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1、组织设计与工作分析,总复习,期末考试,题型多项选择题（共7题，每题2分）名词解释题（共5题，每题3分）简答题（共4题，每题5分）论述题（共3题，每题12分）案例题（共1题，每题15分）,主要内容,组织设计基础与组织设计方案组织设计外部因素与内部因素工作分析程序与工作分析方法,一、组织设计基础,组织的定义,组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。,组织的构成,明茨伯格的组织架构理论技术核心从事组织基本活动技术支持审视环境、寻找机会、促进技术创新行政支持组织维护、保持组织顺畅运行高层管理指明方向、制定战略中层管理执行与协调,组
2、织设计的维度,组织设计的维度,规范化专门化职权层级集权化职业化人员比率,结构维度,规范化,规范化的目的减少变数对行为的控制保证一致、提高效率公平对待员工和客户规范化与官僚化组织各组成部分的规范化,工作专业化,两个维度：宽度与深度水平专业化垂直专业化组织各组成部分的专业化,集权化与分权化,集权与分权的形式纵向和横向的集权有限横向分权有限纵向分权选择性纵向和横向的分权纵向和横向的分权组织各组成部分的集权化,职业化,职业化的作用职业化的途径培训思想灌输组织各组成部分的职业化,组织设计的维度,组织规模(size)组织技术环境目标与战略组织文化,情境维度,组织目标与组织有效性,组织有效性(Effecti
3、veness)，也称组织效能如何评价组织的有效性？Contingency,评价组织有效性的方法,1 目标评价法目标设定目标评估,2 资源评价法资源获取资源整合资源管理,4 Stakeholder评价法所有者、员工客户、供应商、政府,3 内部过程评价法积极的组织气氛合作与信任员工的学习成长,有效性的权变评价,二、组织结构设计,组织结构的概念,涉及关键要素正式报告关系（权力层级与管理幅度）分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）整合系统（部门间沟通与合作）,Organizational StructureHow job tasks are formally divided,grouped,and
4、coordinated.,组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。,五种机制相互调节直接监督工作流程标准化工作输出标准化员工技能标准化,组织协调机制,组织内部信息联系的策略,横向信息系统直接联系：部门内部联络员任务小组(task force)：解决临时问题专职整合员(integrator)：独立性项目团队：长期的任务小组,层级安排：指挥链规范计划纵向信息系统,营销总部,大区营销组织,省级营销组织,地级营销组织,县级营销组织,横向联系,纵向联系,组织设计方案,工作活动职能设计职能分工报告关系管理层级管理幅度权力分配部门组合职能式事业部（产品、客
5、户、地区）矩阵式,职能设计（步骤）按照行业、流程或参照标杆确定基本职能根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）确定关键职能（宗旨、损失）,制造企业财务市场生产人力资源采购研发,银行审计法律营业部人力资源会计贷款,百货公司会计商品销售人力资源营销采购,公共事业会计基本建设人力资源采购,组织设计 第一步确定工作活动（职能设计与分工）报告关系部门组合,职能分工（程度）一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作”所需的时间和精力就越大组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率,组织设计 第一步确定
6、工作活动（职能设计与分工）报告关系部门组合,管理层级的设计分散经营的大型企业集中经营的中小企业,组织设计 第二步确定工作活动报告关系（指挥链）部门组合,总公司战略决策层,总公司专业管理层,分公司经营决策层,分公司专业管理层,分公司作业管理层,分散经营的大型企业基本层次,经营决策层,专业管理层,作业管理层,集中经营的中小企业基本层次,管理幅度的设计影响因素：下属工作的相似性下属位置的相近性下属工作的复杂性下属工作的易衡量程度主管指导、控制、协调、计划的工作量主管和下属的专业知识和经验主管的授权目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大,组织设计 第二步确定工作活动报告关系（指挥链）部门组合,权力分
7、配职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡,组织设计 第二步确定工作活动报告关系（指挥链）部门组合,职能式产品式客户式地区式矩阵式,组织设计 第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）,职能型优点实现职能部门内部的规模经济促进专业知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适合于只有一种或少数几种产品的组织缺点对环境变化反应迟缓；可能导致决策堆积于高层，层级链超载部门间横向协调差；缺乏创新；对组织目标的认识有局限（部门主义）,组织设计 第三
8、步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）,财务,人事,研发,采购,生产,市场,销售,售后服务,总经理,产品型优点适应不确定性环境中的快速变化；产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度；实现跨职能的高度协调；使各单位能适应不同的产品、地区或顾客；决策分权化，有利于锻炼人才；最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&G）。缺点失去了职能部门内部的规模经济；导致产品线之间协调差；不利于能力的纵深发展和技术的专业化；使跨产品线的整合和标准化变得困难。,采购,生产,销售,电子元件,医疗器械,采购,生产,销售,打印机,总经理,组织设计 第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）,客户型优点缺点与产品
