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1、,职位分析与胜任素质模型,职位分析的含义（6W1H）,Who：什么样的人来完成工作最合适？What：工作内容和职责是什么？When：工作时间安排怎样？Where：在什么地点和环境下完成工作？Why：为什么要完成这些工作？For whom：这些工作的服务对象是谁？How：怎样完成工作？,什么是职位分析,系统地搜集与工作职位有关的信息并进行整理加工和描述，形成职位说明书和任职资格规范。1、职位描述：主要阐述任务、职责、工作要求、行为标准、目标、定额、关系、角色、环境、条件、流程、方法等，核心内容是“某职位是做什么事情的？”。2、任职资格描述：职位对人的要求，具体包括知识、经验、技能、能力、学历、职
2、称、职龄、年龄、身体、心理等方面的要求。（身体条件、心理条件、能力条件和业绩条件），核心内容是“什么样的人做这些事情最合适？”,职责权限,要求目标,工作规范,工作分析,工作说明,任职要求,生理心理,知识技能,能力经验,招聘录用,绩效评估,工资奖金,培训开发,工作分析,工作分析的作用,职位分析的含义,职位分析的分析和研究对象是“职位”而不是“人”，职位分析对事不对人。职位分析是实施制度管理和“法制”、“按规则办事”的基础。职位分析是人力资源管理的基石。职位分析主要在大中型企业中开展，其能够推行和实施的前提是：分工专业化并较为稳定。,职位分析的相关基本概念,行动：Action,任务：Task,职责
3、：Responsibility,岗位：Position,职位：Post,职位族：Post Cluster,职位分析的目的,管理人员传递,员工理解,组织期望,正确的理解,最理想的状态：三方理解完全重合,正确的理解最大化,职位分析的作用,为其它人力资源管理活动提供依据,为人力资源规划提供必要信息,为人员招聘提供明确标准,为培训开发提供明确依据,为绩效管理提供基础,职位分析对企业管理的“溢出效应”,对员工而言：有助于员工本人反省和审查自己的工作，以帮助员工自觉主动找出问题并采取措施，圆满的完成工作，实现岗位对企业的贡献。,对HR而言：有助于了解企业管理的各个流程和环节上的运行，从而有助于人力资源管理
4、能够有效促进战略目标的实现。,对高层而言：有助于了解各个职位上的工作情况，及时发现职责模糊、职责交叉、职责空缺等，不断优化和改善职位设置。,职位分析的系统模型,外部专家员工管理者客户合作伙伴,参与者,定性方法：文献研究问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等,信息搜集方法,职位信息,职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力,职位说明书,工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力、行为标准等,组织管理的短板和问题,职位分析报告,HRM职能,战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯
5、管理,职位分析的作用和基本用途,目标与战略,企业文化,组织设计,职位信息与素质模型,人力资源管理体系,招聘录用,培训开发,绩效管理,员工激励,工作分析与人力资源管理其它职能的关系,Job Analysis,Training and Development,Performance evaluation,Compensation and Benefits Mag.,Career Mag.,Contracts Mag.,Safety and Health,Organiztion design,Human Resourse Plaaning,Employment,职位分析的原则,以战略为导向，强调职位
6、与组织、流程的有机衔接,以现状为基础，强调职位对未来的适应,以工作为基础，强调人与工作的有机融合,以分析为基础，强调对职位的系统把握,以稳定为前提，强调对职位说明书的动态管理,什么时候进行工作分析,1、建立新公司或设立新的组织机构2、引进新的生产技术和工艺或生产组织方式发生改变3、规模扩张或收缩4、销售环境发生重大变化5、业务流程再造6、内部分工和组织机构的调整7、需要定员、定编、定额、定资8、重大战略调整和变化.,谁能进行工作分析,CEO or Vice general managerThe superior managerJob incumbentSpecialistHuman resou
7、rce manager,职位分析的步骤,立项阶段,准备,信息搜集,信息整理,反馈验证,定稿,运用,修订,职位分析需要搜集的信息,职位分析需要搜集的信息,职位分析需要搜集的信息,职位分析的信息来源,职位分析导向及侧重点,职位分析导向及侧重点,职位分析方法,职位分析方法,职位分析的方法：定性方法,访谈法,非定量调查问卷法,观察法,关键事件法,工作日志法,职位分析的方法：定量方法,职位分析问卷法（PAQ）,管理职位描述问卷（MPDQ）,通用标准问卷（CMQ）,ONET系统,职能分析法（FJA）,弗莱希曼职位分析系统（F-JAS）,职位分析计划表（JAS）,职位说明书的主要内容,职位标识：职位编号、名
8、称、性质、所属部门、工资等级、制作日期等职位概要：工作职责的高度概括履行职责：具体工作任务的归类、分块、抽象、总结和概括业绩标准：衡量工作情况的目标或行为规范工作关系：上下、左右、内外的关系处理规则描述工作条件：使用的机器、设备、工具、仪器等工作环境：时间、地点、工作物理微环境、危险性等方法流程：操作规程、方法步骤、工艺要求、检测检验等任职资格：具备何种条件的人才能承担这一职位的工作其他信息：主要挑战，决策和规划等,工作分析中经常使用的动词,How to Write a Job Description,语言表达范式和风格输入的对象和内容+动词+宾语+输出的对象和内容+目的壮语如：接受各部门的招
