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1、,Training for the future!,绩效管理,课程概述,第一部分 绩效考核三大目的第二部分 绩效考核系统设计 一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定 三、什么是KPI 四、如何设定KPI 五、什么是Key Objective 六、什么是KSA 七、行为考核 八、目标的质量SMART 九、岗位层面目标来源 十、绩效辅导 十一、绩效评估 十二、绩效结果使用,绩效发展计划第三部分 讨论,(4),3,绩效管理目的,(7),4,晋升/调动,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,职业生涯,绩效不佳者1525,失败者510,表现尚可2540,中坚力量2530%,表现尚可2540,最佳
2、者1015,中坚力量2530,能力和潜力,高,中,低,中,高,低,绩效现状,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annual equity growth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）,员工明确的目标,参与的形式,关
3、注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,以绩效管理为例的人力资源角色转变,公司战略目标,部门职责、目标,岗 位 和 人,目标达成的过程、结果,考 核,综合评估,个人、组织效能,工作积极性,非物质,物 质,为什么做绩效管理？,公司战略目标,部门目标,岗 位 和 人,目标达成的结果、过程,考 核,综合评估,激 励,个人、组织效能,工作积极性,非物质,物 质,(12),12,(1)计划岗位职责更新指标、目标,(2)绩效辅导观察与记录指导与反馈,(4)绩效改进确定发展方向个人发展计
4、划业绩改进计划加薪,(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与结果使用,直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,组织者：评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者：评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技术指导,提交结果,设立计划,沟通反馈,监督者,监督,反馈,反馈,征询,反馈,征询,全员参与，相互作用,-Key Performance Indicator 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗
5、位工作业绩表现的量化指标。以岗位职责为例来说明。,关键业绩指标分为以下三大类,KPI,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,平衡记分卡的因果关联,(42),学 习 与 发 展 指 标：员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例、提 高 指 数、雇 员 建 议 数、雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户/市 场 指 标：市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客
6、户 满 意 度价 格 指 数、顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标：质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数、投 标 成 功 率、返 工、安 全 事 件 指 数、项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率、现 金 流、项 目 盈 利 性,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,传统财务评价指标的弊端,财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，
7、但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而
8、使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现,2004年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示,56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。,资料来源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.Ins
9、tituteofManagementAccountants,可选择的财务指标,运营收入新业务收入卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例,收益性偿债性,（1）总资产
10、利润率=,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率=,净利润,净资产,（3）销售利润率=,净利润,总资产,（4）资产负债比=,总负债,总资产,（5）流动比率=,流动资产,流动负债,（6）速动比率=,流动资产 存货,流动负债,（7）存货周转率=,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期=,应收账款平均余额,销售收入,360（天）,（9）总资产周转率=,销售收入,总资产,（11）人均附加值=,纳税付息前利润+工资总额+折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入=,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率=,本期销售收入 上期销
11、售收入,上期销售收入,（13）利润增长率=,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,主要比例（Ratios）和用途,一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金（a）流动比例 流动资产（The Current Ration）流动负债（b）液酸测试比例 液体资产（现金+可兑现票据+应收账）(The Acid Test Ratio)流动负债（c）库存周围 每年销售 平均库存（Stockturn）平均库存 每年销售（d）应收账 应收账 销售（e）应付账 应付账 销售,=,=,=,或者,X 12,=,=,X 12,X 12,主要比例（Ratios）和用途,二、营利能力 净利润（Net
