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1、联想集团调研报告,上海英赛企业管理咨询有限公司美的项目组,联想集团报告模块本报告将从以下六个模块对联想公司管理进行阐述,联想集团战略管理,联想集团企业文化管理,联想集团人力资源管理,联想集团研发管理,联想集团市场营销管理,联想集团组织管理,联想集团战略管理本报告将从如下四个角度对联想的战略管理进行阐述,联想集团的整体战略,联想集团的战略管理,联想集团的未来发展战略,联想集团的业务领域发展战略,联想集团整体战略,联想集团成立于1984年，从计算机代理服务起家，逐步发展成为以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。1999年实现销售收入20
2、3亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名,混沌期,网络拓展期,整合扩张期,创业基础期,1984-1989,1989-1997,1997-2000,2000-2010,卖过彩电、蔬菜、旱冰鞋、电子表等，均告失败，于是转向电脑代理服务开发出“联想式汉字系统”成为美国AST电脑的代理商,开发出联想牌微机北京联想计算机集团公司成立推出中国第一台486电脑实施名牌产品战略香港联想上市通过ISO9001质量体系认证,成立联想中央研究院香港和大陆联想整合信息产业内多元化与外国企业建立战略联盟联想集团注资金山软件公司电脑国内市场占有率成为第一,联想一分为二，成立联想电脑公司和神州数码有限公司成为国内著名互
3、联网产品品牌公司成为国内著名服务品牌公司成为世界500强,贸易代销,代理分销,制造自销,经营方式,经营领域,联想集团成长示意图,联想集团业务领域发展战略,企业战略经营领域及其战略选择和实施措施两个方面来描述。经营方式可分为贸易代销、代理分销，制造自销和战略联盟等，经营领域可分为专业化。多元化经营，由此可构成公司战略选择途径。左图是联想集团自1984年开始到目前的战略选择途径。联想集团战略选择的进程又如下图所示：,计算机及相关产品,计算机制造,系统集成、软件设计,网络产品和服务,战略联盟,84,89,97,92,99,联想集团战略业务领域,联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家
4、电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段,联想集团,代理分销业务,品牌电脑业务,系统集成业务,卡板制造业务,科技园区业务,联想集团品牌电脑业务,围绕电脑产品的真正内涵功能与应用开展深层次研发，已开发生产出包括双子、逐日、奔月商用电脑，天鹤十天琴十天秤、天禧家用电脑，昭阳笔记本电脑，万全服务器，补天工作站和天鸳、问天新概念电脑等六大系列，三十余个电脑机型，“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品，“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品,业务
5、,联想在北京和广东惠阳各建有一个现代化的整机生产厂，其中广东惠阳生产厂年产能力达到100万,生产能力,自1996年第四季度首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠后，一直保持中国市场第一，且不断扩大领先优势，同时在亚太区的地位亦在不断提升，98年已进入亚太区前三名，99年第三季度联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首,销售状况,联想集团代理分销业务,与Toshiba、HP、Cisco、SUN、Epson、IBM、CA、Microsoft、Oracle等20余家外国公司签署了不同层次的合作协议，成为数十种国外信息产品的总代理或独家代理,业务,联想科技与联想中央研究院紧密合作，利用中
6、科院计算所及自身积累的雄厚的技术实力，凭借联想科技强大的市场运作能力及完善的分销渠道，成功地推出联想激光打印机、联想调制解调器、联想掌上电脑等自有品牌产品系列，并在99年内推出全系列的自有品牌网络产品,自制产品,联想以良好的信誉、更大的市场占有率、出色的服务成为众多的国际知名IT厂商的重要战略伙伴;在多种层次上发展各种类型的代理商，形成辐射全国的销售网络；代理的产品中，许多产品的市场正处于高速增长的阶段，与东芝笔记本电脑、HP产品等产品几年来连续占据市场份额首位;到98年底，CiCSO网络产品和SUN产品的销售额也都在各总代理中位居第一,销售状况,联想集团系统集成业务,经历了“产品增值代理”和
