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1、第五章 可变薪酬原理与应用,重点掌握：可变薪酬的概念和类型利润分享与员工持股团队激励薪酬及其应用特殊绩效认可计划的作用与设计,第五章 可变薪酬原理与应用,高管激励又出现了新样式。新中基的股东股东乌鲁木齐三木实业有限公司通过捐赠的方式提供1500万元资金给上市公司，对管理层实施现金激励。据WIND显示，乌鲁木齐三木实业有限公司是新中基的第五大股东，持有新中基5.27%的股份。按照新中基的激励计划，若上市公司2008年度实现净利润数额较2007年度实现净利润数额增长超过50%以上，公司将于审议通过2008年度报告董事会公告后30日内兑现这份激励。此激励计划授予激励对象的资金总额为1500万元，这次
2、分配1455万元，预留45万元用于职务升降、人才引进、重大贡献等情形。预留45万元的分配经董事长提名，经公司董事会薪酬与考核委员会考核合格后实施。该激励计划以公司2008年一年的业绩为考核目标，这份奖励在2009年6月30日前就将得到兑现。是一种短期激励方式。有分析人士表示，和股权激励相比，这种一年为限的现金激励方式实施起来更为便捷，但缺点在于，这种方式相对短视，难以体现激励的长效性。,开篇案例1:自掏1500万 新中基第五大股东激励高管,开篇案例2：中粮屯河10年股权激励计划出炉,中粮屯河于2008年5月30日披露了其股权激励计划。该计划有效期为10年，在计划有效期内公司原则上每隔一年授予一
3、次股票期权。股权激励计划首次授予股票期权数为697.57万股，行权价格为23.31元。据悉，此次股权激励计划每次授予的股票期权的有效期为7年；首次授予的股票期权的行权限制期为2年，限制期满后即生效三分之一，之后按照每过一年再生效三分之一的原则分三年匀速生效。被激励人行权时应同时满足公司主要业绩指标和个人业绩指标。首次授予的股票期权以全面摊薄年净资产收益率作为股票期权生效的关键业绩指标，且不低于同行业75分位值，首次设定目标值设为11.43%。中粮屯河激励计划的激励对象包括公司董事、公司高级管理人员和业务骨干。其中，董事长郑弘波可获得38.85万股期权；总经理覃业龙和常务副总经理李明分别获得29
4、.13万股期权。中粮屯河表示，将根据实际情况选择通过市场回购或增发等方式解决用于股权激励股票的来源。,5.1可变薪酬及其分类,5.1.1可变薪酬概述,1.三态工资：静态工资、动态工资和人态工资。静态工资：员工的基本工资，不随企业的效益而改变。动态工资：员工的绩效工资，与企业的经济效益，员工的绩效考核相关联。人态工资：员工的工龄工资。企业对员工的一些补贴。2.可变薪酬，即绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自
5、己的行为，并且有利于组织目标的实现。,3.建立可变薪酬体系的原因传统薪酬难以起到奖励的作用。传统薪酬体系无法加强团队合作。传统薪酬缺乏战略规划。传统薪酬缺乏弹性且不能反映经营成果。,某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，公司新聘了一位名叫王强的业务员。王强到这家公司之后，工作非常努力。但过了一段时间，他发现无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而公司的两个老员工，总是有很好的业绩。公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，这样，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和他们一样高的薪酬待遇。然而，又过了一段时间，王强发现在这家企业里，他根本不
6、可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的两个联系电话都放在两位老业务员的桌子上，只要电话一响，他们就会接听，他们当然先接触客户。企业规定，谁接到客户谁来盯。这样，新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，但这样做业务额的提升十分缓慢。为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司也不敢轻易得罪他们，所以对这一问题一筹莫展。分析该公司的问题。,4.绩效奖励计划的优点与缺点,企业必须认识到，绩效奖励计划是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与组织的战
7、略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。,5.绩效奖励计划的实施要点,5.1.2可变薪酬的类型,1.利润分享计划,定义：根据利润或回报的某种衡量标准（比如企业的投资回报率）来确定工资的计划。所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。,员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开
8、始流行的一种浮动薪酬计划。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。,2.收益分享计划：概念及其与利润分享的区别,3.团队激励薪酬,团队激励薪酬用一套互利的步骤奖励协作和配合，因此由于个人激励薪酬。完善的团队激励薪酬计划强化了团队的协作，培养了员工对企业的忠诚，同时也提高了工作效率。,5.2可变薪酬的应用,5.2.1利润分享与员工持股,1.利润分享在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润
9、分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。最早的利润分享起源于美国。分为现金分享和递延分享,现金分享计划 现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例(通常为15-20)的利润作为利润分享额。延期利润分享计划 在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。,传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润
