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1、,营销服务与管理,营销的过程与营销服务管理的内容,服务的定义及服务的特征,服务是一种涉及无形因素的活动、过程和结果，它包括与顾客或他们拥有的财产间的互动过程和结果，并且不会造成所有权的转移,营销服务的涵义与特征,传统市场营销学的4Ps变量组合,现代服务营销学的7Ps变量组合,PEOPLE在营销服务过程中作用巨大,顾客的三项基本需求：顾客希望让别人觉得他很重要，顾客希望别人能够听他说并且理解他，顾客希望自己做决定,营销服务管理的内涵与方式,营销服务管理的专业化操作技巧,产品分析,产品分析：产品的特性-优势-利益,Feature,Advantage,Benefit,客户状况分析 了解客户的过程,市
2、场潜力分析 市场细分,竞争状况分析,竞争产品的市场计划、竞争产品的促销活动与促销手段、竞争产品的人员数量与质量、竞争产品攻击我们公司的语言/方式等,销售状况分析 销售是一个累积的过程,重要概念：销售是一个累积的过程分析销售状况一定要有销售活动与销售业绩两个指标分析销售状况一定要从现状与趋势两个角度入手,设定目标对营销服务管理的意义,恰当的方式Right Approach,恰当的信息/服务Right Message/Service,恰当的客户Right Customer,实现最大利润Maximize Profits,目标设定的原则 目标的五个要素,目标分解的方式与相互之间的关系,树干代表大目标每
3、一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事,设定目标 销量目标与指标分解,营销服务管理促销策略的关键点,参考资料,品牌定位图,品牌形象,高,医生的偏好度,低,低,高,价格,100,20,销量,100,800,公司产品/主要竞争对手销量分析,定位分析,产品定位,产品定位/建立竞争的优势,SWOT分析,内 部,外 部,让优势锁定机会的两条制胜法则,分析的目的,分析的目的是要找出你为实现“销售持续增长”的行动关键点，行动关键点会对你达成目标的能力带来严重的影响一定要找出与自己所负责的区域市场紧密相关的行动关键点，找出的行动关键点千万不可以与自己无关你的行动关键点可能是：主要的结论主
4、要的威胁/问题及问题的解决方案重要的决定,行动计划的制定要与策略保持一致,行动计划要与你的推广信息及销售策略保持一致客户发展计划、促销活动也要与策略保持一致你的行动计划能否完成取决于是否与策略保持一致制定行动计划的QDQ原则促销活动的数量促销活动的质量促销活动的方向,整体营销计划书的编写与实施,标准营销计划的模式（一）,标准营销计划的模式（二）,标准营销计划的模式（三）,市场分析,市场计划需要包含下列的数据销售业绩：你的产品与主要竞争者销售的数量和金额 市场占有率/增长率、定价、促销花费客户分布其它的资料政府法规，公布的重要数据或文章，重要的条例或纪录竞争者促销的方式参考文献或资料避免包含下列
5、资讯不确定的数据，不重要或无关的事情或数据,市场分析的目的,市场分析的目的是为了做市场的预测在市场分析的过程中，通过原始数据的使用而得出你的定性与定量的分析通过定性与定量的分析，开始你的市场预测,市场预测,定性管理者的判断销售队伍的调查专家的意见远景预测,定量当时分析相关性分析关键指标市场推论,原始数据,市场分析与市场预测,市场推论预期的政府活动政策法规情况客户可能的态度转变社会情况的变化竞争者可能的活动,市场调研资料的来源,公司人员/经销商/其它相关人员第一手调查（直接调查）、第二手调查（买来）特别的报道（外部的来源）学术期刊或报告、专业的出版品、政府的出版品文献资料非盈利组织的报告消费者的
6、报道行业内的资料来源、网际、网络,在行动中要不断提升人员的绩效表现,人员管理的工作循环与领导者的三种核心能力,诊断员工表现状态的标准,建立诊断员工行为表现的标准,R1准备度状态的员工的指标,R1准备度状态的定义：没能力、没意愿R1准备度状态的指标工作表现不够水准因工作而恐慌，对工作有疑问拖延工作、完不成工作不清楚方向、逃避或推卸责任有防卫心理、总是扮演受害者的角色,R1准备度状态的员工的表现,没能力且没意愿的R1准备度状态员工的表现有防卫心理，好辨且有抱怨、害怕失败拖延工作，或仅仅完成被要求的工作混淆不清，总是担心可能出现的状况挫败感，肢体语言表现出内心不安：皱眉、垂肩、后躺的坐姿,R2准备度
7、状态的员工的指标,R2准备度状态的定义：没能力、有意愿R2准备度状态的指标渴望、兴奋、专注、热情对新工作没经验经常性会表现出一定的能力感兴趣和积极响应，乐于接受建议,R2准备度状态的员工的表现,没能力、有意愿的R2准备度状态的员工的表现讲话语速快、言辞急促、激烈愿意接受任务，总是寻求工作或任务的明朗化仔细聆听，浅显的问题或回答总是点头，习惯于说“是的，我知道”之类的话行动快,R3准备度状态的员工的指标,R3准备度的定义：有能力、没意愿R3准备度的指标以前曾有过很好的绩效表现绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧第一次独立承担任务，缺乏信心和经验,R3准备度状态的员工的表现,有能力、没意愿的R