7、“为客户定制软件”两个发展阶段，联想目前正为稳步进入“软件产业化”阶段;并致力于为客户提供专业化的系统集成服务，提供以应用为核心的金融、邮电、政府、制造等行业的应用及技术集成解决方案,业务,联想系统集成通过了软件开发质量体系IS09001质量体系认证，98年金融开发平台ACE软件的发布和成功产品化，结束了我国金融电子化领域没有自有品牌平台软件的历史，并为银行业务系统的开发提供了一个标准、开放的平台;标志着联想开始进入产品化这一系统集成的更高发展阶段,研发能力,秉承用我们的IT技术为客户创造新的、长久的价值的企业使命，专注于行业应用，在不断完善专业及行业知识的同时，加强与国际知名企业的合作;销售
8、及服务网络以北京、深圳、上海为中心，辐射广州、武汉、福州、成都、南京、沈阳、厦门、重庆、西安等全国信息发达重镇,销售状况,联想集团卡板制造业务,主要致力于计算机主板的研发、生产、销售；在Pent士um处理器以后的主板有IntelVX、TX、FX、LX、EX、BX、ZX、GX、WX芯片系列，S土S芯片系列，VlA芯片系列;其中最具代表性的主板有:IntelBX、IntelWX、IntelGX系列,业务,生产能力,在美国硅谷、香港、深圳、北京设有四个研究开发中心；并在北美、欧洲设有海外销售分公司，客户则遍布全球,研发及销售能力,年生产主机板350万片，年销主板300万片规模列世界主板厂商前十位，是
9、国内最大主机板生产商，有1个制造厂，4个研发中心，12间海外分公司,联想集团科技园区发展,科技园区,深圳园区,北京园区,大亚湾区,面积80万平方米，现已开发30万联想科技园大亚湾园区规划建设平方米，建成厂房及其附属设施近13万平方米，现有员工3000多人大亚湾园区目前共有七家企业，其中包括年产量达350万片电脑主机板的惠阳联想电脑有限公司、,正在筹建当中，整个园区规划总建筑面积约18万平方米，计划用810年的时间完成，投资810亿人民币。将包括总部小区、上地生产基地和联想科技商城。上地生产基地将年产200万台电脑。目前园区建设由方案研究部、投资管理部、项目策划部和综合发展部共同负责。,正在规划
10、当中，尚无具体资料,联想集团的战略管理,联想集团高度重视战略问题，战略管理是指要把握战略形成和有效实施的全过程，这样战略才能比较有效。联想成功的原因根多，以其核心能力为基础的出色的战略管理是联想成功的主要秘诀。具体地说，联想出色的战略管理包括以下五个方面：,联想集团的目标演进途径,柳传志总裁在阐述联想集团的发展目标是做计算机业的强势企业时说:我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标;第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位;第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么,深入了解竞争环境,定位：计算机信息应用产品的
11、供应商和服务商,目前市场竞争环境,技术重点营销重点核心要素成本要求组织风险,主要是工艺创新、根本创新性要求低市场快速成长，在于细分市场，抓住需求规模营销能力，靠规模才能生存壮大比较高，具备大规模生产的成本控制能力逐步成形风险低,仍然是工业创新，但是要侧重于产品的更新改良主要在于价格竞争，促销活动应该得到广泛应用生产和财务成为核心要素，生产柔性化和财务管理流程化很高的要求，在大批量生产的条件努力降低生产成本强有力的组织风险中等,客观评价资源体系,企业究竟采取怎样的战略不仅取决于外部环境和所在的行业结构，而且还与企业的内部条件它的资源、能力和市场有非常密切的关系，客观的评价资源体系也是联想集团的战
12、略着眼点,市场前景,资金状况,人力资源,评价指标,联想集团战略选择,联想集团战略实施,联想电脑降价决策是联想深刻认识自己特点恰当确定职能战略的例子,通过规模生产可大幅度降低成本，取得规模效益；通过规模经济和范围经济可以有效的降低生产成本,联想有低成本的分销渠道，可以通过大规模分销进一步降低成本。联想把渠道策略作为市场策略的重点，强化销售代理制,可以低成本采购。联想拥有低成本供应来源，即选用自己生产的板卡，在中国市场上就近采购零部件，可利用国际上电脑核心部件CPU、DRAM轮番大幅度降价，恰当掌握采购时机，在价格最低时购入部件,有效的运用了经验曲线效应，大大提高了工作效率，通过提高市场占有率和更
