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1、组织设计与运行 基本原理,2,主要内容：一、组织设计原理 二、组织结构基本形式 三、组织运行规则 四、岗位职责。,3,一、组织设计原理,组织是什么,4,组织是两个或两个以上的人员为实现特定的目标而结 合在一起的一个有机整体。,组织结构,5,组织结构：是指企业系统中各组织部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式，也称为权责结构;组织结构的本质：反映组织成员之间的分工协作关系;设计组织结构的目的：是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来;即：把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们为实现组织的目标而协同努力。,组织结构设计的依据,基于特定的任务/业务需要的保障组织流程运转的良性
2、、高效基于科学的组织管控原则设立降低组织运行成本,获取订单,下达计划,仓储备料,生产制造,品质检验,产品包装,运输交付,6,组织设计的7个原则,7,1、服务目标原则 组织结构是公司目标的有机载体。组织结构的模式、层次、分工都是为完成目标而服务的;2、部门平衡原则 部门平衡是指各部门岗位数量、职能、权力和地位的平衡;通常公司内部各部门之间的关系是工作协作关系，为实现这种内部协作关系，应保持各部门之间的平衡;3、专业化原则 专业化就是部门职能专业化、人员专业化。,8,4、统一指挥原则 组织的各个机构和个人必须服从一个直接上级的命令和指挥;只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，
3、使组织最高管理部门的指令得以贯彻执行。统一指挥是保证组织有效、有序运行的基础;5、分工与责权利相结合的原则 组织通过横向分工产生不同的部门，纵向分工 产生不同的管理层次；各个管理层次、部门、岗位 的职责、权利都要对应;6、有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理范围内;7、集权与分权相结合的原则 组织设计要考虑集权与分权，根据集分的程 度设计不同的组织结构类型。,管理幅度和管理层次,9,管理幅度：一个管理人员直接管理下属的多少；管理幅度的大小意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的大小。管理层次：企业最高一级到最低一级管理组织的各个组织等级；每一个等级为一个管理层次。,管理幅度
4、和管理层次的关系,10,管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比;组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比;管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。,二、组织结构的基本形式,11,组织结构的常见类（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制,12,(一)直线制,9/14/2023,1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。,13,(二)职能制,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基
5、层组织都接受各职能部门的领导。2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 破坏统一指挥原则。4适用 右图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,14,（三）直线职能制,9/14/2023,1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置 横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,15,（四）事业部制,9/14/2023,16,事业部制是在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经
6、营，是一种分权化体制。划分：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。,17,（五）矩阵制,1含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点：破坏命令统一原则。4适用：主要适用于突击性、临时性任务。,18,（六）委员会制,1含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制;2
