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1、绩效考核与绩效技能培训,绩效考核与绩效技能培训讲师：谭小琥,绩效技能,3,中国式经理人的短板分析,经理人,目标,薪酬,绩效,招聘,培训,制度,招兵:寂寞得无人相助,规距:制订制度与灰色地带,算卜赌博式强式决策,排队:平衡利益进攻防守资源整合,教书:狮子与羊群注重人的系统,分脏:经理人价值最大化的规则与财富价值,4,绩效考核现实问题,绩效错位化,人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化用人过高或过低导致的考核误差工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化-忠诚化-成长化-竞争化学习力与企业目标的要求的差距大绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，而是找出对企业的贡献企业文化的影响、高层的影响
2、、与共赢员工的影响形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响,5,绩效:一切生于野心,高绩效团队的循环,聘用合作知位移位离职,要什么能做什么犯什么错误希望成为什么,业绩的，品行的集中工作，狂热工作,健康的身体高质量生活好职业环境梦想的实现,任用,考核,收益,目标,野心与使命,野心：长寿，才华，财富，人际，品格,6,行为、品质心理、人格能力、思维素质、品格（1、品格素质胜任）,招聘、录用流调、医保考评、绩效薪金、福待（4、目标制度健全）,职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、对象进步成长）,宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、文化氛围良好）,绩效管理的四个条件,没有完善体系，会出现
3、各种问题与情况,7,绩效的本质,人 分,标准目标行动,激励目标分解培训沟通制定标准方法授权,制表打分末位淘汰奖金工资财务排名投票,8,员工业绩提升及忠诚度提升的八个要求,赢利模式企业前景薪酬竞争员工关系绩效管理规范管理创新管理蓝海战术,9,绩效考核目的,绩效考核思路,绩效考核责任,目标(董事会),任务(管理者),模版(人资部),培训(人资部),成败(上级),面谈(直接上级),计划(总经理),绩效考核方法,心:品格行为,手:结果业绩,实现目标,促进进步规避风险,持续发展,要什么,考核什么能做什么,考核什么容易犯什么错误考核什么希望成为什么,考核什么,10,PDCA法则:绩效考核四步法,计划目标：
4、工作汇报，目标体系目标分解，责任到岗绩效计划，目标责任书,标准执行：行为标准，品行标准工作分析，职业化训练情感纠正，工作完成,绩效检查：KPI选择，定性指标制度建设，指标库建设方法选择，考核汇总，,绩效反馈：考核面谈，绩效薪酬素质培训，方法选择策略调整，指标库修订,第一部分:设立胜任模型,12,设立企业胜任力员工模型,超胜任力员工,标准胜任力员工,基本胜任力员工,期望胜任力员工,欠资格上岗员工,员工执行胜任模型,红网,电网,13,一、请不要忽略行为的考核,关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为
5、管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。行为的考核是绩效管理的最大瓶颈近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题行为的考核集中在四个方面A、品行 B、创造力 C、人格魅力 D、操守 工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的，标准A、产品，B、制度，C、薪酬，D、税务，E、晋升，F、领导者人格H、财富价值观，I、观划,14,二、胜任力模型,胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法胜任力的冰山模型胜任力五级分级
6、的思路胜任力模型考评的四个要点：A、以过去的事实为依据，B、事实要有法律性证明C、不能问及假设性问题，D、通过培训解决情感化胜任力选择的四个要点：A、必须考核性，B、对战略影响极大C、岗位特质性，D、特殊性人才群体,第二部分:目标与工作考核部分,16,一、建立工作汇报体系,请拒绝使用工作总结与工作计划工作汇报体系是一个系统，具备四个特点：A、时间强制性，B、栏目设计性，C、书写的理性，D、工作如实性工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、战略分析、素质提升、沟通六大功能工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报工作汇报的实用要点：A、培训得当，B、坚持使用，C、形式纯正，D、不断
7、修订,17,二、企业目标制订基本事项,时间：每年的11月前后成员：主持者、组织者、培训者、参与者企业目标的表格化，模式化，内容固定化企业总目标要有伟大性、可操作性、简洁性,1量本利分析2可行性与可规律性3墨西法则4顺位解决问题：交替排列（实现的目标重要性）关键性问题：解决发展性问题（对3-5年发展的问题）隐患性问题：影响发展的规避的办法5目标实现的解决办法,18,三、绩效目标分解,方法：协商、招商、命令各部门分解的均衡性，主导性与服务性，上下级的充分必要特点目标责任书的要点：目标责任书与授权书一起使用目标责任书是短期行为，一般不超过1年工作责任一般定义为三种情况代晋升职务薪酬可以谈判新员工上任
8、时，特殊性任务时，月度计划时，企业特殊性时机，晋升前，新部门成立时，新产品研发或上市时,第三部分:考核思路,20,一头脑风暴法建立指标库,战略指标：新市场开发量、呆账回款额、保密程度、市场占有率、竞争对手分析报告数量管理指标：市场调查报告质量、产品宣传力度、发货及时性、促销品管理、合同签订额客户指标：新客户开发量、KA客户量、客户投诉处理及时性、客户满意度、客户满意率、客户回访次数、客户需求调查报告、客户投诉率财务指标：销售额、回款额、费销比、销成成本数、出差天数、销售增幅学习创新：市场分析日志、培训小时数、培训客户小时数、建议采纳次数码相,21,二、主流考核指标,销售额*60,新客户开发量*
9、20,市场分析报告*10,建议采纳数量*,销量增幅*,大客户管理*10,对老客户维系工作态度,公司管理客户,对市场分析与预测,对销售管理与发展促进,维护大额销售,提高销售积极性,工作态度不好老客户流失,公司对市场掌控能力低,员工没有主人翁感,主流业绩流失,业务员带走客户公司客户流失,积极性挫败,22,三、防两张皮现象,要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找KPI，就会导
10、致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服务。上级为WHY，下级为HOW下级KPI是上级KPI的充分必要条件。上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。,23,四、考核四原则,外行人不得考核内行人下级不得考核上级，不得起决定性作用管理级人员对绩效管理负直接责任人力资源部不得插手其它部门考核，但可以监督与培训,24,五、日常考核法,一、工作计划 1、把没有写上的内容写上 2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订 4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法二、绩效考核 1、把工作分为120、100、80、60、40、20、0 2、当面考核法或考核回馈法 3、双方签字,
