司向总部购货的数量，从而控制分公司的库存周转率；同时也可以鼓励分公司执行现款的销售政策；2
46、、总部对分公司费用支出的审核：总部成立费用审核小组，每季度审核分公司的费用支出对不合理支出进行处罚5、总部对分公司经营状况的监控：由销售管理部行政主管及业务助理随时掌握分公司的销售状况、流动资金使用状况，每月向销售管理部部长和销售副总汇报，发现分公司异常状况随时汇报6、总部的备案及抽查：分公司的每笔支出应按规定时间向总部相应部门备案，总部通过抽查来监控分公司结果控制：7、分公司的考核指标：通过对不同分公司设立不同类别的考核指标，定期对分公司的经营业绩进行考核和奖惩，对分公司建立合理的引导和激励,第二步下的产品价格体系,注：以总部统一到岸价为100，各级价格如图所示。,总部与分公司的内部结算价格
47、为总部的制造成本总部所支配的费用公司利润分公司与分销商和零售商的结算价格有分公司自行决定,第三步的销售流程,销售管理部集中分公司要货申请后，根据库存联系生产制造部供货,生产制造部,财务部,销售管理部,销售分公司,经销商/零售商,分公司根据销售预测定期提出要货申请,财务部根据预算拨付分公司费用,财务部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款,资金流信息流货物流,财务部将销售回款补足流动资金后，按比例提取费用，并将余额转回总部,资金帐户,储运部安排向各分公司按计划发货,销售分公司与经销商/零售商,开展业务，实现回款,费用帐户,分公司与财务部结算，支付货款,储运部门,销售管理部集中要货申请后联
48、系储运部门法货,储运部通知库存,第三步的产品价格体系,注：以总部统一到岸价为100，各级价格如图所示。,总部与分公司按产品的制造成本结算内部价格,，一般产品的制造成本为统一到岸价的72（仅为估计），其目的是为建立分公司的毛利意识分公司与分销商和零售商的结算价格维持目前体系不变,分公司实现的毛利（进销差价）在总部与分公司间的分配,以统一到岸价为100，分公司实现的毛利（进销差价）平均为21左右，根据分公司的费用预算平均按10提取分公司费用，即分公司实现毛利的47左右提取分公司费用，不同类别的分公司的比例不同。,由分公司费用帐户支出的费用包括以下方面：营销费用地方广告费地方促销费公关费固定费用办事
49、处费用差旅费、通讯费汽车费人员工资外聘工资销售人员工资商场奖励、返利等削价费,注：上述数字仅为估计，实际数字应财务计算后得出,各分公司费用提取管理办法,分公司与总部共同制定分公司费用预算，按分公司的费用预算、分公司的目标销售额和目标毛利计算分公司费用预算占目标毛利的比例，总部年初为分公司预提一季度的销售费用记入分公司费用帐户分公司实现销售后按年初确定的比例从毛利中提取销售费用返还总部，直至总额达到总部预支的费用预算为止分公司每季度制定费用预算，经总部审批后，总部根据该预算为分公司预提下一季度的销售费用记入费用帐户中，分公司仍然通过实现的毛利按比例提取费用返还按毛利比例提取的分公司费用超过分公司
50、费用预算的，超过的部分由分公司自由支配按毛利比例提取的分公司费用不足分公司费用预算的，分公司经理作出原因分析报告：如果按毛利提取的费用占分公司预算费用的75%以上的，分公司经理、销售管理部经理、市场部经理共同分析原因后作出调整后分公司应在下一季度补足；如果按毛利提取的费用占分公司预算费用的75%以下 的，应记入对分公司经理的考评中，分公司经理、销售管理部经理、市场部经理共同分析原因后作出调整后分公司应在下一季度补足；连续两个季度出现不足的，应对分公司经理处理罚款，必要时更换分公司经理,合理的订单处理流程，明确的控制点及责任人将提高*销售预测的准确度，控制库存，使*真正面向库存生产,收集客户销售
