薪酬管理理论与技术.ppt

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1、第一讲 薪酬管理概论,企业各类人员关注的问题,要点：一、什么是薪酬二、薪酬的构成三、薪酬的功能四、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的原则六、薪酬管理的挑战,一、什么是薪酬,从概念角度Pay wage salary Remuneration compensation total reward,薪酬的概念,1、雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和（米尔科维奇）2、雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励（约瑟夫.J.马尔托奇奥）,薪酬的概念,组织为了吸引、保留和激励员工，所提供的各种类型的酬劳。包括货币的和非货币的。,总体报酬的理解,总体报酬,外在报酬,内在报酬,

2、工作本身,工作环境,组织特征,直接薪酬,非财务的,间接薪酬,财务的,总体报酬的内容,直接薪酬：基础工资、绩效工资、奖金、股权、津贴、红利等间接薪酬：福利、保险、服务、带薪假期等非财务薪酬：赞扬认可、学习机会、职业发展、雇佣保障等工作本身：工作趣味、工作挑战性、工作责任、成就感等工作环境：友好的人际关系、管理风格、舒适的工作条件等组织特征：组织声望、组织发展前景、组织文化等总体报酬？,总体报酬的概念,包括货币的、非货币的以及提供与工作相关的带来心理满足效应的内容。,从发展角度早期工厂制度阶段:把工资水平降低到最低限度的观点 科学管理阶段：工作标准和差别计件工资行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬

3、制度,从理念角度交易激励培养留住,二、薪酬构成,基本工资奖金福利,本人工资单,三、薪酬的功能,从企业从个人,四、薪酬管理的基本内容,薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策。,薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。,薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。,薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。,薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策

4、主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。,五、薪酬管理的原则,有效性公平性合法性竞争性,六、薪酬管理的挑战,1、落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战2、企业薪酬管理需要从功能事务性的管理转型到战略性管理的挑战3、如何提高企业薪酬的竞争力以应对开放体系下人才竞争的挑战4、很多企业面临如何从旧的薪酬制度转到新体系的挑战5、如何通过支付薪酬来应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战6、薪酬管理人员的专业化素质必须适应现代企业管理要求的挑战,第二讲 战略与战略性薪酬管理,要点：1、战略2、主要战略流派的特征3、战略管理4、战略研究的基本问题和思考方法5、

5、组织战略与薪酬管理的关系6、战略薪酬管理体系的构建,战略,隆中对占据荆、益二州，安抚益州西部诸戊、南部夷越，整顿内政，外与孙权结好，等候北方有变故，荆州军就攻南阳、洛阳，而主力益州军则出兵秦川一带，人心归附，天下可以渐定.,战略应用于整个组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。总体性、未来性、竞争性,1.设计学派（把战略形成看做一个概念作用的过程）2.计划学派（把战略形成看做一个正式的过程）3.定位学派（把战略形成看做一个分析的过程）,二、主要战略流派特征,10.结构学派（把战略形成看做一个转变的过程）11.核心能力学派（将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心能

6、力的过程）12.战略资源学派（将战略形成看成是一个培育和利用资源的过程）,4.企业家学派（把战略形成看做一个预测的过程）5.认识学派（把战略形成看做一个心理过程）6.学习学派（把战略形成看做一个应急的过程）7.权利学派（把战略形成看做一个协商过程）8.文化学派（把战略形成看做一个集体思维的过程）9.环境学派（把战略形成看做一个反应的过程）,一、设计学派,1.什么是设计学派思路：（内外）环境（匹配）战略（决定）组织结构工具：SWOT分析工具 strength（优势）weakness（劣势）opportunity(机会)threat（威胁）,一、设计学派,2.前提：外部环境与组织内部环境是明确的；

7、战略决定结构；知行分离；CEO是唯一的战略制定者。,一、设计学派,3.适用范围新组织,二、计划学派,1.什么是计划学派确定目标审查环境审查组织评价战略执行战略战略执行体系：目标体系战略体系程序体系预算体系评价：收敛式思维发散式行动,二、计划学派,2.前提与设计学派相同的：明确，知行分离。（一重思想，一重行动）分析产生综合（演绎法，归纳法：完全归纳法，不完全归纳法）计划人员为主导,二、计划学派,3.适用范围工具是服务于思想的！,三、定位学派,1.什么是定位学派？环境（定位）战略组织分析行业：五力模型购买者、供货商、新进入者、替代产品、竞争对手定位竞争战略：成本优势、差异化、集中梳理组织：价值链进

