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1、组织1组织设计,组织设计基础组织设计的主要内容组织结构类型,第一节 组织设计基础,组织含义组织设计的任务和原则组织设计的影响因素,组织的两种含义,实体组织（n.）组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实体组织,组织职能(vt.)组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。,一、组织的含义,组织职能,组织是管理的根本职能组织职能包括两个工作内容：组织结构的设计和协调组织氛围。,二、组织设计的任务和原则,定义：P153组织设计的任务组织设计的结果组织设计的原则,组织设计的任务,明确分
2、工-即职务或岗位分析和设计明确各岗位间的协调关系-横向关系:部门化-纵向关系:等级层次的设置结构形成-职责权限的分配和各种沟通方式的明确,组织设计的结果,职务说明书-职务:工作内容、职责、权限、与其他职务的相互关系-任职者：素质、能力、任职资格等组织结构系统图,TCL股份有限公司财务中心会计核算主管职务说明书,2.工作职责：负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考负责指导下属公司会计工作负责协调、接待相关检查机构的工作负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化负责向
3、其它职能主管提供必要的支持,1.相互关系：直接上级：财务副总经理直接下级：本部下属员工其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门外部关系（股份公司外部）：税务、物价、财政、审计等政府机构及社会检查机构,4.工作要求：及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析对各业务本部财务部门业务工作进行指导，基本保证其符合国家财经政策法规及公司有关经济制度保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密及时处理本部门的各种问题定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报）,3.权限：提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权行使对财
4、务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料有权要求下属公司财务部门接受或拒绝政府机关或社会中介机构的检查或服务工作,TCL股份有限公司财务中心会计核算主管职务说明书（续）,TCL股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述（续）,6.关键业绩指标：公司整体账目清晰、正确，会计结账的及时性报表汇总的及时性和正确性税务支出最优化能提供公司管理所需的全部财务数据财务信息披露的真实、完整性,5.上岗基本条件：具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有关知识年龄在
5、2555周岁之间主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年有较强的组织能力身体状况能够适应本职工作要求,返回,TCL股份有限公司的组织架构,组织设计的原则,因事设职与因人设职结合-以组织目标为中心，任务落实到人，“事事有人做”；机构精简，“人人有事做”-充分考虑员工的能力、素质特点；并力求发挥其主动性、积极性、创造性权责对等统一指挥,影响因素,统一指挥原则,案例,尊敬的钟院长：您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我
6、已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。,昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天
7、都要发生好几次。这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！李玲,案例问题：,根据组织设计的原则解释为什么李玲要辞职？,返回,三、组织设计的影响因素,环境战略技术规模,第二节,1、环境不确定性的衡量,衡量标准环境的复杂性：环境因素的多寡环境的稳定性,环境复杂性,环境稳定性,简单+稳定,复杂+稳定,简单+多变,复杂+多变,低度不确定,高度不确定,中高度不确定,中低度不确定,环境不确定性与组织结构,环境不确定性增加时，增加某些职能部门和职位的数目。环境不确定程度愈高，组织结构就愈趋向于有机式。,返回,组织设计的两种一般模型,机械式组织有机式组织,机械式与有机式组织特征,思考,麦当劳来自商业周刊报
8、道,这里的每一项工作都被划分成最小的步骤，整个过程是自动完成的，我认为任何人都可以完成那里的工作。麦当劳大汉堡的味道在任何地方都应该是一样的。麦当劳汉堡必须按照同样的方式完成,返回,2、战略与组织结构,差异化战略,有机式组织,低成本 战略,机械式组织,不同的战略要求不同的组织结构形式,返回,3、技术与组织结构,第一个层面是组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中职务设置、结构特点和对管理人员的要求；第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的特点对组织结构的影响，这在经营性组织的企业中更为明显与直接,技术与组织结构,技术愈是常规化的
9、，结构就愈显示出标准化的机械式特征,返回,3、规模及组织发展阶段与组织结构,规模大的企业比小企业具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多,发展阶段与组织结构,返回,第二节 组织设计的主要内容,部门化等级层次的设置集权与分权,部门化,将若干职位组合在一起的依据和方式。职能部门化产品部门化地区部门化过程部门化顾客部门化时间部门化人数部门化部门化方法的综合使用,纵向设计,职能部门化,总经理,工程经理,采购经理,人力资源经理,制造经理,会计经理,职能部门化的优缺点,优点专业化分工可以提高效率熟练本专业的技能和业务维护最高行政指挥的权威,缺点部门间协调困难，“本位主义”，忽视整体目标对责任和