13、高的销量使成本下降,生产和工艺流程比较合理，从采购到货仓到生产到销售整个系统的控制及时准确,联想集团未来发展战略构想（20002010）,逐步形成以PC机为主的计算机整机、以板卡为主的计算机零组件、包括各种打印机在内的外设、系统集成、应用软件、网络产品的供应和服务，包括制造销售、分销代理等多种形式的业务在内的多元化发展格周。联想的战略是联想反复探索和实践的结果，主要原因是联想在该领域的优势;计算机信息领域有足够的成长空间。联想不象微软、英特尔那样拥有市场很大的核心技术产品，不可能只罪几项核心技术产品支撑很大的规模。,1988年建立香港联想就为联想利用境外资金创造了条件。1994年香港联想上市使
14、联想可以直接利用香港资本市场融资，到1999年6月，联想通过配售股在香港融资达14亿港币之多,联想集团未来发展战略构想（20002010）,在电脑领域，首先针对国内市场集中力量发展台式电脑，到1996年己位居中国第一，以后推出的服务器、笔记本PC机到1998年都进入中国市场五强。联想还是中国最强的代理商，其代迎的笔记本PC、服务器、打印机、网络产品、Modem都居中国市场领先地位,联想十分重视形成大规模生产、大规模营销的能力，认为这是在计算机信息业领域成功的关键。联想不仅重视形成整机规模生产能力，而且重视在外设、零组件方面形成规模生产制造能力。联想的主板年产量己达300万台，居世界第五，和HP
15、合作生产的喷墨打印机年产能力在2000年可望超过20万台。大规模营销能力则是公司大规模生产和代理业务的基础,通过联想中央研究院统一开发前瞻性的科学技术，而一般的产品应用技术则交由子公司开发。并通过科技园区业务来促进联想集团科研水平的提升,联想集团组织管理本报告将从如下四个角度对联想集团的组织管理进行阐述,联想集团的股权结构历史沿革,联想集团的组织结构,联想集团的业务结构,联想集团的业务分拆,联想集团股权结构历史沿革,联想集团业务分拆,面对Internet经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为
16、：向客户提供全面的Internet的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码公司，从而创造了联想集团全面进军网络时代的全新企业格局。,互联网相关业务（联想电脑系统有限公司）,联想集团目前组织机构图,联想电脑公司,联想神州 数码公司,联想品牌各类上网工具,互联网服务,FM365网站,接入服务,笔记本电脑,家用电脑,掌上电脑,应用软件,商用电脑,服务器,STB,主机板,分销外国品牌IT产品,货物配送,银行系统,税务系统,邮电系统,WAN业务,Volp业务,综合布线业务,家庭网络业务,网上分销中心,系统集成（电子商务解决方案）,网络产
17、品,总部系统,联想集团有限公司,其他业务（联想科技园、联想创业投资等）,联想集团控股公司,联想电脑公司业务结构图,联想电脑以台式电脑为基础，生产和销售笔记本电脑、服务器、主板、外设、手持接入设备、软件等产品，同时推出FM365大型综合网站及宽带网络业务。现在在北京和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，年生产能力各达到200万台,联想神州数码公司业务结构图,神州数码公司致力于提供中国电子网络商务的产品技术、集成方案技术和服务技术供应的IT高技术企业，是国内最大的IT国际知名品牌产品（HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是系统集成商和全线网络产品制造商，为金融、电信、政府、财政税收、教育、
18、医疗等多个行业提供好用适用的技术解决方案，如ACE金融平台、移动通讯计费方案以及电子税收方案等等,联想集团业务分拆的原因,外部环境：国际互联网技术迅猛发展,传统的渠道销售方式改进的余地已很小，利润率下降电子商务给出了一个大的创新空间，即可以降低渠道费用，也可以使用户得到更低价格的产品，提升公司利润统一整合电子商务业务，能够获得规模经济和范围经济性,联想股票的市盈率高达300多倍，在于投资人和业界对联想集团信息服务业务的看好大力发展这方面的业务可以符合投资人的需要，从而配股获得更多的资金扎扎实实的做好本身业务（产品业务和服务业务），可以降低泡沫的成分，业务分拆可降低风险,联想集团业务分拆特点,接