8、货生产发货营销服务,三、定位学派,2.前提与设计学派相同的：明确、知行分离、战略决定组织结构N选一 Vs 3选一思想忽略环境 Vs 环境决定战略分析人员为主导,三、定位学派,3.适用范围环境相对稳定，可以搜集数据，以供分析；计划学派Vs定位学派工具限制思想Vs工具服务思想,四、企业家学派,1.什么是企业家学派?企业家深远理想的具体实现，其过程如下：不折不从的理想个性能力经验集权轻巧灵动的机遇说服别人一起玩命惊心动魄的大跃进,四、企业家学派,2.前提企业家是有理想的；环境是变化莫测的；感性理性；中央集权；知行合一。,四、企业家学派,3.适用范围创业危机进步中的小企业,五、认识学派,1.什么是认识

9、学派？借鉴认识心理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义。两个分支,实证主义,主观,五、认识学派,2.什么是认识？把认识看做无序（判断偏见）；把认识看做信息处理过程（关注、译成密码、储存/修改、选择、结论）；把认识看做制图（计划、行动、心理模型）；把认识看做概念形成（洞察力）；把认识看做构建过程（过滤、认知）,五、认识学派,3.假设前提战略形成是发生在战略家心理的认识过程；战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概念、计划、纲要和框架；输入的信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲过滤器，否则，它们仅仅是对想象中存在的世界的解释（看到的世界是可以构建的）；作为概念，战略在初始形成时比较

10、困难，在实际形成中偏重实用性而不是优化，当战略不再可行时，也很难改变。,五、认识学派,4.适用范围个人过程；战略形成过程的特殊阶段（战略初始概念形成时期、已存战略的再造时期、以及由于认识偏执导致组织固守现存战略的时期）。,六、学习学派,1.什么是学习学派？战略是在人们开始研究形势时与他们的组织应付局势的能力一起出现的，有时是以个人行为的方式表现，但更多的时候是以集体行为的方式出现，最后集成为组织成员的工作行为模式。“战略管理不再仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”,六、学习学派,2.学习模式的出现无序渐进主义（补救、片段）；逻辑渐进主义（理解、信任、程序）；战略冒险（战略主动性）；应

11、急的战略（战略形成的草根模式）；培养回顾的意识（过去经历）,六、学习学派,3.应急的战略深思熟虑的战略和应急的战略是有区别的；深思熟虑的战略的中心在于控制，它确认管理意图是在行动中实现的；应急的战略强调学习，通过采取行动逐渐理解那些本应置于首位的战略意图。,六、学习学派,4.假设前提战略的制定首先必须采取不断学习的过程的形式，在这一过程中，战略规定和执行的界限变得不可辨别。尽管领导者也必须学习，但更经常的都是集体在学习。这种学习以应急的方式进行，学习的行为可以激起人们对过去的回忆。领导的作用变得不再是预想深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程。因此，战略首先是作为过去的行为模式出现，只是在后来

12、才可能成了未来的计划，并且最后变成了指导总体行为的观念。,六、学习学派,5.战略管理的新发展作为知识创新的学习（直觉、解释、集中、制度化）；组织能力的发展动力（共同学习）；超越学习，达到混乱（变化、均衡）。,六、学习学派,6.评论没有战略（无明晰的战略）；迷失的战略（战略转移）；错误的战略（方向）；注意学习（代价、资源）,六、学习学派,7.适用环境复杂而动态的情形；适合于解释复杂的现象,七、权力学派,1.什么是权力学派？把战略形成看做是一个受到权力明显影响的过程，强调将权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。权力关系包围着组织，这些组织也会灌输权力关系。,七、权力学派,2.两个分支微观

13、权力：是指用来应付组织内部的政治对策非法的和违法的权力；宏观权力关系指的是组织对权力的运用,七、权力学派,3.前提权力和政治使战略形成具体化。也许从这一过程产生的战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念的形式。微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间，通过说服、讨价还价、有时甚至是直接对抗，以政治对策的形式表现的相互作用；宏观权力把组织看作是采取控制或其他组织合作的方法，通过战略操纵及各种网络和联盟中的集体战略，促进其自身的福利。,七、权力学派,4.应用环境在重大变革时期；在大型成熟的组织中；在复杂的、高度集权的专家组织中；在封锁期间，在不断变化期间。,八、文化学派,1