9、型结构相似客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力,组织设计 第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）,地区型优点缺点与产品型结构相似地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低(饮料)必须上门完成的服务(空调销售)需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）,组织设计 第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）,财务,人力资源,华东,华南,华西,华北,总经理,矩阵型条件共享资源的压力双重关注的压力环境不确定的压力,总经理,市场部
10、,研发部,销售部,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,研发部职员1,研发部职员2,研发部职员3,销售部职员1,销售部职员2,销售部职员3,产品经理1,产品经理2,产品经理3,组织设计 第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）,主要内容,组织设计基础与组织设计方案组织设计外部因素与内部因素工作分析程序与工作分析方法,三、组织设计外部因素,机械式和有机式的组织形式,机械式(mechanistic)结构：一种以规则、程序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组织系统。有机式(organic)结构：一种以自由流动、适应性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组织系统。,组织如何适应环境的不确定
11、性,职位和部门缓冲作用(Buffering role)利用缓冲部门,吸收环境不确定性边界联系(Boundary-spanning role)边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来分化(differentiation)和整合计划和预测有机和机械的管理过程,环境的复杂性,环境的稳定性,组织环境对组织结构的影响,不确定性,五种协调机制与环境的关系,工作流程的标准化,工作输出的标准化,员工技能的标准化,相互调节,直接监督,分权化复杂环境推动,官僚化稳定环境推动,集权化简单环境推动,有机化动态环境推动,制造企业技术类型与组织结构特征,服务型组织设计,部门级技术与组织结构,部门级技术分类部门级
12、技术与部门设计部门间工作流程依存性,活动可分析性,活动多样性(例外情况),高,部门级技术框架,低,低,高,例行性非例行性,经验直觉,标准程序,任务多样性,活动可分析性,部门级技术与结构,例行技术,工程技术,手艺技术,非例行技术,部门间工作流程的依存性,定义部门之间为获得完成任务所必需的资源和材料而彼此相互依赖的程度。类型：联合式相依(Pooled Interdependence)序列式相依(Sequential Interdependence)交互式相依(Reciprocal Interdependence),依存性分类及其管理含义,四、组织设计内部因素,组织规模：大组织与小组织,大组织规模经
13、济全球发展垂直的、机械的组织复杂的结构稳定的市场管理者（organization man）,小组织易反应、灵活性区域发展扁平式、有机的结构简单的结构寻找利基市场创业家（entrepreneur）,组织的生命周期,生命周期的发展阶段创业阶段（entrepreneurial stage）协力阶段（collectivity stage）规范化阶段（formalization stage）精细阶段（elaboration stage）,动态控制系统,官僚制控制规则、标准、权力层级、法定权威市场控制价格、竞争、交换关系团体（clan）控制传统、共享价值、信念、信任,组织文化的载体,仪式及典礼入盟典礼、升
14、望典礼、升绩典礼、整合典礼故事公司英雄的事迹表征(symbols)象征物语言格言、标语、词汇,Quinn的竞争性文化价值模型,第一个维度：控制授权灵活弹性型文化稳健控制型文化第二个维度：内部外部导向内部整合取向文化外部市场取向文化,环境、战略与文化的类型,领导者如何塑造伦理观,基于价值观的领导清楚传达组织远景通过组织系统与政策将远景制度化结构道德委员会提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者道德巡查员倾听员工心声、调查道德指控揭发机制员工向上级披露组织中违法、不德道或不合规定的行为该员工的此一行为必须受到保护伦理准则说明公司对员工行为的期望培训计划公司增加道德训练课程,要么创新，要么消亡变革的战
15、略角色,引发重大变革的力量全球性的市场、竞争更大的挑战更多的机会组织创新(innovation)与组织变革(change)变革的类型技术变革产品或服务变革战略与结构变革文化变革常用的变革语言流程再造、核心能力、二次创业,成功变革的要素,技术创新的双管齐下策略,变革的障碍,过度重视成本认识不到变革的益处缺乏协调与合作不确定性的规避倾向担心损失,变革实施的技术,识别出真正的变革需求找到满足变革需求的想法获得高层管理的支持为变革设计循序渐进的实施方案制定计划以克服变革时的阻力设立变革团队培养创新带头人,一种新型的变革方法：欣赏式探询,摆脱“问题解决式”思维的束缚致力于探索和利用组织的优势和能力欣赏式