19、班人问题,品牌问题,组织问题,柳传志的接班人问题一直是困扰联想发展的不确定因素，通过这次业务分拆，任命了杨元庆和郭为分任两个新公司的总裁，很好的解决了这方面的问题。也使战略和运作的领导层充实了对行业更加敏感的年轻领导人,中国的IT产业期待新的品牌，着眼点有三个方面：一是给人一个强烈的创业的感觉；二是给员工提供一个更大的发展空间，三是如果作的好，股票就能上市，在物质利益上也能激励人的发展,联想集团的组织结构长期处于不稳定状态，通过业务分拆变事业部形式为子公司形式，减少了领导层次，并使各业务部门职能得到加强，也使联想集团组织结构趋于稳定,联想集团企业文化管理本报告将从如下三个角度对联想的企业文化管
20、理进行阐述,联想集团的经营理念,联想集团的人本主义思想,联想集团的价值观,联想集团的经营理念,“135”模式,一条产业化道路，即“贸工技”的发展道路,管理三要素。具体内容是搭班子、定战略和带队伍。这是联想管理文化的精髓,联想集团的价值观,公司宗旨,经营思想,把个人追求融入到公司整体追求当中去,联想永远为人类在信息领域提供品质卓越的产品和服务，永远为人充分展现才能提供舞台,以信为本，包括取信于用户、取信于同仁、取信于上级、取信于下级:客户永远是第一位的，公司内各部门之间互为客户，同仁之间既是朋友又彼此是客户;诚实和道德,联想人使命,站在联想的大旗下，齐心协力，把联想建设成一个长久的大规模的世界性
21、高科技企业，扛起民族工业的大旗。生产高品质的产品，并以负责任的态度来销售,人本主义管理思想,联想集团研发管理本报告将从如下四个角度对联想集团的研发管理进行阐述,联想集团的研发组织结构,联想集团的研发管理特点,联想集团的研发理念,联想集团的研发体系,联想集团的研发管理,联想的研发体系具有开发全系列电脑产品、各种板卡、部分外设、应用软件、网络产品的宽产线开发能力;开发速度快:已达到一定技术水准，有一定的技术储备和专利获得能力;已有700多人的研发队伍,产品研发能力齐全,联想研发组织的基本构架,1998年10月中科院宣布计算机所改组，在新所的基础上成立联想中央研究院，新计算机所有中心实验室、因特网开
22、放实验室、网络测试实验室、数字媒体开放实验室和数字技术实验室五大实验室,1995年联想集团对研发机构设置作了重大调整；将直属公司的研发机构放到有关事业部，同时设立技术管理委员会和企业技术中心负责联想研发的规划管理和综合协调工作,联想集团中央研究院,1998年10月6日中科院宣布计算机所政组，在新所的基础上成立联想中央研究院，院长为国家863计划首席专家、新任计算机所所长高文博士。是中国计算机信息技术最强的研究机构之一;有精干的研究人员100多人;20%进行基础研究，30%进行前瞻性技术研究。50%进行应用研究,网络、通信、软件将是联想中央研究院的重要方向;在网络产品和技术方面将研究先进的技术、
23、创造自己知识产权、开发自有品牌产品，向联想提供前瞻性的研发支持:保证每人年研发费40万元;花已有100人的精干队伍的基础上，预留30名骨干，拟向国内外招聘,联想中央研究院发展策略,联想集团科研开发体系,上图为联想电脑公司研发过程：一是研发工作和工程化、产品化工作分化，并由不同的工作单元(单位)分别负责，二是理顺研发部门和工程化及生产、采购、产品定义部门的关系，使各部门成为一个整体。这两方面的变化和结合，实质是在专业化分工基础上的组织化，提高了研发效率，又能真正形成市场导向型的研发体系,联想集团研发管理和组织的特点,研发机构,服务于当前的开发部门设在事业部，进行前瞻性开发的中央研究院设在集团总部
24、:形成工程化技术工作和研发工作分工又协作的体系;通过产品部和团队工作方式的结合使研发与市场、生产紧密结合,项目选择,改进组织,持续学习,人员开发,研发理念,联想集团研发理念,“市场导向”和向“技术驱动”型转化,研发理念：在公司和事业部统一的战略目标指导下，建立健全一整套的研究开发体系:致力于技术创新，响应公司与事业部发展的需要，提高研发能力;设计并实现技术领先、设汁质量可靠、满足需求的联想电脑产品或相关产品，为维护与提升公司和事业部在信息行业的领先地位做贡献，即培养国内一流人才，研发世界一流产品,对中央研究院，联想要求其承担前瞻性的技术开发，提供若干个在未来3至5年可以成为联想重要支柱产品的新
25、产品群。但是联想仍然要求中央研究院的开发要面对市场。中央研究院的口号是源于创新、专注应用、提供高品质、最适用的产品,技术驱动,中央研究院,核心动力,联想集团项目选择,从改良性项目起步到进行前瞻性开发,联想系统集成公司从服务起步开发银行综合业务系统。LAS的前身是联想 1987年成立的小型机事业部，开始主要代理销售 536小型机，以后开始较简单的系统集成工作。代理商要做技术服务工作，包括一些网络集成维护工作。1992年联想为深圳招商银行安装了小型机网络。当时网络系统按不同业务(储蓄、结算、外汇业务)分设柜台终端，不同的柜台做不同的业务。这种各干各的体系使人员和柜台忙闲不均，效率不高。根据这些情况