14、.什么是文化学派？文化学派大多关注文化在保持战略稳定性方面的作用。事实上，文化有时确实能够抵制战略的改变。文化的性质：文化代表着组织的生命力，代表着组织机体的灵魂。,八、文化学派,2.前提(1)共同信念和理解；(2)潜移默化；(3)来源和解释可能依然模糊；(4)观念而非立场；(5)不鼓励战略改变，至多做一些立场的改变。,八、文化学派,3.文化和战略之间的联系：(1)决策风格；(2)阻止战略改变；(3)克服对战略改变的阻碍；(4)主导价值观；(5)文化冲突,八、文化学派,文化作为一种重要战略资源能够阻止模仿。巴内在组织文化：是否能成为持久竞争优势的资源中指出把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁

15、垒。理由有二：首先，文化有利于产生独特的结论；其次，文化中包含的模棱两可的原由使其很难理解，更不用说复制即使是内部人自己。,八、文化学派,4.适用范围具有浓厚文化的组织；老牌大型组织,九、环境学派,1.什么是环境学派环境学派把环境看做是一个角色真正的演员角色。环境居于支配地位，领导和组织变得从属于外部环境了。组织消极被动地对环境作出反应。环境学派中的环境实际上指的是组织以外的所有东西，通常被描绘成一类抽象的东西。,九、环境学派,2.前提(1)中心角色；(2)适应否则会被“淘汰”；(3)领导观察了解环境并保证组织与之适应；(4)资源稀少或条件恶化，最终组织消失灭亡。,九、环境学派,3.偶然性观点

16、：不同的环境会产生不同的行为。明茨伯格把环境分为四大类：稳定性（从稳定到动态）复杂性（从简单到复杂）市场差异性（从完整一体到多种差异）敌对性（从慷慨合作到恶意敌对）评价：最大弱点或许是其环境的范围常常是太抽象了，而战略必须去处理对特定位置的选择。,九、环境学派,4.种群生态学观点:组织的基本结构和特征在其建立后很短时间内就固定下来了。组织的生存要依靠环境提供足够的资源，资源是有限的，超出环境的承载力，就会引发争夺资源的斗争。环境制定了适应的标准，适者生存。评价：一个组织或许会因为另一组织的挑衅性战略行为而死亡，而不是因为某种抽象的所谓环境。,九、环境学派,5.社会习惯理论：有关一个组织在其环境

17、中所面对的来自于其他组织以及该组织自身的习惯压力。两类资源：经济的（有形的）和象征性的（无形的）。“习惯同型现象”分为三类：强制型同型、摹拟性同型和规范性同型。评价：奥利弗认为组织通过种种“战略响应”来对付压力，有些响应使组织远远超出了消极被动的顺从适应。默许（完全屈服于社会习惯压力）妥协（只是部分地屈从于那些压力）回避（试图排除服从的必然性）蔑视（积极地抵制社会习惯压力）操纵（试图修改或改变压力）,九、环境学派,6.适用范围比如一个组织生命周期的成熟阶段,十、结构学派,一、主要观点结构：组织和组织周围的环境状态（相对稳定)变革：战略的形成过程（快速飞跃、偶然性、革命性）如果结构是一种存在状态

18、，那么战略制定就是从一个状态到另一个状态的飞跃过程。好比一个联合体，马（过程）必须不断地把马车（状态）从一个地方拉到另一个地方。,十、结构学派,二、前提特殊的稳定结构形式，形成特殊的战略；偶然的量的飞跃（转变）；状态的交替，形成特殊规律：生命周期；战略的关键是：维持稳定；各战略学派本身就是代表了特别的结构。,十、结构学派,明茨伯格将组织分别按组织结构分类（1979）、组织权力关系分类（1983），把两者结合在一起，组织就成为了七大组织：个人组织 机械组织专业组织多部门组织,AD组织教会式组织政治组织,十、结构学派,转变方块,转变方块,正规,非正规,概念,战略 构想 定位 项目 产品,组织 文化