10、绩效难以衡量决策缓慢和官僚主义不利于全面人才的培养,返回,亚当斯密,“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚
11、都不行。”（资料来源：亚当斯密（1922）国富论）,产品部门化,邦巴迪尔公司,大宗运输事业群部,娱乐和设施事业群部,钢轨产品事业群部,大宗运输事业部,邦巴迪尔-罗塔克斯,钢轨和柴油机产品事业部,工业设备事业部,物流设备事业部,娱乐产品事业部,产品部门化的优缺点,优点各类产品的绩效易于客观评估，提高各部门的责任感集中精力于某产品的研究，决策速度快，有较强应变能力有利于培养高级管理人才,缺点部门间协调困难产品部门的独立性强，而整体性差，不利于高层的集中控制机构重叠，成本上升,返回,地区部门化,销售副总经理,西部区销售主管,东部区销售主管,中西部区销售主管,南部区销售主管,地区部门化的优缺点,优点责
12、任、权力下放到基层，提高各部门的责任感集中精力于本地区市场的研究，决策速度快，有较强应变能力有利于培养高级管理人才,缺点部门间协调困难各地区部门的独立性强，而整体性差，不利于高层的集中控制机构重叠，成本上升,返回,过程部门化,工厂主管,切锯部门经理,装配部门经理,压边部门经理,涂漆和打磨部门经理,返回,顾客部门化,销售经理,零售经理,政府经理,批发经理,返回,组织等级层次的设置,管理幅度与管理层次集权与分权直线与参谋,1、管理（控制）幅度,控制幅度也叫管理幅度指一个领导者（管理者）有效地直接指挥下级的人数。管理幅度在很大程度上决定了组织中管理层次和管理人员的数量。,效率,人数,管理层次与管理幅
13、度,管理幅度的有限性经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是48人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为815人。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次的出现正是由于管理幅度的有限性造成的在组织规模给定时，管理层次的多少与管理幅度成反比,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 16 256 4096,管理层次,管理幅度4人,管理幅度8人,管理幅度16人,管理人员：1365人 585人 273人,（甲）（乙）（丙）,有效的管理幅度受多种因素的影响 组织层级；工作能力；工作条件；组织环境,扁平化与金字塔式组织结构的不同点,管理幅度过宽过窄
14、的缺点,管理幅度过宽监督不严下级感到不被重视上级劳累过度,管理幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊,管理幅度的影响因素,工作能力工作内容与性质工作条件工作环境,案例分析：,惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具
15、体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌不时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。,问题,这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？,2、集权与分权,1）职权及其分布职权：组织设计中赋予某一职位的做出决策、发布命令并对命令的
16、执行给予奖惩的权力。根据分布情况，分为：分权通用汽车集权麦当劳,划分集权和分权的依据决策权是保留还是下放,2）判断集权与分权程度的标志决策的广度：下级所作的决策范围，涉及的职能领域决策的频度决策的重要性及影响面对决策的控制程度,3）集权与分权的的优缺点,集权的优点加强控制保证统一指挥当下级缺乏经验和技能时，可以减少不必要的损失和失误,集权的缺点影响决策的正确性和及时性 容易产生官僚主义降低组织的弹性和适应性降低组织成员的工作热情,分权的优缺点,分权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高决策的质量，增加组织的环境适应性,分权的缺点容易失控下级独立程度
17、太高，影响统一指挥当下级缺乏经验和技能时，产生较多的失误,4）分权的途径,制度分权 在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析的基础上，根据各管岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限领导授权 领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题，处理事务的权力委任给某个或某些下属。,区别,TCL股份有限公司财务中心会计核算主管职务说明书,2.工作职责：负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考负责指导下属公司会计工作负责协调、接待相关检查机构的工作负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施负责下属公司财务部
18、门提出的财务制度实施细则的批准执行负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化负责向其它职能主管提供必要的支持,1.相互关系：直接上级：财务副总经理直接下级：本部下属员工其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门外部关系（股份公司外部）：税务、物价、财政、审计等政府机构及社会检查机构,4.工作要求：及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析对各业务本部财务部门业务工作进行指导，基本保证其符合国家财经政策法规及公司有关经济制度保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密及时处理本部门的各种问题定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报）,3