26、，LAS逐步完善系统，结果开发出各柜台都能做不同业务的银行综合业务系统。目前该系统已成为LAS的拳头产品。联想科技公司从代理起步开发激光打印机。开始科技公司是做国外公司打印机的代理业务，在逐渐了解产品、市场的特点后，公司决定开发打印机，其做法是品牌和销售自己干，大多数零件和生产委托其它厂商;设计参考了国外厂商产品，同时根据申国市场的使用条件差异大、用户经济承受力差等特点进行针对性的开发，开发重点是防卡纸设计和选配长寿命陶瓷硒鼓。中国地域大、气候相差大，多数办公室灰多、湿度大，打印的实际情况差别大，通过对各厂各种纸的试验，联想对产品进行了全新的防卡纸设计，便卡纸率显著降低，既使纸卡住也易取出，不
27、会损坏打印机的精密,联想集团研发组织改进,小组工作,项目管理,产品部不是研发部门。但设立该部门及明确其与研发部门的关系，对建立开发与市场的有机结。关系重大 基本职责：根据市场、技术等因素负责产品定义、产品战略及提出产品(开发、生产)项目建议书;在项目建议书被批准后，参与有关的研发或生产准备，主要负责研发进度和外购条件的管理;提出包括目标市场、功能、技术条件在内的完整的产品开发、质量、生产纲领建设。人员：主要来自研发和市场部门，对技术和市场情况都比较熟悉研发、市场等部门密切配合：在确定产品定义时，主要通过与市场部及研发部门的定期和不定期的例会(每月一次)及沟通、与联想会员协会和顾问委员会每季度一
28、次的沟通、独立的市场和技术调查掌握情况、确定具有市场导向特点的产品方案。在产品开发阶段，派出代表参加由研发部门负责的开发小组(研发团队)，通常是承担开发进度的管理及对生产、外购标准、条件的研究,联想集团研发组织改进,小组工作,项目管理,强调明确团队的工作目标:保证项目按时、保质完成小组成员来自不同的部门，通常包括项目经理、研件软件开发人员、测试和工程人员、质控人员，以保证项目进度和研发成果产品化、商品化的水平借鉴引进国外的小组管理方式,主要包括通过产品部立项的管理制度;在团队内实行各种科学的管理制度，主要包括产品Roadmap、项目简报、项目推进计划等制度，联想引进了微软的管理软件帮助管理研发
29、的进展,联想集团持续学习策略,学习,向竞争者学习,向客户学习,重视内部学习,计算机业的主要供应商是微软、英特尔、IBM这样的优秀公司，通过跟踪换代开发，联想的研发能力不断提高,HP、东芝、IBM等公司在许多领域是联想的竞争者，同时又是联想学习的对象,无疑国外的先进公司是联想学习的重要对象，但是国内厂商和研究机构包括零部件供应商、销售商及专家学者的意见都是联想关注的方面，科索沃事件后计算机协会的青年专家开会讨论中国计算机业的发展前景，联想的二把手李勤常务副总与会介绍自己的观点、听取青年专家的意见,联想集团持续学习策略,学习,向竞争者学习,向客户学习,重视内部学习,联想不仅在系统软件项目方面重视向
30、客户学习、把了解客户的要求和建议作为产品开发的第一步，而且在PC机、外设的开发方面，部十分注意根据用户的意见确定开发方案,在内部建立产品部、小组工作制度，使内部的相互学习、技术和市场信息的双向交流及 学习组织化建立和主要供应商、经销商、消费者交流的经常性和随时联络的渠道通过各种项目合作、战略联盟，和主要厂商建立合作关系，边干边学在硅谷建立技术公司，随时了解世界上计算机技术的动向;建立技术人才培训晋升制度,联想集团研发人员开发,人才成长构架,技术中心人员总数725人，其中高级职称435人，中级职称145人，初级职称36人（不含联想研究院人数);电脑公司数据表明研发人员90%以上为本科以上学历，4
31、1%有硕士学位，4%有博士学位，平均年龄只有26.8岁逐渐增加的研发投入，由于有些公司以代理经销业务为主，按集团口径计算的研发费占收入 的比例还不太高，中央研研究院的基础研究和研发费用年预算在4000万元左右,己形成一支年轻、学历高、富有朝气的研发队伍已建立有利于激励研发人才成长的技术人员普级，按助理工程师一主管工程师一副主任工程师一主任工程师一副总工程师一总工程师晋级，高级技术人员能得到和高级管理人员同样的待遇:建立了各种培训和交流制度，如电脑公司每个研发人员每年定期接受培训，平均人培训时l间达80学时，人培训费8000元;通过例行的技术交流制度，每年出国访问学习5仇 人次，还通过和国外公司