7、属性：委员会既可以是临时的，又可以是常设的；3优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性;4缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清;5适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。常设：“6S”小组、公司安全管理委员会、绩效考核委员会；临时：公司10周年庆典委员会。,19,20,四、组织运行规则,21,企业管理过程中的最大敌人是什么？习惯！那些不良的习惯是影响管理效果的最大敌人！,22,一个企业的所有员工来自不同家庭、受过不同教育、经历过不同企业、甚至不同地域；必然养
8、成了种种不同的习惯，大家常听到有人会说：我们以前是怎样怎样做的 这些就是习惯！而且大多数是不良的习惯！,不良习惯带来的害处,23,这些不良的习惯已经对企业的效益、效率、成本、质量形成了巨大副作用！各自为政、越级指挥、互相推诿、步调不一、重复犯错、执行不力等等现象充斥在我们的工作中,规范组织运行的目的,24,我们规范组织运行的目的就是 向旧有的习惯宣战！改变不良的习惯！养成良好的习惯！做到这一点接下来的工作就都好做了！,25,一个完整的企业组织系统有三个方面:1、垂直指挥系统 2、横向联络系统 3、检查反馈系统。,1、垂直指挥系统,26,原则1、只有一个上级原则（特例）2、服从的原则:没有服从就
9、没有管理！军队的战斗力为什么强？3、逐级的原则（不越级指挥、不越级汇报）（但可以超级检查）越级指挥的危害：有章不循，职责不清造成无序 什么情况下可以越级指挥？-,什么情况下可以越级指挥？,27,下属无力完成！下属明确表示拒绝完成！紧急情况，需要整体指挥！,垂直指挥系统的法则,28,不间断（时间、指挥）及时前后一致确保执行可监督决策可以集体，指挥必须个人（一只钟表）垂直指挥的常用形式：命令、会议、公文。,命令！,29,什么是命令？很多人不会下达命令！命令的3种形式：口头、书面、会议一个完整的命令应该包含的要素？1、受令人 2、命令内容、标准 3、完成时间 4、回复时间 5、可执行、可检查.五项
10、缺一不可！向下属发布命令的要点：简短、清楚、使用术语、回复时间“四小时复命制”,30,四小时复命制,对于任何命令不管完成与否，都要在规定时间内复命!1、如执行人在执行开始后，发现有困难或阻力，应努力去克服完成；确有不能克服的困难，执行人无法按时、按标准完成，需立即向下命令者复命，讲明不能完成的困难和原因。2、如任务已经完成，也要立即复命！“立即”我们规定为不超过四小时。即：必须交回令箭！,31,这条规定特别重要！为什么企业中都感叹执行力差？为什么领导布置的工作都石沉大海？为什么已经造成损失了才发现工作都没做？不及时复命，造成工作延误，受令人必须承担责任！,2、横向联络系统,32,1横向联络系统
11、的作用：相互服务 相互制约；2部门之间的运作原理：各行其道、各尽其责、统一 指挥、步调一致、业绩考核评定；3工作流程和工艺流程：保证企业运作的自动化。,横向联络系统的构成,33,部门与部门之间，岗位与岗位之间的各种工作步 骤组成了企业的“工作流程”；产品的生产加工步骤构成了企业的“工艺流程”；工作流程和工艺流程构成了企业的横向联络系统；垂直指挥系统一般不能干预横向联络系统。,企业的“法律”,34,编制工作流程和工艺流程属于企业内的“立法”行为；改变工作流程或工艺流程属于企业的改变“立法”行为，需要经总经理签署同意；工作流程、工艺流程、质量标准、技术标准、规章制度等构成了企业完整的“法律”；法律
12、必须遵守，人人平等！,3、检查反馈系统,35,检查是责任！检查你和信任你是两个概念！检查的种类：1、上级对下级的检查 2、值班检查、职能检查、行政检查 3、后道工序对前道工序的检查 4、例行检查、特殊检查。,36,检查反馈系统就是企业的神经系统！当今竞争激烈的市场经济时代，无论是外部市场还是内部管理情况都瞬息万变，一个企业如果没有灵敏的神经系统，将变得麻木不仁、无所适从！一个没有神经系统的企业必死无疑！,检查的方法,37,手段：巡视、专业检查、抽样检查、公开检查、暗中检查、突击检查技巧：人、表格、检查的检查信任是对的！但更需要控制！通过检查可以更好的控制企业。,38,检查必须有反馈！反馈必须有
13、统计！统计必须有分析！分析必须有措施！,检查反馈系统的关键,39,准确、全面、及时、科学、有效数据准确情况全面反馈及时统计分析科学改进提高措施有效。,五、岗位职责,40,岗位职责的划分原则,41,既无重叠又无空白责权相符可执行，可检查。,岗位说明书,42,岗位说明书是一个岗位或员工工作任务、工作职责、工作权限、任职条件的集合文件。是员工的工作内容清单；是招聘新员工和设置新岗位必须的工作；是员工责任的契约；是绩效考核的基础和依据；是确定岗位薪酬的依据；是进行员工培训的依据。,岗位说明书样本。,请看同一个岗位的工作：九段秘书,发通知,做确认,发通知,43,44,企业只为员工的工作结果埋单！企业绝不为员工的工作任务付费！,45,行动胜利诗,你一直告诉别人，总有一天你会成功，其实，你只是在炫耀，好让别人看得起你，日子一天一天的过去，你的理想是否实现了？你又成就了多少大事？时间与机会不断地提供给你，你又掌握了多少？为何如今依然未能看见你迈向成功？事实上，不是你缺少机会，而是你根本就未曾行动过！热忱地行动、热忱地对待每一个人、肯定自我、加强信心、付出行动、迈向成功！,46,马上行动：本次作业,47,请每个部门管理岗位的人员编制自己的岗位说明书；各部部长严格把关，辅导本部门各岗位人员编写各自 的岗位说明书；必要时各部门负责人要组织本部门管理人员进行讨论。,48,辛苦各位！谢谢！,