12、Profit）投资回报（ROI）总投资（Capital Employed）或者 除税后净利润（Net Profit after Tax）总净资产（Total net assets）毛利 毛利 销售 纯利 纯利 销售 对股当的分派利润 每股营利（EPS）总股数 每股价格价格/营利（P/E）EPS,=,=,=,=,=,净利润 Net profit 客户满意度 Customer satisfaction 有形资产回报 Return on assets(ROA)总销售 Total sales 净现金流 Net Cash flow 利润增长 Profit growth 市场占有率 Market Shar
13、e 质 Quality Improvement 市场 Price/Earnings ratio,资产规模 Asset size 资产增长 Asset growth 股东权益回报 Return on equity(ROE)销售回报 Return on sales 市场占有率增加 Market share growth 股东回报率 Shareholder rate of return 每股回报 Earnings per share(EPS)股票价格增长 Increase in share price,单位价格，Unit Price 数量增加，Unit Sales 销售增长率，Sales Growt
14、h Rate 销售预测准确程度，Reliability of Sales Forecast 毛利率，Gross Margin 项目收益,Project profitability 息税前利润，Income From Operation(IFO)资产回报率，Return On Capital(ROC)投资回报率，Return-On-Investment(ROI)股东（所有者）回报，Return On Equity（ROE）现金流量，Cash flow 市场股票价格与盈利比率，Price/Earning(P/E)ratio 每股盈利，Earnings Per Share(EPS),表1,收 入 增
15、 长月度销售额增长率新 产 品/服 务/客 户 收 入 百 分 比；新 开 发 产 品 投 资 回 报 率 目 标 用 户 收 入 所 占 份 额 源 于 新 技 术 应 用 的 收 入 百 分 比 用 户 及 产 品 线 收 益 率，利润未 取 得 收 益 的 用 户 百 分 比 降 低 成 本 单 位 劳 动 力 收 入 成 本 与 同 业 竞 争 者 间 的 比 较 成 本 降 低 率、费用控制率单 位 交 易 成 本/项 目 成 本,资 产 使 用 研 究/开 发 费 用 占 销 售 收 入 的 百 分 比 资 金 运 转 率 应 收 帐 款 回 收 天 数 销 售 应 付 帐 款 支
16、 付 天 数 采 购 资 产 收 益 率，投资回报率 项 目 收 入 回 收 时 间 资 金 流 动 比 率(生存）流 动 比 率 速 动 比 率 现 金 流 量 比 率 负 债 与 所 有 者 权 益 比 率,降低成本/提高生产率,资产利用率/投资战略,不同产品的销售增长率 来自新产品、新服务和新客户的收入增长,人均营业收入额,经济附加值 投资额(占销售额的%)研发(占销售额的%),交叉销售 产品新用途开发后的 收入增长 客户和产品线的赢利 能力,客户和产品线的赢 利能力 不能带来利润的客户 比例,与竞争者成本比较 成本下降率间接费用(占销售额的%),营运资本周转率(现 金的循环)投入资本回
17、报率 资产利用率,单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本),回收期,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,可选择的客户类指标,企业形象知晓度市场份额客户满意度净增客户数ARPUMOU集团客户净增数数据集
18、团客户数服务集团客户数离网率大客户满意度大客户离网率客户满意度改善程度净增易通卡用户数,GPRS计费流量GPRS注册用户短信流量全球通及易通卡高价值用户数IP电话通话量高额客户话费回收率使用集团业务的集团客户净增数,顾客满意度调查,市 场 份 额：用户数量、市场份额百分比 单位客户费用支出 新产品销售所占百分比市 场 持 久 力（老客户）：市场持久力、重要帐户的购买份额客 户 获 得（新客户）：新增客户数量、单位时间内新客户增长率 新客户占现有客户的百分比 客 户 满 意 度：客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。客户满意程度(客户满意程度调
19、查结果)履约时间售后服务质量和时间-客户服务故障系数 客户投诉率、按时交货,客户指标举例,大 客 户 市 场 份 额 增 长 率(X%)大 客 户 市 场 份 额 增 长 率=大 客 户 产 生 的 销 售 收 入 增 长/销 售 收 入 总 额 新 增 客 户/市 场 数 量 年 度 内 增 加 的 新 客 户 数 量；增 加 的 新 市 场 数 量,主 要 销 售 市 场 所 占 份 额 大 客 户 保 有 率 收 入 中 来 自 于 新 产 品 的 比 例 现 有 客 户 中 丢 失 的 业 务 额 占 全 部 丢 失 业 务 的%每 个 系 统 的 客 户 来 电 平 均 数 解 决
20、一 个 求 助 电 话 所 需 的 平 均 天 数 各 销 售 渠 道 的 交 易 量 开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间收 支 平 衡 所 需 时 间(利 润=投 资)产 品 生 命 周 期,外部客户满意程度，External Customer Satisfaction Level(ECSL)内部客户满意程度，Internal Customer Satisfaction Level(ICSL）有竞争力价格，Competitive Price 创新产品/服务，Innovative Products/Services 优质服务，Quality Services 高效员工，High
21、-Performance Professionals 市场占有率，Market Share 新产品销售，Percentage of Sales from New Products 准时（及时）送货，Promptness(On-time)Deliveries 保持现有客户率 Retention Rate of existing customers(大客户/小客户，Key Accounts/Small Accounts)客户投诉数量，Number of Customer Complaints 完成销售/销售联系，Sales Closed/Sales Contacts X天可以完成服务，Servic