32、的项目合作进行培训,联想集团人力资源管理本报告将从如下五个角度对联想集团的人力资源管理进行阐述,联想集团人力资源管理的基本职能,联想集团人力资源管理的基本制度建设,岗位责任制为核心的人事考核体系,联想集团的“入模”教育,联想薪酬福利制度,人力资源管理的职能角色,两项职能,三重角色,一个目标,作为总部人力资源部,围绕经营目标,进行人力资源的战略规划,建立人力资源管理体系及机制作为北京平台人力资源部,又是一个统一的对外接口,进行相关的渠道建设,具体人事行政支持、区域性政策制定等工作作为职能部门人力资源部，以具体的人事行政工作为主,营造一个环境，在这个环境中，使每一个员工都积极向上，能够获得满足感和
33、发展的机会为公司发展输送人才，特别是领军人物，要自觉地为他们设计好发展机制，加速他们的成长,吸引并保留对联想的企业文化有强烈认同感的高素质人才，并在此基础上培养一批善于建班子、定战略、带队伍的领军人物，不断提高员工及各级一线管理者的技能和对公司的满意度，,基本制度建设,基本制度建设,联想集团干部管理暂行规定,联想集团集团关于职工录用、调配、辞退的暂行规定,专业技术职务评聘工作管理条例,联想集团职工守则,联想集团管理大纲,设定评价标准考核办法选才用才办法,对全体员工实行终身培训新员工上岗培训：专业技术人员定期专业技术培训；干部进行管理培训,职工收入与个人劳动成果和总体经济效益挂钩国家、企业、职工
34、三者利益相结合妥善处理消费与收入、长期与短期利益的关系,工资奖金福利,联想集团管理大纲,人事管理,员工培训,分配原则,分配方法,评价标准,考核办法,选才用才办法,联想集团管理大纲 人事管理,实行自上而下，逐级考核制度，并设有随机抽样考核，不同类型的人建立不同的考核标准,建立德、才、绩的系统评价体系道德标准：看是否遵守规章制度和主动维护公司利益才能标准：基础知识、基本职能、基本技能、组织管理能力绩效标准：工作业绩，对公司的贡献,干部实行委任制，专业人员实行聘任制，工人实行合同制坚持在实际中发现和选拔人才，不重学历重能力因才施用因地制益能上能下,联想集团管理大纲,人事管理,员工培训,分配原则,分配
35、方法,工 资,奖 金,福 利,联想集团管理大纲 分配方法,资金与整体经济效益和个人贡献挂钩。分配按干部、专业技术人员、普通员工来管理,结构工资基础工资工龄工资物价指数工资岗位工资浮动工资,福利待遇方面不搞平均主义，主要分为：基本福利特殊福利工作待遇生活待遇,联想集团干部管理暂行规定,公司干部是指在公司各部门劳动组织中从事决策、领导、组织、管理职责的劳动者，规定公司干部一律实行责任制公司干部结构及职务名称。把公司干部分成四级各级干部任职条件。项目经理要求具有扎实的专业技术知识，具有一定的组织协调能力；专业部门经理要求熟悉本部门的各项工作，服从领导，具有较强的组织协调能力；主任经理要求能坚决贯彻总
36、裁室的战略意图和执委会的各项决议，具有较强的独立组织协调能力，有扎实的专业技术，忠诚于公司的事业，善于识人、用人、团结人，年富力强。各级干部的任免权限各级干部任免报批程序,联想集团关于职工录用、调配、辞退的暂行规定,联想集团人员编制的性质和数额的确定招聘及录用规定。规定招聘的途径、条件、录用程序和服务期职工在公司内调动。规定调动的原则是知人善任、用人所长、优势互补、优化组合的原则，并规定调动的办法和各级领导的权限调出公司的，原则上尊重本人的意愿，在服务期及合同期满之后才可以调动个人申请出国的，原则上尊重个人意愿，但必须服务合同期满后才可以调动辞退。以谨慎为原则，但也保留辞退的权利。辞退原因是玩
37、忽职守，多次违纪教育不改，以及工作不努力，不上进。,联想集团的“入模”教育,联想集团把以人为本的思想提高到“百年树人”的高度，十分重视提高整体员工素质，使员工不仅在行为上要符合联想规范，而且要从思想观念上和精神状态上全面做一个联想人。联想集团以联想管理学院为操作机构，从第一步开始强化对职工的“入模”教育,第一层次,第二层次,一般职工的“入模子”,管理人员和骨干的“入模子”,进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。对于一般职工，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，职工从开始受到压力“入模子”，到习惯成自然的过程，就是全体员工素质的提高的过程