16、探询的过程发现：发现一些大家认为“组织的优势是什么”的想法 梦想：思考未来的组织可能是什么样的 设计：找到共同愿景规划，对组织的独特品质达成共识 实现：讨论组织如何实现它的梦想,五、组织中的决策、权力与政治,组织决策模式,管理科学方法（Management Science Approach）卡内基模式（Carnegie Model）渐进式决策模式（The Incremental Decision Process Model）垃圾桶决策模式（The Garbage Can Model）,卡内基模式,Carnegie-Mellon University组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这些管理
17、者组成的联合团体（Coalition）决定的选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案考虑社会和政治因素,渐进型决策模式,Henry Mintzberg和他的同事所创造研究25个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策过程中的每个步骤不强调政治与社会因素强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序,渐进型决策的三阶段,识别阶段（两个步骤）认知：认识到问题的存在诊断：收集信息，界定问题形成阶段（两种方式）搜寻：从已有方案中寻找设计：开发特定方案选择阶段三种方式：判断、分析、协商最终认可动态因素（决策中断）,垃圾桶决策模型,处理组织的多元决策问题、解决方案、参与者、选择机会都在组织中流动，组织就是搅拌这些事件
18、流的一个大型垃圾桶当问题、解决方案、参与者在某个点上连接在一起的时候，就可能做出一个决策适用于环境极端不确定性的组织决策有组织的混沌学习型组织,特殊决策环境,高速变化的环境对组织决策的要求及时追踪信息、辨识机会同时开发多个备选方案寻求各种可能建议、建立信任寻求共识将单项决策与整体策略相整合,冲突为何存在？（群体冲突的根源）,目标不一致例：营销与生产部门的冲突差异价值观、态度、行为标准、文化的差异任务依赖性（Task Interdependence）各部门的工作必须依赖其它部门资源限制各部门争取组织资源,战略权变因素（Strategic Contingencies）组织内外对实现组织目标起重大作
19、用的事件和活动与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥有更大的权力,战略权变,纵向权力的来源,正式职位组织所有人员要接受高层所定的目标与决定资源分配高层主管掌握资源分配，资源作为奖惩之用决策前提高层主管设定决策限制信息的控制高层主管对信息分享的控制网络中心建立个人的忠诚下属网络,横向权力的来源,依赖性部门间相互依存是相对权力的关键要素请求其他部门的协助时财务资源提供资金来源的部门，权力较大（如营销部门）富者更富中心地位部门对组织的贡献程度不可替代性部门职能无法轻易被取代应对不确定性能有效应对不确定性的部门，权力较大,组织的政治(权术)活动,组织政治（Organizational Politics
20、）在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果，而采取的获取、开发和运用权力及其他资源的活动。,运用权力的政治性策略,建立联盟通过沟通，说服其它管理者同意你的观点扩大网络与其它管理者接触收买反对者控制决策前提有选择地提供信息安排决策程序加强合法性和专业知识寻求其它相同理念的部门或专家支持表白所好，但隐藏权力,学习型组织设计,垂直结构,纵向结构,例行任务,常规的职务,正式系统,正式控制的系统,竞争策略,竞争策略,僵硬文化,僵硬文化,适应文化,适应文化,赋权角色,充分授权的角色,分享信息,共享信息的系统,合作策略,合作策略,传统组织,学习型组织,水平结构,横向结构,学习型组织是指通过沟通与
21、合作，使组织中每个人都参与到问题的识别与解决中，这样组织就能够持续不断地探索改进和提高能力。学习型组织设计的特点：结构、任务、系统、战略、文化,主要内容,组织设计基础与组织设计方案组织设计外部因素与内部因素工作分析程序与工作分析方法,六、工作分析,狭义的工作指任务，是最本的活动单元；广义的工作指职务，是同类岗位的总称。所谓工作分析，是指分析者采用科学的手段与技术，提取关于一项职务的全面信息，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力及其他特征。,工作与工作分析的含义,工作分析的一般流程,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定工作分析的目的确保工作分析的前
22、提条件建立工作分析小组,确定工作信息收集的范围与内容选择收集工作信息的方法实际收集工作分析的信息,分析所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素,编写工作说明书修订工作说明书,1 确定工作分析的目的,工作描述明确任职资格培训需求分析明确责任与权力工作评估制定薪酬制度工作设计与再设计,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,2 工作分析开展的前提条件,工作流程相关清晰和稳定有关组织结构已确定部门已有的工作职位相对明确组织近期内不会进行大的结构调整工作分析的人员保障获得企业高层领导的支持,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,3 建立工作分析小组,工作分析专家客观公正、具有工作分析专长价