10、的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。,利润分享计划的基本思想及做法 利润分享计划的基本思想是按照一定比例将公司利润分配给雇员。具
11、体做法有多种：（1）有些企业按照雇员绩效评价的结果来分配年度总利润。（2）有些企业则每隔一定时期向雇员发放固定数额的反映企业利润的奖金。（3）还有些企业在监督委托代理的情况下按预先规定的比例把一部分利润存人雇员账户，雇员退休后可以领取这部分收入，并可享受较低的税率。,利润分享计划的缺点尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的激励理论的观点。
12、,2.员工持股计划,（1）定义 将员工收益与其对本公司股票投资连在一起，从而将员工的收入与企业效益、管理和员工自身努力等因素联系起来。西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制。,金融机构贷款给ESOP信托，ESOP签署票据；企业为ESOP贷款出具担保书；ESOP信托从企业处购买股票；企业捐赠现金给ESOP信托；ESOP用现金偿付贷款本息。,（2）ESOP运作原理,现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，
13、不得出售。期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。,（3）股票所有权计划的类型,股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内(如10年)，按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。
14、期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利。如果该员工行使期权时，想立即兑现获利，则可直接卖出其期权项下的股票，得到其间的现金差额，而不必非有一个持有股票的过程。究其本质，股票期权就是一种受益权，即享受期权项下的股票因价格上涨而带来的利益的权利。,员工持股案例之一,UtiliCorp United公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)
15、计划中应当由公司提供的6%资金投入，也以股票的形式提供。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。,员工持股案例之二,美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。,（4）员工持股的操作程序,设定员工持股计划的条件a.员工必须在该公司工作一年以上；b.年龄在1
16、8岁以上的成年人；个人股份的分配,阅读：TCL和李东生是怎么成功的,李东生“暴富”的根源 和TCL集团今天的分配制度源于一次关键性的变革。1997年4月，广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。,按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果增长10%25%，管理层可获得其中的15%；增长25%40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可获得其中的45%；超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买。,1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有
17、资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷：5年来TCL的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。2001年TCL完税近11亿元，其中惠州当地实现7亿多元。1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%，其中管理层占25%.,2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“TCL集团有限公司”变更为“广东TCL集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，
18、变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，TCL集团引入了五大战略投资者日本的东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有TCL集团18.38%的股权。其余股权中，TCL管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。至此，TCL集团的管理层持股宣告完成。2004年1月30日，TCL集团实现整体成功上市。李东生拥有集团1.445亿股股份，以当日7.6元收盘价计算，身家一举超越11亿元人民币。,TCL和李东生成功的启示,TCL确立新的高管定价机制有关键的两个因素：一是管理者用5年时间积累股权；一是集团整体上市。这两个因素都是不容易做到的，
19、所以TCL和李东生模式并无可以复制的普遍意义。但是，TCL和李东生的成功，起码可以给我们有益的启示，那就是要抓住机会，勇于创新，善于创新！只要创新，你就有机会！,员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。它是因成本的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企业与员工之间进行分配的一项计划。,5.2.2 收益分享计划,与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节