38、,对于管理骨干，还要进入更高层次的“模子”包括：必须有牺牲精神；必须光明磊落，不许拉帮结派；坚决服从领导，不许为本部门的利益和别的部门造成摩擦；要学会“退出画面看画”、“一眼看到底”的思想方法；要学会带队伍；要懂得求实，追求“信”字；要真正有为民族干一番事业的理想,联想“入模子”的实施办法,联想管理学院,思想教育,学习讨论会,办好联想管理学院。公司把这项工作列入历年的重心工作之中，管理学院系统对学员进行“入模子”教育,加强党组织对职工的思想教育。公司的各大部门配备一个专门负责管理和思想工作的副主任经理，有专人了解职工的思想动态，关心职工的生活。使职工有困难时能有依靠，有问题时能有地方倾诉。只有
39、公司把职工当成大家庭的成员，职工才会真正产生主人翁责任感,每星期六下午抽两个小时，雷打不动，由各部门分别召开学习讨论会。通过这种方式，使职工统一思想，更深入了解公司总的战略意图，及时总结本部门的工作，展开批评与自我批评，增强凝聚力,联想以岗位责任制为核心的人事考核制,考核的内涵和外延,基本条件,目 标,公开与开放反馈与修改定期化与制度化可靠性和正确性可行性与实用性,内涵：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果进行评价外延：一是从企业经营目标出发进行评价；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是成员进行以事实为依据的评价,把企业与员工的利益
40、有机的结合起来，把企业的目标分解到每一个具体岗位：使员工明确目标，知道做什么，怎么做，做到什么程度；使干部明确目标，知道如何管理，怎样指导；最大限度的激发职工的热情与干劲。,联想薪酬福利制度,联想集团过去在业务发展初期，其工资福利计划考虑比较多的是偶然的因素。随着联想逐步走向稳定规范的发展道路，全集团实行统一的薪酬福利制度,改革历程,岗位评估,价值标准,报酬结构,低工资低福利,（19841988）,低工资中福利,（19881992）,中工资低福利,（19931998）,高工资中福利,（1999）,从计算所分离出来时，公司刚成立，利润薄，只能维持原工资水平，没有什么福利，只有艰苦奋斗,公司业务发
41、展，有了一定的积累以后，由于受社会环境、低起点的个人调节税和奖金的制约不能多发工资，就相对把公司的福利调高,随着社会工资水平上升和拉动的影响，1993年联想第一次大规模的工资调整，提高工资，而相对减少福利部分,1998低开始实行岗位工资制，打破按行政等级定职务工资的界限，联想的工资水平达到了上等水平；同时，随着福利社会化的进程，相对减少公司福利,典型评估法,CRG评估法,由联想薪酬领导小组与各大部门评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。比如一个部门有10个人，只要定出3个不同层次的职位，其他的人与这3个职位相比较后安插。联想最后选出100多个典型岗位进行评估。,以CRG的国际职位评
42、估方法为基本工具和尺度，从3个方面、7个要素、16个维度来综合评价一个职位的价值大小，最后用总分数幅度，制定出职能级别，这是定薪的基础。再以任职者的适岗程度为依据，确定人员的实际工资级别。,贯彻扁平化管理的思想,做统一的薪酬价值体系是为集团的人力资源管理观范化和科学化奠定基础。企划办和人力资源部借鉴国内外比较成熟的经验，制定了整个集团的人力资源系统规划，为未来的工作奠定基础。,要形成和体现公司“以人为本”，以及“公正、公平、公开”的企业文化，在公司形成统一的价值观。就是个人价值和个人理想的实现与企业价值和企业理想的实现联系在一起。每一个在联想工作的员工对他自己在未来薪酬、福利、发展方面看得很清
43、楚。对于骨干和老员工来说，更希望与公司的业绩和发展联系在一起。要体现这样“以人为本”的文化精髓，就要在薪酬福利体系的设计方面考虑这方面的需要,员工收入,福利,持股,年终奖,工资,岗位工资,骨干提成,认股权证,股东分红,社会福利,公司福利,社会统筹养老保险,社会统筹医疗保险,社会统筹失业保险,住房公积金,商业保险,过度性医疗政策,工作餐,带薪休假,固定部分,浮动部分,津贴,红包,联想集团市场营销管理本报告将从如下四个角度对联想的市场营销管理进行阐述,联想集团的产品策略,联想集团的渠道策略,联想集团的市场策略,联想集团的定价策略,产品策略,做外国有实力的大公司所不能或不愿意做的事，做国内小公司或者
44、短视的公司做不了的事。,没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人做，也不干。,产品本地化优势,选择正确的产品,选择产品，联想柳传志总裁有清晰的思路：,联想进入国际市场时，选择主机板作为突破口，因为欧美国家不愿做这块鸡肋，但柳传志认为只要有规模，占据大的市场份额，就有利可图。,1989年，联想研制成功的主机板，在计算机元器件里是块“鸡肋”，技术含量低，利润薄到几十亿营业规模只有百分之一点几的纯利润。美国、日本等国的国际大公司纷纷放弃了主机板的生产制造，主机板制造商当时主要集中在台湾。1988年8月，香港联想电脑有限公司购人了一家有生产能力的香港Quant