19、.权限：提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料有权要求下属公司财务部门接受或拒绝政府机关或社会中介机构的检查或服务工作,TCL股份有限公司财务中心会计核算主管职务说明书（续）,制度分权和领导授权的区别,3、直线和参谋,直线职权指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指 向的职权关系。参谋职权是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协
20、助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。,直线职权与参谋职权,直线职权,参谋职权,总经理,总经理助理,人事副总,运营副总,采购副总,其他副总,A产品经理,B产品经理,采购,运营,人事,采购,运营,人事,直线和参谋的区别,直线直线关系本质上是指挥命令的关系直线人员拥有决策和行动的权力直线部门需要对完成组织目标负直接责任,参谋参谋关系是服务和协助的关系参谋人员是思考、筹划和建议、咨询的权力参谋部门辅助直线部门实现组织目标,组织结构的基本类型,集权型组织结构分权型组织结构新型组织结构,一、集权型组织结构直线制,1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂
21、直领导。2、优点：沟通迅速、指挥统一、责任明确。3、缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用。一般适用于小型组织。,经理,部主任,部主任,部主任,柜组长,柜组长,柜组长,1、含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导2、优点：有利专业管理职能的充分发挥3、缺点：削弱统一指挥4、适用：未普遍使用,一、集权型组织结构职能制,厂 长,财务部,设计,战略部,人力资源部,车间主任,车间主任,车间主任,财务部,人力部,班组长,班组长,一、集权型组织结构直线职能制,1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
22、横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,直线职能制,二、分权型的组织结构,事业部制矩阵制,分权型组织结构事业部结构,事业部结构：就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。,职能部门,分权型组织结构矩阵制,综合了职能制和事业部制指令结构优点：矩阵结构是按项目进行组织的，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节现
23、象；机动灵活，提高人员的利用率；机构精简内部沟通速度快缺点：造成双重指挥。花大量时间沟通对成员的沟通协调能力要求较高,总裁,工程副总裁,财务副总裁,生产副总裁,市场副总裁,野马项目经理,开拓者项目经理,探险者项目经理,职能式结构,项目结构,福特公司的组织结构,三.新型组织结构网络型结构,零部件装配（墨西哥亚洲）,设计工作室（瑞典）,工程公司（日本）,个人电脑公司的总部（美国）,会计与财务（美国）,分销公司（加拿大）,三.新型组织结构集团控股型结构,协作公司（松散层）,关联公司（半紧密层）,子公司（紧密层）,母公司,案例分析,小张是某大学管理学院大四学生。为顺利找到工作，也为检验和运用所学管理学
24、知识，他到某公司进行毕业实习，并仔细观察和思考公司管理活动。该公司为取得市场优势，计划引进高科技型生产线。公司领导为促使其早日投产，决定从生产、销售、技术等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线的早日投产。小张被安排到“大会战”一线某工程小组。第一任组长老张喜欢召开全体组员大会，几乎每星期召开一次。在会上向大家通报情况，传达上级指示，鼓励大家艰苦奋斗，共创佳绩，但没有取得理想效果。,第二任组长老吴不大召开全组会议，他喜欢找人个别交流，有针对性地进行鼓励，大家的积极性都比以前有了显著的提高。为进一步推进“大会战”，公司总裁决定进一步采取授权行动，最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧
25、急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需要将进展情况和结果及时报告上级经理。受这些民主化管理氛围的激励，小张运用所学管理学知识，给组长老吴提出不少合理化建议，并在实习结束时领到了较丰厚的奖金。小张开始时很高兴，但随后不久，他无意之中看到了领发奖金一览表，脸色一下子就阴沉了下来。,【问题】,1.可以推测长期以来该公司在“大会战”前最有可能采用的组织结构形式是（）。A.直线制 B.事业部制 C.直线职能制 D.矩阵结构制2.该公司采取从各部抽调人员，进行“大会战”的形式实际上是一种（）。A.事业部结构 B.矩阵结构 C.网络结构 D.临时性结构,3.对于公司总裁进一步采取的授权行动安排，你认为下述描述中哪些（个）是合理的？（）A.表明公司增加了一线经理的决策权B.表明公司在尝试分权管理C.只有无须报告上级经理，这种做法才是授权，可见公司没有采取授权行动D.这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实4.对于两位组长的做法，下面评述中哪些（个）是合理的？（）A.老吴的权力比老张大，说话更有人听B.老张、老吴的做法各有千秋，难分高低C.老吴比老张更懂得沟通的艺术，说话更具鼓动性D.老吴比老张更懂得需求层次理论，因而激励更有效,本章小结：,组织设计的基础 组织设计的任务和结果、组织设计原则和依据组织设计的主要内容 部门化的主要方法、管理层次与管理幅度、集权与分权、直线与参谋组织结构的类型,
