《绩效管理平衡计分卡.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理平衡计分卡.ppt（30页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,績效管理&平衡計分卡,2,大 綱,一、績效管理的目標二、績效管理的成功關鍵三、360度回饋四、BSC 的特色五、BSC導入現況六、BSC的發展七、BSC四個構面策略主題的展開與衡量八、運用平衡計分卡之觀念於派外作業九、結論,3,一年至少二次的評估績效貢獻與薪酬制度的結合留才策略,績效/貢獻評估Performance/Contribution Assessment,4,使組織的願景、使命、與目標相結合瞭解組織績效考核的理念與實施的好處績效考核的具體辦法 確定主管及部屬的職責每個人為自己的工作績效負責及時的、具體的並持續的輔導與回饋強調以改善工作績效及員工發展為目的,績效管理的目標,5,積極革
2、新的心態公司文化變革的推動者熱誠、堅持、決心、耐心、勇氣、成熟與開放持續的溝通以加強管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋 前瞻的發展,績效管理的成功關鍵,6,superior,peers,customers,subordinates,self,My self,360-degree appraisal,7,360度回饋與&傳統績效評估方式之比較,8,360評量的回饋的用途,績效評估接班人評估組織重整訓練結果評估TQM客戶服務,9,BSC 的特色,嚴謹的策略建立,將策略分成四構面,建立策略的因果關係,落實策略執行,結合績效管理,10,Vision,BSC,MBO,PE,從願景到績效管理,Str
3、ategy,11,BSC導入現況Fortune 1000大企業中，有55已導入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大ATT、香港捷運公司等企業。韓國電信自1999年導入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的使命與願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場後，短短三年就成為世界領先業者之一。但卻有企業實施不得法，主要是沒有把4大構面的平衡精神將公司策略具體化，展現為策略地圖，亦未把策略性議題和策略性目標作清楚的定義和描述。另一失敗原因，乃未遵守策略核心組織之實施原則：動員、溝通策略、調和一致、激勵及監督管理。,12,BSC的發展,參與者包
4、含奇異(GE)、惠普(HP)、超微(AMD)、標準石油(American Standard)、蘋果電腦(Apple Computer)、貝爾(Bell)、康健人壽(CIGNA Insurance)、杜邦(Dupont)、殼牌石油(Shell oil)等知名企業,13,BSC的發展,（一）策略管理模式,外部環境總體環境任務環境內部環境結構文化資源,任務目標策略政策,方案預算準則,績效,環境偵察,策略形成,策略執行,評估與控制,回饋,14,（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色,平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具,15,1.,澄清並轉化遠景與策略,澄清遠景,獲得共識,2.,溝通與聯結,溝通與教育
5、,設定目的,(goals),將報酬與績效衡量相聯結,3.,規劃與設定目標,設定目標（,Targets,）,策略性動機的一致性,分配資源,設立里程碑,4.,策略性回饋與學習,修正共有的遠景,提供策略性回饋,促進策略覆核與學習,平衡計分卡,將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖,（出處：,Kaplan and Norton,1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.11),16,(一)衡量策略的財務主題,BSC四個構面策略主題的展開與衡量-1,17,(二)顧客構面,當企業確認目標顧客及市場區隔之後，平衡計分卡提供了兩個量
6、度供企業使用。,1.概況性量度（核心量度）,BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2,18,2.代表顧客成果的績效驅動因素（衡量顧客價值的主張）,BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2,19,(三)企業內部流程構面,平衡計分卡依企業內部流程的價值鏈，來展開此構面的策略主題。,通則性價值鏈模式,企業流程：產品設計、產品開發 營運流程：製造、行銷、售後服務,BSC四個構面策略主題的展開與衡量-3,20,(四)學習與成長的衡量架構,出處:Kaplan and Norton,1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.129),
7、BSC四個構面策略主題的展開與衡量-4,21,財務構面,顧客構面,開創經銷優勢,顧客關係,內部流程,學習成長,營收成長,策略性科技,行動氣候,策略性能力,增加顧客價值,建立作業優勢,成為良好企業公民,作業優勢,產品優勢,生產力提升,策略地圖模型,22,BSC量度與策略的連結,能夠把策略融入衡量系統的企業，自然能夠架輕就熟的執行策略，因為它們能夠正確的傳達目標。下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：,1.因果關係 策略是一套關因與果的假設。2.績效驅動因素 核心量度：落後指標 驅動因子：領先指標3.與財務連結 保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經濟價值之 類的財務目標。
8、,23,平衡計分卡各層面之因果關係圖,（出處：,Kaplan and Norton,1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press.p.31),資本投入之報酬率,財務面,顧客面,顧客忠誠度,及時送達,內部企業程序,學習與成長,員工之技能,程序,品質,程序,週期,24,運用平衡計分卡之觀念於派外作業,25,運用平衡計分卡之觀念於派外作業,26,運用平衡計分卡之觀念於派外作業,27,運用平衡計分卡之觀念於派外作業,28,如何藉平衡計分卡有效落實策略與達成績效,資源的配置人員的溝通無形資產的價值化形成平衡計分卡的為主的企業文化依據四個構面定期檢討策略績效依據整體策略計算績效成果適當的人員部門激勵制度,29,總 結,藉由平衡計分卡的實施能促使企業策略與員工工作目標緊密結合，使企業策略成為員工行動方針，共同為企業建立持久的競爭優勢。企業策略的開展需考量財務、顧客、企業內部流程、成長與學習等層面，才能有效量測與達成企業之願景。平衡計分卡能整合組織資源創造綜效，並結合輔助工具ex:ERP、六個標準差等檢視績效。,30,成功的績效管理係將拼圖組合完成,成功的績效管理組成要素,