45、um公司，并研制出当时市场上较为流行的286电脑主机板。1989年3月和5月，联想286主机板先后在德国汉诺威和美国芝加哥举行的世界计算机展览会上获得了国际计算机业界人士的一致好评，一举获得成功，拿到了每月4000多套的生产订单。主机板虽然对联想利润贡献不大，93年以前一直亏损，95年亏损1.9亿美元，97年香港大陆业务整合后有所好转，但99年对利润也只有5%的贡献。然而它对联想形成自己的生产能力和进入国际市场有好处。,产品选择策略案例,产品策略,产品本地化优势,选择正确的产品,联想电脑自1996年以来，市场份额稳据国内市场第一。联想在电脑制造上并无比较优势，在核心技术创新上也无优势。联想电脑
46、胜在特别针对国国人设计合适的解决方案。,傻瓜式操作：简单到按一键即可。“联想之家”等软件包“联想网校”进行上网启蒙,随着许多国际大公司公司在大陆纷纷投产，再加上对中国市场的深入研究，联想的本地化优势将会极大地被削弱。,联想天禧是针对中国家庭INTERNET应用的解决方案。它集功能电脑、INTERNET信息服务、INTERNET接入方式于一身。三C（computer,content,connection）融为一体。该电脑通过内置Internet帐号和独特的Internet键盘的一体设计实现了方便简单的“一键上网”功能，免去购买Internet帐号和进行网络软件设置的繁琐。该电脑通过频道热键、鼠标
47、和数字键的组合，使Internet内容选择象电视调频、收听广播一样简单。,产品本土化策略案例,。,定价策略,糊涂定位,跟随定位,降价抢市场,时间,产品形象,兼容机,，,大众名牌,网络化电脑,年杨元庆重组联想微机，进行了大刀阔斧的改革。提倡建立大众名牌的品牌形象，即国人“买得起用得放心”其实质是与国外名牌比价格，即与国内品牌比质量和服务。联想电脑的价格基本上总是保持比国外品牌电脑便宜5%左右，比兼容机价高30%左右的水平。年四次大幅降价，使联想的价位处于比国外著名品牌低15%左右，比国内兼容机高15%左右的位置。，,剖析：联想大幅降价，抢夺市场,背景,行动,效果,成功要素,月份，所有产品降价幅度
48、平为，其中奔腾5/75电脑降价幅度达到25%，3月份，联想又掀起了第二轮降价风潮。,原本属于电脑销售淡季的3-5月成为“旺销期”，联想共销售电脑3万多台，是去年同期的300%。其他国内品牌长城、方正等立刻降价，几个月后，国外品牌也相继开始降价市场份额从第三位上升为第一位（.）,产品有一定知名度，市场同类产品多，可替代性强,年实行代理制后，有健全的代理网络。其大众名牌的定位和价格跟随战略取得了较大成功，拥有第三名的市场占有率。加强内部物流管理和资金流管理，库存周转、收款周期不超过20天。,渠道现状,核心代理家,多家代理商,北京,上海,成都,西安,深圳,沈阳,联想从年开始实行完全代理制，发展了非常
49、有力的渠道力量。经济评论家蒋白骏曾这样评价联想的渠道建设:对于过去两年联想的成功，我发现有一个过程是做得最漂亮的，那就是渠道。在中国，具有一定规模、在全国主要地区和城市建立了分支机构的电脑公司不止一家，但真正做成功的恐怕只有联想一家。,南京,广州,渠道策略的实施,背景年第一次没有完成微机销售任务。主要原因是外国品牌机的市场进入，抢占了大部分市场。国产电脑或者破产，或者与国外品牌合资，丧失自有品牌。联想电脑面临灭亡的危机。,开始采用缩短给代理奖励的兑现周期的办法，用立即利益去拉拢代理商。当时，业界流行的做法是，厂商给代理的奖励一般在一年以后兑现，联想PC把它缩短为一个季度，而且说到做到。联想这种
50、“立即利益“的 做法吸引了一批代理商。联想较好的信誉也培养了良好的合作关系。,渠道策略的基本理念,双赢战略,给代理商以更多实惠,多层次、立体化的合作,定期举办代理商的技术培训班,及时供货，产品质量好，信誉佳,统一的价值取向统一的价值链。,共同开拓市场共同成长,“产品是立命之本，渠道是立身之本”。渠道是由产品扶持起来的，但渠道一旦建成就会反过来对产品的销售、生产和开发产生影响，这就是销售渠道的成功。,与代理商共同发展,共同成长。,开通思科网络加油站，进行在线服务,渠道发展的多层次理念,渠道并不是停留于与代理之间简单的合作，而是向多层次、多角度的方向发展。渠道发展分为三个层次。这种多层次理念，始终