22、e Connection in X days 主要客户销售占有率，Share of Key Accounts 创新合作项目数量，Number of Cooperative Innovation 长期合作，Long-Term Partnership 等待电话的秒数，Seconds of Call-waiting,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标设定内部营运类指标的前提是找出对企业成
23、功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,一般经常用的内部业务流程指标,TQM指标 BPR成功 准确客户需求，Sharp Customer Requirement 内部客户优质服务，Quality Services for Internal Customers 内部客户满意度，Internal Customer Satisfaction Level(ICSL)安全，Safety 周期，Cycle Time 减少供应商付运时间，Lead Time Reductio
24、n(From Suppliers)减少到客户的时间，Lead time Reduction(to customers)库存周转率，Stock Turn rate 单位成本，Unit Cost 返工的成本，Costs of Rework 减少成本，Reduction of Costs($)成功生产率，Yielding 生产力，Productivity 新产品推出时间，Time to Market of New Products 手头未能完成订单，Backlog Orders 废品率，Scrapped rate 减少流程数量，Reduction of Number of Processes,表3,
25、业绩考核内容的主要组成部分,关键任务（目标）,简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧,发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统,绩效管理：目标设定Objective Setting,售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）,绩效管理：目标设定Objective Setting,*部门工程经理（管理目标）,绩效管理：目标设定Objective Setting,市场调研专员,个人综合业绩得分
26、：108.4,总权重：100%,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,可选择
27、的学习和发展指标,公司内部关键员工流失率人均培训费用人均运营收入全体员工满意度内部流程建立和规范程度遵守情况部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数部门协作满意度岗位技能鉴定达标率,学 习 与 发 展 指 标 举 例 员工满意度 核心员工流失率 员工生产率 业务能力(技能)战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升,核 心 员 工 流 失 率 核 心 员 工 流 失 率=年 度 核 心 员 工 流 失 数/年 度 员 工 平 均 数 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数(此 数
28、据 可 与 市 场 水 平 比 较)人 均 销 售 收 入人 均 销 售 收 入=销 售 收 入 总 额/年 度 员 工 平 均 数 员 工 培 训 课 程 设 置 年 度 内 依 据 公 司 战略 发 展 的 要 求，制 订 员 工 的 培 训 课 程。员 工 满 意 度 员 工 满 意 度：员 工 对 公 司 各 项 政 策 与 制 度、激 励 政 策、工 作 环 境、福 利 等 方 面 的 满 意 程 度。(市 场 上 有 咨 询 公 司 提 供 此 项 服 务 项 目)员 工 收 益 增 长 率=(本 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收
29、入)/前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入,单 位 产 品 的 成 本 次 品 率库 存 量/库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细 分 市 场/渠 道 的 赢 利 率新 产 品 回 退 量/成 本客 户 中 是 行 业 领 先 者 的 个 数 每 年 公 司 内 部 升 职%战 略 技 能 掌 握 所 需 时 间 年 度 培 训 课 程 类 别 员 工 技 能 发 挥 的 空 间 员 工 被 授 权 程 度,一般经常用的学习/创新指标,培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training&R&D expenses/net sales or total pa
30、yroll 员工培训的天数，Number of training days per employee 获得新学历/员工数量，New qualification attained/no.of employee 研发费用/净销售，R&D expenditures/net sales 质量改善小组的数量，Number of quality improvement teams(OIT)registered 产品/服务创新数量，Number of Products/Services Innovation 产品/服务改善数量，Number of Products/Services Improvement
31、新产品销售/总销售比率，New Products Sales/total Sales 新一代产品/服务开发时间，Time to Develop next Generation of Products/Services 减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reduction of days of new product development process(before market testing or market launch),表4,关键成功因素与关键绩效指标,平衡积分卡 体现战略 KSF,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟
32、通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,麦当劳的例子,市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对便宜的价格等特点,店址磷选交通便利、居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）,规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（2年)年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名接到的顾客投诉量U
33、型汉堡检验结果(平均/趋势)员工访谈结果员工流失率匿名顾客评价顾客投诉量(店),成功因素 评价指标,公司战略回顾20002004,公司战略回顾20002004,BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View,财务,ROI,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用-应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制,客户价值,产品和服务属性,基本属性,核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质,内部流程,创造长期价值,开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战
34、略联盟,增加客户价值,更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程,最佳营运方式,良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率,外部关系,有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，,学习,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能管理才能技术优势核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化,团结一致的氛围,关键成功因素,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,创 新 与
35、 发 展 指 标,建 立 良 好 的 品 牌 形 象,更 多 的 收 益,培 训 一 流 的 员 工,建 立 销 售 文 化,提 高 信 息 技 术 使 用 率,提 高 利 润 率,提 高 销 售 收 入,提 高 按 时 交 货 率,提 供 个 性 化 产 品,推 出 创 新 性 产 品,低 成 本 结 构,降 低 单 位 成 本,加 强 预 算 管 理,发 展 供 应 商 合 作,缩 短 开 发 周 期,开 发 创 新 性 产 品,推 销 新 产 品,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习
36、与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,机构X公司战略回顾：20002004年业务战略与战略性成功因素（SSF）,财务（Financial）有利润的增长 平均产品价格 营运支出 营运收入（IFO）平均转移价钱 每个渠道的销售 新产品销售 增加股东价值 RONA%库存周转 应收账 流动资金+固定资产
37、 增加生产力 雇员薪金账单 劣质量的代价,机构X公司战略回顾：20002004年业务战略与战略性成功因素（SSF）,顾客（Customer）取悦顾客 顾客满意程度 优先供应商合同的数量 质量层次（机构达到O PPM的数量）创新形象 推出创新产品的数量 创新形象（调研）增强市场定位 在主要OEM顾客的销售,机构X公司战略回顾：20002004年业务 战略与战略性成功因素（SSF）,业务流程（Business Process）增强商业的反映%询问 目标 完成定单的周期（X天）新产品按时推出（数量）改进产品组合的利润 产品相对于IFO的百分比10%改进生产损耗%物料损失,公司战略回顾：2000200
38、4年业务机构X战略与战略性成功因素（SSF）,学习与创新（Learning&Innovation）改善领导/教导技巧 经理上课的百分比 优秀生产课程的现况 已教授了第一阶段培训 创新 已开发的新产品（NPD）数量 已登记的质量改进小组（QIT）的数量,财务指标举例,客户指标举例,内部流程指标举例,学习指标举例,案 例：平 衡 记 分 卡 示 例,使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。,L公司的战略目标,超过需要的服务顾客满意度持续的改进雇员质量股东支持,战略/成功因素,资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度,财务,货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效
39、职员 创新,顾客,规范顾客需要 有效性 质量服务 安全/损失控制 优越项目管理,内部,持续改进 产品与服务创新 强大劳动力,增长,案例：XX公司平衡积分卡实例,战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标,目标 评估手段 指标 行动计划,可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库,利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比,比市场增长率高2%3年内利润增长5个百分点达到7
40、5%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%,重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度,可获利率,利润增长率,销售增长率,价格适当,关系,销售管道收入,盈利/亏损比例,惊讶,先来者,客户资料,促销技能,财务,客户,内部,学习,财 务 角 度,提高销售收入 目标合同额、利润额增长 控制营销、研发费用 营销、研发费用=其预算 按合同计划收回应收帐款 应收帐款周转天数 达到目标权益净利率 权益净利率(ROE),战略/目 标（成功因素）指 标,某IT公司平衡积分卡实例,客户