23、格昂贵、对企业及工作缺乏深入了解上级主管全面了解工作需要培训工作承担者熟悉工作，信息收集速度快信息的标准化程度和职责的完整性较差,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,4 确定工作信息收集的范围与内容,确定工作分析的对象具有代表性、典型性搜集工作的背景信息组织结构图岗位配置图工作流程图原有工作说明书 确定工作分析所需要信息工作活动：包括工作摘要、工作职责、工作流程、工作标 准、工作权限等；使用工具：工作设备、工具等；工作条件：工作场所、工作环境、工作时间等；任职要求：年龄要求、学历要求、能力要求、技能要求、经验要求、性格要求等。,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,5 选择收集工作信息的
24、方法,5.1 访谈法5.2 问卷法5.3 观察法5.4 工作日志法5.5 专家讨论法,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,6 收集工作分析所需信息,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,与有关单位与人员沟通消除顾虑和压力争取支持与合作制定具体计划并实施时间与进度安排及时修订计划确定信度和效度重测信度与评分者信度内容效度、预测效度、同时效度,7 分析所获得的工作信息,工作名称分析恰当、美化工作描述分析任务、责权、工作关系、劳动强度工作环境分析物理环境、安全环境、社会环境任职资格分析知识、经验、能力、心理素质,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,8 归纳总结出工作分析的必需材料和要素,任
25、务清单重点工作项目分析其他,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,9 编写工作说明书,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,主要内容：工作描述与任职资格要求内容界定要明确详细语言要通俗易懂与岗位工作息息相关,10修订工作说明书,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,将工作说明书反馈给任职者及其上级必要时对工作说明书进行修改达成共识，应用工作分析的成果,工作分析的应用,工作描述职位分析工作评价工作设计与再造任务资格确认绩效评价员工培训员工调动与安置招聘与录用劳动安全人力资源规划,工作分析的维度,工作导向性的工作分析人员导向性的工作分析,工作分析方法,工作要素法(JEM)的特点,人员导向性的
26、工作分析系统目的是确定对完成工作有显著作用的工作要素JEM是开放式，本身不提供要素工作要素个性化，由主题专家小组确定主题专家小组(Subject-Matter Experts,SMEs)由专家级任职者或任职者的上级组成主题专家小组确定、描述和评估工作要素,JEM所涉及的工作要素,知识技能能力工作习惯个性特点,工作要素法(JEM)的操作过程,收集工作要素对工作要素进行整理对工作要素进行评估对评估结果进行解释,“胜任力”的定义,胜任力（competence）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起
27、点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,胜任力模型的构建步骤,确定研究职位明确绩优标准甄选绩优者与一般员工分组进行行为事件访谈信息归类编码初步形成素质框架确定项目和等级对每一项素质进行分析与排序编制素质模型模型应用,胜任特征模型的应用,（1）在构建企业核心竞争力方面的应用（2）在人力资源管理方面的应用 工作分析 人员选拔 绩效评估 员工培训 员工激励（3）在员工个人职业生涯发展方面的应用,职务分析问卷（PAQ）,PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的工作分析系统。PAQ项目数繁多,使用该问卷进行工作分析的人员需要有相当高的阅读能力。PAQ的特征：标准化结构化的问卷形式采用量化的
28、方式确定任职资格可应用于多种职位类型,职务分析问卷（PAQ）的结构,六大维度信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息；智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；工作产出：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系；工作背景：执行工作的物理和社会背景；其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。,中样式A包括189个工作要素，样式B包括194个工作要素,职务分析问卷（PAQ）的复杂性,试图分析所有的工作关注人的行为要素众多,职务分析问卷（PAQ）的应用,确定任职资格工作评价职位分类,职能工作分析方法,职能工
29、作分析方法（Functional Job Analysis），简称FJA，最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。FJA主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务。FJA对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。,FJA的任务描述框架,活动(行为)+(工具、装备、资源、工作信息)+任务结果每项任务描述必须以描述工作者行为的特定动词开始，例如打印、阅读、分析等等，而以“目的是”或“为了”等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾。必须同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。工作者的职能：物、数据、人FJA认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。因此每一项任务描述都必须反映出工作者与人、数据和事的最重要的联系。,