19、 结构 体系 人员,具体,摘自：亨利明茨伯格等，战略历程：纵览战略管理学派，机械工业出版社2002版,十、结构学派,三、评论：几乎所有组织都处于灰色地带；归类的某种程度的武断，局限性；边缘：没有经过分类或不能分类的细微的差别；混乱中带来秩序（生物分类）；寻求简单，怀疑简单。,十一 核心能力学派十二 战略资源学派,基于十二大战略学派，总结战略的特点：,类别：强调内部、侧重外部发展轨迹：计划竞争合作关键词：设计、能力（学习）、定位（竞争）、适应、掌控、沟通（信息交换）,三、战略管理,管理者为制定组织战略而做的工作，决定组织长期绩效的决策和行动。,四、战略研究的基本问题和基本思考方法,1.行业选择思

20、考行业选择最基本的方法是波特的五要素分析法,2.产品和业务选择,波士顿咨询集团增长率矩阵,3.定位SWOT分析,4.竞争方式选择关键竞争要素分析的基本观点是：（1）每个行业都有一些独特的竞争要点；（2）企业在确立战略时要考虑的一个重要问题是要确认本行业或本企业所在产品（业务/服务）领域的竞争要点。（3）企业在确立战略时，必须要发展出一套适合企业自身特点的关键竞争要素组合。,5.内部管理优化（经营管理方式选择）,自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样

21、的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”,五、组织战略与薪酬管理的关系,高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购IBM P

22、C后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。,员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想

23、薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。,战略对薪酬管理有如下影响：（1）战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。（2）战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位。（3）不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异。（4）战略会影响组织薪酬结构的设计。（5）战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。（6

24、）战略确定企业薪酬激励的方向和重点。,对薪酬影响的具体问题：（1）薪酬支付基础（2）薪酬支付对象（3）薪酬支付规模（4）薪酬支付水平（5）薪酬支付结构（6）薪酬支付方式,企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,米尔科维奇等人的整体薪酬战略设计（组织战略人力资源管理战略薪酬战略）,五、战略薪酬管理体系的构建,形成薪酬战略的4个关键步骤,文跃然的战略薪酬矩阵,1.“行业选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（1）行业选择对工资支付基础的影响（A11）（2）行业选择对工资水平定位的影响（A12）（3）行业选择对工资结构的影响（A13）（4）行业选择对奖金支付基础的影响（A14）,2.企业发

25、展阶段对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（1）企业的发展阶段对工资支付基础的影响（B11）（2）企业的发展阶段对工资水平定位的影响（B12）（3）企业的发展阶段对工资结构的影响（B13）（4）企业的发展阶段对奖金支付基础的影响（B14）,3.产品选择对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（C12）思考产品选择的主要战略分析工具是波士顿矩阵，它将产品划分为金牛、明星、问题和瘦狗等四类。不同的产品类型会决定不同的工资水平定位。4.“定位”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（D12）企业不同的战略定位会对工资水平的定位产生影响。当企业做出了市场领先的战略定位，其工资水平的定位也通常为领先于市场平均工资水平而当

26、企业做出处于行业中等水平的战略定位，其工资水平的定位也通常为匹配或落后于市场平均工资水平。,5.“竞争方式选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题,（1）“竞争方式选择”对工资支付基础的影响。（E11）（2）“竞争方式选择”对工资水平定位的影响。（E12）（3）“竞争方式选择”对工资结构的影响。（E13）（4）“竞争方式选择”对奖金支付基础的影响。（E14）,美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略薪酬模型,（）理解企业战略和人力资源战略。企业的人力资源战略及其具体管理活动是由企业战略直接影响和驱动的人力资源战略是对企业的核心能力进行维系、保持、利用和开发的战略，其本质是通过具体的人力资源管理实践提升企业

27、的核心能力。,（）区分人力资源的基本类型。,（）区别每一类型人才的人力资源管理的基本模式。,（）确定具体的人力资源管理（包括薪酬管理的）技术和方法。,第三讲 基本工资设计,一、基于职位的薪酬体系设计二、基于技能/能力的薪酬体系设计三、市场薪酬水平调查四、薪酬结构设计,一、基于职位的薪酬体系设计要点：1、与职位有关的基本概念2、职位评价的方法及应用3、要素记点法及步骤4、职位评价结果及薪点表的设计,一、与职位相关的概念,工作要素（Job Elements)任务(Task)职位(Position)职务(Job)职级（Class)职位族(Family)职业(occupation)职业生涯(caree

28、r),工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。,任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。,职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。,职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。,职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求

