解决问题克服官僚主义.ppt

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1、总结05年营销问题，看06年营销工作要求,通过不断解决卖卡和销售中的问题克服工作中的官僚主义实现扭亏为盈和快速发展,一、不断解决卖卡和销售中出现的 新问题确保院单产5万,先抓营销，再抓管理，不断解决卖售前年卡、升卡和售后项目卡中出现的新的营销问题和新的管理问题，形成良性循环，才能保证业绩持续增长。但工作现状是：既不能深入解决营销中出现的新问题，管理又处于自然状态；导致院长单产低于5万，甚至低于3万。为此，应按营销50分，人事30分，财务20分抓日常工作。注：文中所提院长及院单产是指标准配置院要求，规模大的院，进行分院，各分院长要求相同。,（一）不断解决卖卡和销售中出现的六个新的营销问题，确保院

2、单产5万。1、不懂零售艰苦性影响卖卡和销售：许多美容院处于想卖什么就卖什么，想卖多少就卖多少，想怎么卖就怎么卖的零售自然状态，已严重影响到卖卡，因此必须重过零售艰苦性。（1）零售艰苦性=吃点苦，受点累。目前还没有到靠品牌生存的的阶段，还需发扬小米加步枪的精神，还需院里每天按晨会、晚会标准、按日预算4轮检查来解决成交问题，需要经理（业务经理）持续盯单店成交，省总每天业绩2万发30条业务短信。（随时了解、随时给方法）（2）零售艰苦性=持续吃点苦，受点累。解决业绩忽高忽低的问题，完成日预算最光荣，不是超过日预算越多、卖得越多就越光荣。,（3）零售艰苦性=主动的动脑子地吃点苦，受点累。解决虚假理由上交

3、问题，不是随便吃苦受累，规模越大，吃苦受累越多。（4）零售艰苦性=一把手带头吃点苦，受点累。上级是通过传帮带解决下属的零售艰苦性的，而不是通过说教。（5）零售艰苦性=售前1/3业绩+售后2/3业绩=院长单产5万。（面积100平米，2万装修费，10个人。10个人包 括两名导购，三名美容师，三名美体师，一名浴 足师（美辅），一名前台。）,2、不懂消耗，不会利用项目消耗，不主动消耗影响售后二次销售卖不动，项目卡卖不好：表面上看是在卖项目卡，思想观念还是停留在卖货阶段，没有从根本上认识到卖项目卡是在卖服务。因此卖项目卡碰到的困难不仅是销售技术不过关，更重要的是消耗观念及消耗技术上的落后造成的。（1）消

4、耗=服务流程中的10个步骤，但很多员工省略 了许多步骤（5个）；（2）消耗=服务流程中的16种产品，但很多员工省略 了许多产品（7种），甚至水膜；,（3）消耗=服务流程中的环境卫生，但很多店缺少干 净整洁的卫生环境，做不到包间安静、舒 适；（4）消耗=服务流程中的90分钟时间，但很多员工服 务时间做不到60分钟；（5）消耗=新产品及新项目开发，很多院或者是没有 新项目或者是乱开发新项目。,3、不懂用卡数（年、升、项）进行任务数据的三层分解影响销售：（1）省总应知道自己、下属经理或业务经理的日年 卡数及售后目标顾客数、升卡数、项目卡数、消耗数；（2）经理（业务经理）应知道自己的日年卡数、目 标院

5、长的姓名、目标员工的姓名；（3）院长应知道自己的日卡数、目标员工姓名、目 标顾客姓名 日任务数据=（全月预算任务-实际完成业绩）/天数=日完成任务/前690/中1200/后？=日完成卡数，每周按上述公式调整一次任务数,4、不懂目标工作三个层面和三项内容影响卖卡和销售 目标工作的三个层面为：（1）目标员工选好目标顾客。（2）院长定好目标员工。（3）经理、业务经理盯好目标院。,目标工作的三项内容为：（1）每晚院长将次日12点、2点、4点、6点的目标 员工姓名及卡数上报经理（业务经理），经理（业务经理）次日按此进行轮次检查目标工作；（2）每晚经理（业务经理）将次日12点、2点、4 点、6点的目标院长