20、约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。与利润分享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。,1.收益分享计划的种类,斯坎伦、洛克和效率增进收益分享是三种常用的收益分享计划。,（1）斯坎伦计划约瑟夫斯坎伦于1935年提出收益分享计划强调员工参与的不付薪计划。由三部分组成：强调在管理层提供信息的基础上，通过团队合作可以降低成本。员工向劳动-管理委员会提出降低成本的建议，后由委员会执行。根据生产力提高对员工进行奖励，鼓励员工参与。计算斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP(产
21、品销售价值与持有存货价值的总和)，斯坎伦比率小对公司有利。,（2）洛克计划于1933年由艾伦W洛克提出，与斯坎伦计划一样都强调员工参与，二者的主要区别是衡量生产率的标准不同。它使用一个增加值公式来计算生产率。洛克比率=增加值-（原料成本、供给、服务成本）/计划参与人的总成本（薪金、工资、工资税、和福利），比率大对公司的有利。它与斯坎伦计划的区别就在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。拉克计划采用 一个价值增值方式来计算企业的劳动生产率。,（3）收益增进分享计划收益增进分享计划由Mitchell费恩1973年提出，根据劳动时间来计算生产力.这种计划的目的是使用更少的时
22、间生产更多的产品。员工参与并不是主要特征，员工每周领取一次奖金。,2.收益分享计划的应用（1）设计收益分享计划时应注意的几个问题收益衡量标准支付频率支付方式设计要求沟通确保财务效益,（2）实施条件 企业的管理层必须恪守自己对于收益分享计划的承诺，这是因为他们要制定和坚持团队目标。只有他们树立了正确的范例，员工才会积极响应，纷纷参与到其中来。这样，就确保了员工与组织目标保持一致。员工在追求个人目标的同时，其实也是在追求组织的目标，最终实现双赢。此外，管理层和员工还得注意双向沟通，而不仅仅是由上级来制定目标以及自上而下地发布指示。,一家企业专门生产PCB线路板，企业能否盈利主要取决于成品率的高低，
23、即成功生产制造的产品比例。一直以来，企业的成品率都徘徊在80%90%的水平，企业盈利空间不大，为了提升成品率，企业实行了一项改革，把整个PCB生产流程分成九道工序，上下工序之间转变成供货商和购买者的关系，每一道工序的结算中，影响上道工序销售利润的一个重要因素就是成品率。同时，企业按照比行业平均水平稍高的标准，制定了基准成品率93%，即以93%的成品率作为基准，超出部分的利润员工与企业三七分成，实现企业与员工的收益分享。收益分享是薪酬方案的重要内容之一，企业与员工共同分享超额利润是经常采用的收益分享手段之一。除此之外，企业还可以采用其他多种手段，如配车、培训等，以激励员工。,5.2.3团队激励薪
24、酬,团队激励薪酬成立的前提是基于这样一个假设:只有团队中的每个成员都努力而且高度合作,团队才有可能达成既定的业绩目标;团队中即使某个人的个人业绩十分优秀,但如果整个团队目标未能达成,他也将不会因此而得到奖励。因此,团队激励薪酬首先关注的是团队整体的工作业绩,其次才是团队中个人贡献的不同。,2.团队激励薪酬的应用,（1）采用团队激励薪酬的原因团队比传统的质量控制方式能更有效的提高产品的质量，并且可以集中解决难题。企业变得更加灵活避免专断独行、随意行事。促进团队成员间的协同合作。,（2）设计团队奖励计划时考虑的主要问题与解决方法1。你要知道你衡量与奖励的是什么，你可得到什么？2。减少免费坐车的最好
25、办法是对团队加压3。评估与奖励要考虑工作任务的难度与失败的可能性4。拉开奖励差距，即有利于短期目标又不失长期目标5。减少等级划分6。运用宽带作为提供奖励的手段，而不是等级7。对团队的重要成就给与一次奖励8。通过团队提名来确定奖励的主要贡献者9。运用非现金奖励,5.3特殊绩效认可计划,5.3.1特殊绩效认可计划及其作用特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划。即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力，实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下，组织给与他们的小额一次性奖励。,特殊绩效认可计划案例背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation）创造了高度成功的特殊绩效认可
26、计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美
27、元，获得了1800万美元的收益。,特殊绩效认可计划的作用 1、庆祝目标的实现、强化绩效卓越者、强化已经表现出来的理想行为、认可员工的服务和需要等。2、提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。3、扩大员工在报酬系统中的参与机会。4、有利于奖励那些与组织价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。5、实现报酬系统成本有效性的最大化。,5.3.2 特殊绩效认可计划的设计1.步骤 1）确定特殊绩效认可计划的目标；2）决定绩效认可计划的种类和数量：正式认可计划、非正式认可计划及日常认可计划；3）确定需要报酬的活动的类型和性质；4）决定谁有资格参加认可计划；5）决定绩效奖励的类型和水平：货币型奖励和非货币型
28、奖励；6）决定奖励的频率；7）决定报酬的成本和资金来源；8）确定提名和挑选获奖者的过程；9）确定如何来授予奖励品。,2.特殊绩效认可计划需要注意的问题 计划的运用是否到位；所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值；绩效认可的决策程序是否过于复杂；员工对货币型绩效认可的态度；计划是否和组织的经营战略保持一致；普通员工和经理人员在认可计划中的公平性；计划是否缺乏信度。,3.特殊绩效认可计划的类型分为货币型奖励和非货币性奖励非货币性激励的种类人的需要是复杂的，非货币性激励也显其作用，而还有专门的激励公司，研究主要有七类非货币性激励社会性奖励：参与、顷听、尊重、反馈、培训及各种活动(野餐，慈善会等)学习与发展；商品奖励：通过目录积分方式挣分以实现事先确定的商品；旅行奖励；象征性奖励；通常称之为认可奖励，如发勋章、戒子、饰针办公设备、名誉、帽子、停车位等挣得休息的时间；灵活的工作时间安排；,
