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1、绩效管理体系设计,人力资源管理技术,人力资源管理的四个关键,人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理,企业绩效管理的典型问题：,公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系员工的业绩没有在薪酬上得到体现管理人员热衷于机械的表格化管理，忽略了与员工的沟通及对员工的激励业绩考核指标设计不合理指标无法量化或评分标准模糊绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分忽略绩效理念的还原,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作
2、方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司年度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性目标分解是什么？,如何保证把事情做对、做好？,管
3、理层次划分-实施绩效管理基础,我们对绩效管理的观点,绩效管理是一个过程：它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现他们形成共识。,绩效管理是一套方法：它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合。,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。,HEWITT 2004 统计？,若你无法衡量企业经营绩效你便无法有效管理企业！,目标管理理论创始人:彼得-杜拉克,美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。,Peter F.Ducker,英文：Management By Objectives 简称：MBO,
4、战略导向绩效体系与一般绩效考核体系的区别,建立战略导向的KPI指标体系的意义,KPI（关键业绩指标）Key Performance Indicators使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略 导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的核心作用。,绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活
5、动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理与“P-D-C-A”循环,目标管理的P 计划阶段目标管理的D 实施阶段目标管理的C 评价阶段目标管理的A 改进阶段,指标设计思路,缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么。,外部导向法-标杆基准法内部导向法-基于企业的愿景及战略成功关键的设计法 综合平衡记分卡,外部导向法-标杆基准法,确定组织自身的核心
6、业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的共同特征；组织瞄准的标杆企业的哪些领域；收集资料和数据进行分析；设定基准指标，制定策略。,内部导向法,组织使命、愿景组织文化、精神价值观、信仰,组织现状分析,SWOT矩阵分析,企业经营策略,顾客市场产品,组织管理核心能力,公司KPI,部门KPI,个人KPI,预算,人力发展计划,分析,拟定策略,制定行动计划,综合平衡记分卡,是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。创始人：哈佛商学
7、院教授罗伯特卡普兰复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿,平衡记分卡问题的提出,传统财务模式的缺陷，偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏干劲和灵活性 员工的满意度,传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力,平衡计分卡
8、提供了一个将战略变为行动方案的架构,愿景与战略,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,客户要实现我们的愿景，我们应如何满足客户的要求？,内部业务流程要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长？,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,SMART 目 标,Specific 具体明确的Measurable 可衡量的Achievable 挑战性的Relevant 相关的 Time bound 有时限的,具体明确的原则（Specific）,WHAT 重点项目 WHY 为什么做 WHEN 何时完成 WHO 谁来负责 WHERE 在哪里做 HOW 如何做 HOW MUCH做多少,
9、可衡量的原则（Measurable）,运用数字加以量化；将不易衡量对象加以量化；（如：顾客满意度、员工士气、公司形象）利用流程展开的步骤，衡量各阶 段的监测点。,举例：量化目标种类,1、量化目标 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资回报率 存活周转率 资产周转率2、项目与进度目标 人事考核制度及改进 建立ISO9000质量管理体系 开展5S管理活动,3、改善目标 降低生产成本 提高设备开机率 减少库存 减少员工数量 质量改进指标 员工素质4、集体目标 员工满意度 提案改善数量 安全目标 团队建设,挑战性的原则（Achievable）,要有一定的难度，不是轻易就能达到的
10、；当然也并非不能达到，是现实的；要依据本身的能力条件；要依据内外部的可用资源。,相关的（Relevant）,与公司的战略相联系；与部门的任务相联系；与自身的职责相联系；目标彼此不冲突，要匹配。,有时限的（Time bound）,设定目标达成的时间期限；目标执行过程中设定节点；强调行动速度与反应时间；依据节点设定阶段性目标。,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化,目标体系图,将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成戚戚相关的目标体系图。目标体系图的优点：
11、可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,总 目 标,一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标,研究发展目标 投资目标 管理改进目标,三、由谁来制定总目标最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四、公布总目标 在中层主管的目标订立完成后，于年底或年 初公布。
12、,总 目 标,单 位 目 标,一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽。二、单位目标的类型直线部门目标；幕僚部门目标。三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。,KPI的设计案例（1）,企业使命：成为世界一流的电信设备供应商,公司战略：在公司建立六大关键业绩点,人与文化,技术创新,制造优秀,客户服务,市场领先,利润增长,KPI的设计案例（1）,KPI的设计案例（2）,背景：某大型国企集团下属软件工程公司过去由上级 包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。在这个战略背景下导入绩效管理体
13、系。该公司绩效指标特点：基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。全面KPI体系设计和当年指标选择结合。本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,KPI的设计案例（2）,发展思路新产品新客户,财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。,客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。,内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。,学习与成长策略：人才队伍的形成与人才培养,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,KPI的设计案例（2）-某软件工程公司,课堂练习,以下是我公
14、司2008年经营目标：产销量：产量120万吨、销售额12亿；单位成本降低10%；产品质量：合格率96%财务管理体系建立ISO9000、ISO14001管理体系有效运行建立人力资源管理体系，培养后备干部。要求：请对以上目标进行分解角色：销售系统、生产系统、行政系统、财务系统,考核指标（目标）一致性分解,部门业绩目标,公司年度经营目标,公司三年经营目标,个人业绩目标,绩效目标的追踪,一、绩效目标追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会。,二、绩效目标追踪管理的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效
15、考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录,绩效目标的修正,一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：由于外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。二、目标修正时机：半年,三、绩效目标修正程序,目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）,在部门例会中组织讨论,最高管理层核准,上级主管签署意见,修改目标管理卡及相关文件,实施绩效考核的关键因素,关注与目标相关的工作职责及贡献和产出开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动,特别提示：,考核不仅仅是针对员工的，而更
16、重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。,因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,绩效考核与人力资源管理其他环节的关系,一、绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。,绩效考核都考核员工的那
17、些方面,业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新；工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪；业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力。,讨论：业绩、态度、能力,如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：,绩效考核指标的来源,业绩指标：目标管理中的KPI指标、岗位说明书中 的衡量标准。态度指标：公司的价值观、行为标准及制度要求等。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的，态度指标是定性的。在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，给予权重。,绩效考核指标的总结,尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时，要坚
18、决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/矫正上级主管介入委员会,绩效实施与管理,一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？管理人员是否可以高枕无忧地等待员工的工作结果？目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息,二、沟通方式1、书面报告工作日志周报月报季报年报2、会议沟通3、面谈沟通,绩效考核（评估）,一、确定考核的责权人力资源部门：负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管：了解考核的程序及方法确保考核的公平、公正,绩效考核（评估）,二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。,三、考核时机月度、季度、半年、年度,绩效考核（评估）,四、绩效考核的注意事项过于宽松或过于严厉集中趋势近影效应感情压力,谢 谢 大 家！,