6、姓名及卡数上报省总，省总 次日按此进行轮次检查目标工作；（3）省总每天通过巡店、电话和发目标工作的短 信，给出解决问题的工作方法；以省总为单位 每周一周评会集中抓目标工作。（省总电话周 评会）,5、不懂卖出去卡的几句话（经典语言）影响卖卡和销售 例如：年卡：根据八大关中大夫关的皮肤的问题 五步专业分析法，先实现年卡组合中一个产 品组合的成交，再从产品组合知识中实现 一张年卡的成交，享受年卡待遇。再例如：升卡：根据顾客档案中顾客的身体或生理 的问题，通过再过熟人关了解到顾客关心 的问题，从卵巢保养、结肠排毒及纤腰塑 身等项目中选一个项目卡卖给顾客，除以 前的累积外只需再交1000元可成为贵宾卡（

7、金卡），享受星级服务：相当于打了？折，特别划算，我给您办一张吧。,6、不懂落实工作影响卖卡和销售（1）第一时间开会，最晚当天晚上落实任务，参会人：业务经理、院长、榜样员工；（2）第二天榜样员工带头落实目标任务，院长院里落实院日任务，业务经理下院当院长协助院日任务落实、开总结会固化经验、在其它院及时传递经验，如此反复再落实。,（二）不断解决销售中出现的七个新的人事管理问题，确保院单产5万 1、院员工总数及一线员工数超编，使院工资点数达35%,超过标准23%十二个百分点，影响销售。现状：院员工总数为 1258 一线员工总数为 860人一线员工单产为 3600元，有大量的3000元以下的员工。院员工

8、总数超编的原因：一是美容美体不均衡；二是美辅人多。标准：售前最低8000元（月12张卡/2-3天1张）售后最低5000元，平均最低6500元，确定一 线员工数。负责人：各级经理,2、院员工结构不合理，使院工资点数达35%，超过标准23%十二个百分点，影响销售。现状：院员工构成中，美体师人数少于美容师 人数，不利于服务项目的开发和消耗。标准：美容师、美体师人数应一样，浴足师人 数为院员工数的10%。负责人：各级经理,3、院单产低使院工资点数达35%，超过标准23%十二个百分点，影响销售。现状：在职院长人数为 98 名，院长单产及格标准为 4.5万，大量院长单产3万元以下，甚至更差；一个店若分多个

9、院的前提是售前顾客多，售前 单产高，否则15万店的设计最多业绩为7万 标准：100平米单产5万，2万装修费，两名导 购，三名美容师，三名美体师，一名足疗师，一名前台，一名院长共10名院员工。负责人：经理、业务经理,4、管理干部的梯队建设不合理，使管理工资高出2%,影响销售。现状：（1）业务经理人数太少，没有形成梯队。（2）院长人数太少，没有形成梯队。（3）省总的直属院长太多，根本忙不过来。标准：（1）省总下面只有走动院长（即经理或业务经 理）和盯摊院长（即院长本人）两类基 层干部。（2）省总每60万4名业务经理，相当于业务经 理规模15万（即每15万业绩可设1名业务 经理）。,5、不按照新任院

10、长成长规律培养院长，影响5%的业绩。现状：一半以上新任院长单产不到4.5万，许多低于3万。标准：新任院长必须按成长规律的五个步骤：第一：选人。必须从累计三个月8000单产员工进行选拔。第二：培训。经理必须以6至8人为一组进行专题培训，选出院长。第三：谈话。省总、经理（业务经理）、省部人事与新任院长谈话两小时。第四：见习。当见习院长最长3个月，分别有3个月内的月目标，第一个月业务经理必须传帮带。第五：转正。完成单月设计任务的见习院长要转正，进行述职，完不成的再来一轮。负责人：省总、经理,6、重要员工、院长及重要干部流失影响5%业绩。现状：平均每月地区有3名以上重要员工和重要干部流失，相当于一个院

11、业绩归零。说明重要员工及重要干部流失的工作处于自然状态。而且将流失的原因都归结为个人原因，不归结为人事管理原因。事实上，流失的人事管理原因有四条：第一、随意任命，不具备能力最终还要被淘汰。第二、传帮带不够，没有天生的管理干部。第三、人事谈话的次数和给出的工作选择不够，尤 其是与上级发生矛盾时。第四、是人事教育不够，不允许犯错误。标准：省总亲自传帮带，经理（业务）、省部人事干 与流失的重要员工及重要干部谈话。增加谈话 次数，谈话时间，变流程性人事谈话为结果性 人事谈话。负责人：省总,7、员工总数流失率很高，影响业绩25%现状：全国员工总数流失率 12%，每年换一批人，月流失员工总数150人以上，