8、3的员工的表现感到责任过重、工作量太大，犹豫或抵触，专注于可能发生的问题经常怀疑自己的能力，缺乏自我审视与尊重绩效太好好像会成为惩罚寻求增援，怂恿领导一直参,R4准备度状态的员工的指标,R4准备度的定义：有能力、有意愿R4准备度的指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程,R4准备度状态的员工的表现,有能力、有意愿的R4的表现能有效地利用资源，能负责各项工作乐于成为其他同事的资源能够听取不同意见并给与回应能分享创新的观念能按时/提前完成任务，报喜也报忧,领导者为实现绩效目标的行为分析,支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈,定义工作角色目标设定组织安排确定时间进度指导、控制
9、,Combinations of Both两者的结合,领导者的行为要与员工的状态匹配,工作行为定义为员工定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、有何人完成具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制,关系行为定义在进行双向沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈,领导他人的能力不是与生俱来的,领导者并不是天生就具有领导能力，领导者或一般人的区别在于行为的方式的不同与人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导者如何以及何时运用这些行为方式，是决定作为领导者能否成功的要素领导模式是可以复制及学习的,建立
10、以绩效为核心的领导模式,告知式领导模式：高工作/低关系,告知式领导模式：高工作/低关系,推销式领导模式：高工作/高关系,推销式领导模式：高工作/高关系,参与式领导模式：低工作/高关系,参与式领导模式：低工作/高关系,授权式领导模式：低工作/低关系,授权式领导模式：低工作/低关系,建立以绩效为核心的领导模式描述,使用四种领导模式的步骤与注意事项,当员工有衰退行为发生时的领导对策,领导者的告知式领导模式的实战应用,领导者的推销式领导模式的实战应用,领导者的参与式领导模式的实战应用,领导者的授权式领导模式的实战应用,激励的基本概念与激励的关键点,激励是一种内在的驱动力，它驱动人的行为以达到人的需要激
11、励是一种意愿，是人为了满足自身的某些需求，在追求个人目标（或共同目标）的过程中，通过高水平的行为表现来实现团队目标的一种意愿激励的关键点需求、动机、行为表现和目标,激励的模式：需求-动机-行为表现,赫茨伯格提出的“双因素理论”,激励员工的四项原则,先激后励，再激再励，激励是一个永不停歇的过程。“激”的重点是人的行为的动机，“励”的重点是人的行为的结果。,四项原则之一：先激后励、互动激励,“激”在行为之前，“励”在行为之后“激”要解决员工的动力的问题，让员工愿意做某事、想做、喜欢做、有信心做并承诺做“励”是一种反馈、一种信号、一种评价与一种行为的强化在激励的过程中，首先要把二者分开，然后在区分的
12、基础上再将二者合起来，这就叫做互动激励激与励要一致，动机与结果要一致重点要放到“励”上、重点放在强化员工的正确行为上激励是一个循环往复、永不停歇的过程，只“激”不“励”或者“励”的不到位，激励循环就会断裂,“励”的重点在于员工行为的强化,四项原则之二：先己后人、相互激励,激励他人的重要选项及注意事项,激励有正向思维又有动手能力的人而不是激励只会评论的人激励有良好绩效表现的人而不是激励只会“埋头努力”的人激励在QDQ三方面有效能的人而不是只激励“高效率”的人激励善于创新的人而不是激励因循守旧的人激励能够独立思考、有“自选动作”的人而不是激励听话的人,四项原则之三：先心后智、心智激励,如何激励“心”的重要提示,四项原则之四：先分后合、综合激励,分析你工作上的激励,分析你工作上的激励,每个人都不一样，但是却拥有一些共同点金钱并不是最明显的激励因素员工的激励因素是可以改变的员工的激励因素会正面或负面地受领导者的行为所影响每一位领导者都应该知道其下属受到什么所激励,提高有效激励的实用建议与技巧,“火车跑得快，全靠车头带”，但问题是如果车厢没有动力的话，火车实际上跑不快。“动力分散型”火车才能真正跑快,PROFESSIONAL TRAINING PROGRAM FOR FIELD FORCE,Thanks营销服务与管理,