9、聘需求信息，拟定招聘计划，提交给经理审批，以保证招聘工作的顺利进行。,职位分析的成果,职位说明书：1、职位描述2、任职资格要求,职位分析报告1、问题2、解决方案,Job Design：效率还是满意？,效率：专业化分工组织部门化责权利统一满负荷要求流程再造化,满意：工效学原则工作内激励管理人本化,Job Design,工作设计的目的1、Promote performance2、Affect job satisfaction3、Improve both physical and mental healthApply Ergonomics to Job design,Job Design,1、Job
10、 Simplification:Uninteresting、Boring Tiresome2、Job EnlargementThe horizontal expansion of a job3、Job EnrichmentIncreasing the depth of a job by adding responsibilities,Job Design:Change the Work Character,Including:Giving a person an entire jobSkill diversificationEmphasize task is importantGiving m
11、ore freedom and authorityExpanding assignmentsIncreasing a persons accountabilityGiving feedbackGiving autonomyFlexible work time,Job Design,Job rotation岗位轮换，目的是增加工作新鲜感，减少员工的厌烦，提高激励水平，历练员工，增加员工技能，培养多面手，更有利于员工之间的相互理解和支持团结，有利于培养管理人员。问题：员工需要适应岗位，需要提高劳动熟练程度和技能，可能因此而影响工作质量和劳动秩序，企业需要支付额外的“学习成本”，而且员工技能多了以后
12、往往会要求增加工资和回报。,职位评价的讨论和分歧,职位贡献如何衡量和评价,相对价值还是绝对价值,客观评价还是主观博弈,评价维度,职位责任,能力要求,劳动强度,环境条件,职位评价的发展历史回顾,职位评价在战略、组织、人力资源管理中的地位,企业使命、战略,组织文化,组织设计,管控体系流程再造权责体系,以职位为基础的人力资源管理体系,以人为基础的人力资源管理体系,职位分析,职位评价,职位序列,薪酬体系设计,核心竞争力要素,职位评价在人力资源管理体系中的作用,正确评估岗位价值保证薪酬的内部公平建立薪酬序列设计薪酬体系解决劳资纠纷,职位评价的方法,排序法：依据对职位所承担的职责、困难程度等，通过比较确定
13、职位之间的级别关系，形成职位序列的一种方法,分类法：在分类的基础上，通过设计之为等级标准，然后根据职位要求的技能和职位的职责等将其划入不同等级的方法。,职位评价的方法,要素计点法：通过对特定职位的特征分析，选择评价指标体系，确定评价标准和权重，逐一对职位进行打分，根据薪酬预算和所有职位评价得分总和确定单价，最终根据每一个职位得分计算职位薪酬的职位评价方法。,职位评价的方法,因素比较法：确定若干个反映职位价值的因素，通过将某一职位和关键职位按照比较因素逐一比较，然后根据比较因素在人力资源市场上的价格差异相对关键职位来确定报酬的方法。,公司实行岗位工资制，岗位工资总额为700600元，其他资料如下
14、：,职位评价方法的比较,胜任素质的含义（麦克利兰）,知识,技能,角色,自我概念,特质,动机,胜任素质的构成要素,名称定义维度分级标头行为描述,胜任素质的核心特征,客观性强调深层次特征因果关联性分级可测性行为可测平性关注突破点,胜任素质模型,为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性和品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识技能水平，它描述的是特定组织特定职位所需要具备的胜任素质以及这些胜任素质的权重关系。,胜任素质模型的分类,根据预测的绩效标准：基准性胜任素质模型和鉴别性胜任素质模型根据工作性质和特点、时空范围和目标、要求：职位性胜任素质模型、职能型
15、胜任素质模型、组织胜任素质模型,胜任素质模型的建立,确定绩效标准确定效样标准获取样本数据数据处理分析建立胜任素质模型验证胜任素质模型,行为事件访谈,行为事件访谈的起源：关键事件法+主题统觉测验,行为事件访谈的实施,准备1、了解被访谈对象2、安排合适的场所3、对访谈人员进行培训4、准备好录音设备5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容实施1、介绍和说明2、了解工作职责3、行为事件访谈4、结束行为访谈结束后的数据编码,行为事件访谈的优缺点,优点：1、搜集资料的效度高；2、不仅描述行为，而且还描述动机、特质、自我认知和态度等；3、可验证其它方法搜集的资料；4、访谈资料还可为招聘、员工培训和职业发展等提供借鉴。缺点：1、耗时2、专业技术性强；3、很难大规模进行；4、可能忽略掉不是很重要但仍与工作有关的信息。,谢 谢 大 家！,