12、损失业绩75万，占25%。3000元以下员工流失属正常流失，其他的非正常流失说明人事工作处于自然状态，每十万月流失3名员工，需经理努力工作一月才能补上。标准：（1）员工总数流失率降至8%；（2）入公司填表备案；（3）离职谈话一小时，变流程人事谈话为结果性人事谈话，填表备案。,（三）七个财务问题：1、没钱不开店，没人不开店，亏损了不盈利不开店。2、有钱开盈利模式的店：5万，10人，100平方，装修费2万，反映财务投资能力。3、轻易不撤店，否则会进入撤店开店恶性循环，影响费用点数5%。4、撤店要遵循五个步骤：（1）换人（2）降租（3）缩面积（4）交店（5）撤店5、店单产低，房租总店数高于17%不开

13、店。此时营销已出问题，不是开店投资出问题。6、现金费用不超过8%，反映财务管理的节约能力，多卖多花，少卖少花。7、现金流，返款30%以上，达不到不开店。,二、克服工作中的官僚主义,快速发展是建立在单店成交基础上，包括导购来人、售前成交、售后成交、带嘉宾、消耗五个环节，通过开店、选人、卖卡三项主要工作完成的；这三项工作对于发展都是好事，但带来了发展中存在的新问题。开店带来招聘培训跟不上，单店业绩下降，总业绩无明显变化的问题；经理、业务经理对新任院长传帮带跟不上，新任院长既不懂成交，也不懂消耗，出现单产3万以下的问题；升卡和售后项目卡带来业务上的变化，使销售产生混乱，消耗速度跟不上销售速度，还停留

14、在不停卖货、只卖货的原有业务阶段的问题，大量干部只懂美容院的销售，不懂美容院的消耗，在现阶段就是不懂美容院的管理者。,上述问题，在干部的日常管理中形成两种现象：第一种现象：就是对任何困难问题不解决，对会议 及培训内容不传达，榜样经验不总结、不传递，自己不做工作，完全让下属做工作，称为官僚，自称放权。第二种现象：就是积极从事开会，培训，榜样工作，日预算四轮检查，活动预算，传帮带，抓目标工作，但忽视单店成交工作，单店业绩持续下降，称为官僚主义，就是白忙活。,结论：因此要在05年卖卡及销售工作基础上，建立 抓单店成交，抓服务与消耗培训的核心工作 项，克服形式主义。懂美容院的经营销售和消耗。,一、单店

15、成交工作中官僚主义与解决办法：业务能力分为单店成交和多店管理两种能力。单店成交能力包括成交现场的盯床能力和不在现场的八关回放能力。业务经理、院长必须要掌握这种单店成交能力才能生存，不能只靠鼓舞士气生存。多店管理能力包括开会，培训，榜样工作，日预算四轮检查，活动预算，传帮带，目标工作，省部建设七项能力。其中，传帮带是院长、经理（业务）必须掌握的；单店成交能力是抓业务的基础，是院长、经理（业务）甚至省总的强项，多店管理能力必须建立在单店成交能力基础上才能发挥作用。,多店管理中的上述七项能力是所有干部的弱项。很多干部单店成交能力弱就去练习开会、培训等自己更弱的能力，就成为单店成交的官僚主义。因此，挽

16、救亏损店和提高店单产必须通过单店成交能力一个一个去做，深入到单店7天使其有变化而不是通过多店管理能力的开会一片一片去救亏损店和去抓单产。,1、单店成交的导购来人的成功经验：每店每天多来一位售前顾客 1）售前院长亲自带头发卡，每天保证自己叫来一 人，新任院长连续发卡5次就不害怕了。2）社区店来人与商场店来人难度一样，与客流量 大小没有关系。3）合格的导购人员是淘汰出来的至少是七选一，能吃苦，敢和陌生人谈话，心态好（干的就是 这份工作）。4）对答如流是在与顾客交流中锻炼出来的，而不 是在美容院里自练出来的，顾客没上来就是练 的次数不够。5）省总和经理重视发卡，售前业绩占总业绩的1/3,2、单店成交