29、近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。,职位族(Job Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位族的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位族、研发职位族、生产职位族、营销职位族。,职业(occupation)由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。职业生涯(career)一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业。,二、职位描述的内容,任职资格（Competence），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、

30、以及个性特征要求。,任职资格的主要组成及其与工作的内在关系,任职者能够做什么？知识技能能力,任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣,职位要求,工作满意,人事匹配,高绩效,任职资格,实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。,三、职位薪资体系设计的基本流程,四、职位评价的定义及其作用,概念（米尔科维奇）：职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。1、

31、建立职位价值序列 2、设计薪酬体系 3、解决劳资纠纷,五、职位评价方法,直接工作比较 工作尺度比较,定量,定性,因素比较法,要素计点法,分级法,分类法,非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化

32、评价。要素比较法（Factor Comparison Method）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,排序法,定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、配对比较法（矩阵对比循环赛）,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工,最高,次高,最低,次低,配对比较法,排序法的评价,优点 1、

33、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用,分类法：定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程

34、序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,分类法：优点与缺点,优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲

35、职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。,五、计点法,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,计点方案的设计步骤,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界

36、定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。（建立薪点表）,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组

37、织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,报酬要素举例,技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度 体力和脑力的发挥程度。承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件 完成工作时的环境状况。,报酬子要素定义（2.1）,1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性

38、、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬子要素定义（2.2）,5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibil

39、ity）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。

40、,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,报酬

41、要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计,20%5%25%25%10%10%5%100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。,报酬要素等级点数确定公

42、式,几何方法 等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法 等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。,几何法等比递增幅度计算公式,其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）,知识（200）,12345,报酬要素,等级,7091118154200,4080120160200,12345,1823303850,1020304050,12345,8811414819225

43、0,50100150200250,几何法,算术法,身体技能（50）,监督责任（250）,举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）,决策（250）,12345,报酬要素,等级,88114148192250,12345,35465977100,20406080100,12345,几何法,算术法,预算影响（100）,沟通（100）,50100150200250,35465977100,20406080100,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）,工作条件（50）,12345,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,1020304050,1000,1000,1823303850,注：在几何方法中，从每一

44、报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,计点法评价方案举例,XX公司职位评要素定义与分级19-2,XX公司职位评要素定义与分级19-11,某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级,典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系,职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知 识,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作

45、最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。,知识要素评价模板,解决问题的能力要素评价模板,应负责任要素评价模板,Hay职位评价系统的优缺点,优 点 提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。,缺 点 计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。,要素比较法,要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据

46、每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,因素比较尺度表,基准职位的选取,基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。,三种常用职位评价方法的比较,客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性,衡量标准,差低低差轻容易

47、低简单强,排序法,分类法,差低中中等差中轻容易低中较简单强,计点法,中等中高中高中高中较容易(取决于计划)中高较复杂强(定制时),报酬要素的选取：1、与总体上的职位价值具有某种逻辑联系2、清晰界定、可衡量、一致性3、共通性3、涵盖组织愿意支付报酬、与职位有关的所有内容4、要素不能交叉重叠5、便于管理 7-10项,六、薪点表的设计,在企业内部员工工资以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高；反之越低。薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪级，再将每个薪级划分为若干薪等。,二、市场薪酬水平调查要点：1、薪酬水平在外部竞争性的作用2、薪酬水平

48、政策3、薪酬调查的程序4、调查的信息内容5、调查数据的分析方法,1、薪酬水平及外部竞争性的作用,吸引、保留和激励员工。控制劳动力成本。塑造企业形象。,2、薪酬水平政策,领先政策追随政策滞后政策混合政策,竞争性薪酬政策选择之一：领先政策,较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 绩效；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬，从而节省薪酬管理的成本；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 高公司的形象和知名度。不过，充当薪酬领袖的

49、企业往往都有很大的管理压力,竞争性薪酬政策选择之二：追随政策,力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,竞争性薪酬政策选择之四：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。根据职位族确定

50、不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平。根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：薪酬总额高于市场水平；基本薪酬低于市场水平；奖励性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。,竞争薪酬策略的影响因素,产品市场因素竞争程度产品需求水平,劳动力市场因素 需求的性质 供给的性质,组织因素 行业 战略 规模 管理者,3、薪酬调查及程序,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。薪酬调查的目的是为了了解处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平。从而提供一个组织在制订相