41、角 度,提供有创造性的解决方案 新方案占项目收入%扩大市场份额 大客户市场份额增长率(X%)新增客户/市场数量 项目按计划验收 项目按计划验收率客户满意 客 户 满 意 度水 平,战略/目 标（成功因素）指 标,内部 角 度,研发项目市场化率程度高 研发项目市场化率 技术领先 认证/专利个数(X个)高效率的项目管理 项目故障率、合作项目率、项目按计划完工率、项 目 成 本 控 制 销售效率高 交 叉 销 售率,战略/目 标（成功因素）指 标,学习 角 度,吸引优秀人才、留住核心员工 核员工流失率、关键岗位空缺填补 天数、技人员比例 公司核心技术人才拥有量行业平 均水平 劳动生产率达到100万/
42、人 年 人 均 销 售 收 入 员工具备战略技能 员工培训课程设置 士气高涨 员工满意度调查(对工作境、工作内容、授权程度、收入 福 利 等),战略/目 标（成功因素）指 标,关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)相互配合,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果,而非全部过程由主管经理设定,并经员工认同,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制得工作,定性衡量主要工作不易量化得效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作,主管领导对公司
43、价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准,共同点,不同点,衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应 用,支持职能性人员以GS为主,KPI,GS,(102),87,目标管理（MBO）,是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标，并 且 定 期 检 查 完 成 目
44、 标 的 进 度 情 况，而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定。MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级，而 是 用 它 们 来 激 励 下 级。,(52),89,目标分解流程图,上司,本人,部属,上司目标,具体措施,本人目标,部属目标,具体措施,具体措施,细分,细分,转化,转化,业绩管理：目标设定Objective Setting,目标分解举例,建立有效的薪酬政策,建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本,公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手（行业）薪酬状况人工成本与预算控制,建立薪酬结构保持内部公平,100个岗位评估,选择岗位评估系
45、统，包括顾问公司组织、培训岗位评估委员会实施岗位评估画出岗位职级图,保持对外竞争控制人工成本,掌握政府规章、了解 市场对手（行业）薪酬状况人工成本与预算控制,参加、收集薪酬调查资料分析报告做出Compa-ratio调整调薪比例对比预算,Why为什么,What做什么,How 怎么做,Why为什么,What做什么,How 怎么做,我（人力资源经理）,我的下属A（人力资源专员）,我的下属B（人力资源专员）,（目标分解矩阵）目标任务分析（薪酬处）,如何针对工作目标制定计划,市区营业部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,浦东维护部经理绩效计划示例,浦东维护部经理绩效
46、计划示例,1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,指标选择标准,5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取
47、指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,Lominger core competence,发现能力分析能力落实能力结合能力开创能力谈判能力预测能力授权能力坚持能力决策能力参与能力责任能力规划能力沟通能力创新能力领导能力适应能力检验能力组织能力,联合利华对人员素质的考评包括11方面：1目的清晰性2客观分析能力3实际创造性4企
48、业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等5团队合作精神6影响他人的能力7领导他人的能力8发展他人的能力9市场导向性10自信诚实11.从经验中学习的能力,计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算。组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标，授权、任命及利用各 种可用资源。指导能力：辅导和监督的能力，激励、沟通和领导。控制能力：设定业绩目标，检核行动过程，及时反馈，评价结果。人员发展指导能力：评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的 问题进行辅导、咨询或帮助解决。自我发展能力：具有通过认识自己的长处和发展需要发展自己的技能的 动机，积极寻求正式与非正式的发展机会。问题分析
49、能力：通过现状与理想状态（目标状态）的比较，找出差距，明确问题，提出解决问题的可能方法和思路。,能力辞典举例一,决策能力：在解决问题的备选方案中，迅速地和准确地进行评估和选择。人际关系技能：在组织结构的各水平上的有效性，对他人需求的敏感性。沟通与影响能力：使用说话、倾听和书写的技能，有效地表达想法和意 愿，以影响他人或获得支持。团队合作能力：为了实现组织的目标，愿意与他人一起为解决问题而合 作或工作。管理变革能力：发动、管理或参与变革过程，采取有效措施克服变革中的障碍，加速变革进程。工作知识：对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解，并明确自己的 工作与他人的工作的关系；对完成工作应具备的特殊的
50、和技术 性的知识。,能力辞典举例二,(114),104,能力考核方法：行为观察量表(BOS),(113),107,职责考核办法：行为观察量表(BOS),坏行为统筹安排与计划定义：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。,沟通能力定义：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。,解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否