17、的售前成交的成功经验：1）顾客进门时所有员工应主动打招呼，院长陪同到床前脱去外衣，告诉顾客今天的项目都是免费的，解除戒备心。2）美容师先做准备工作，然后介绍做的流程，进一步打消顾客顾虑，再过熟人关。3）熟人关：美容师讲人生需求、个人爱好，比如对年轻顾客谈找个好工作和找个男朋友的话题，对中年顾客说有个好家庭的话题，对年龄大的顾客谈身体健康的话题，产生共鸣。语速适中，然后再过大夫关。,4）从大夫关的皮肤问题五个方面，熟练介绍最适合顾客的产品组合知识5-8分钟。语速适中，打动顾客。5）从开始接待到卸膜一个小时内不说卖卡，只做服务和介绍产品组合知识及项目背景故事，为多次拒绝后找话题。6）成交时最少被拒

18、绝4次以上才能保证成交率为三分之一，遇到拒绝时应重复上述服务工作，拒绝4次以上还能成交的前提是两小时服务流程要够。,3、单店成交的售后成交的经验：每店每周多升一张卡、多卖一张项目卡 1）卖项目卡是为了更好满足顾客的需求和行业发 展的需求。2）卖项目卡从服务次数上与配货比较没有让顾客 吃亏。4、单店成交的嘉宾的成功经验：每店每周多带来一位嘉宾 1）嘉宾业绩占售后业绩30%以上，由省总、经理（业务）、院长、一线员工、嘉宾顾客五层人员 共同完成。2）老顾客只要认可美容师的服务细节，服务态 度或优惠措施之一就有可能为美容师带嘉宾。,3）员工首先要注重服务细节，服务态度，优惠措施来感动顾客，其次要教育顾

19、客带嘉宾。4）院长应对每名顾客在服务前，服务中，服务后说三次有关带嘉宾的内容，每天说N3次。5）经理（业务）电话检查要多问带嘉宾工作，开会也要多说带嘉宾工作。5、单店成交的消耗的成功经验：每名一线员工月平均顾客消耗量最少80元/人次。,6、单店成交的标准：每位想做业务的干部先要把一个单店做好，练成单店成交能力。1）配备了导购，售前来人每店每天至少3人。2）一线员工每月每人带嘉宾标准2人。3）售前单产200元。4）售后单产80元。,二、开会的官僚主义与解决办法：（省总掌握）1、开会的官僚主义：1）开会不是在定任务没有填任务分解表，而是在分 析讨论问题。2）填完任务表后没有进行检查。3）开会没有解

20、决院里一线员工的实际问题，不能给 出一个只执行不思考的有效方法。4）开会前准备不足没有形成一页纸的开会要点，开 会时间太长。,2、开会的成功经验 1）经理每月月初或月底召开的业务会议主要是给业务系统布置任务，必须要当事人（院长）都参加，必须现场填任务分解表至院、至一线员工、至日、至卡，然后进行检查，做到布置任务心服口服，检查任务刻骨铭心；经理必须每月召开一次这种会，时间最长3小时，应备一页讲稿纸及任务分解表。2）每周省总召开周评会和任务调整会，可以用电话会议形式。主要目的是对后几周任务进行调整，时间最长一小时，省总应备一页各院的数据及任务分解表。3）每天院晨会确定卖卡（年、升、项）的目标员工及

21、其他员工的消耗目标。每天院晚会进行检查，解决员工操作中的实际困难，时间半小时，院长和业务经理每天参加两个日会，省总月参加15个日会。,三、培训的官僚主义与解决办法：（省总掌握）开会的主要目的是要任务填任务分解表，目标明 确；培训的主要目的是解决问题实现业绩增长。1、培训的成功经验 1）常规培训内容通过榜样交流会现场由榜样来 进行，经理总结，常规培训内容包括导购来 人，带嘉宾，售前成交，售后成交，消耗，这 些都不是省总、经理（业务）的强项。新内容 培训由经理负责。2）每次培训只讲一个影响业绩增长的问题，少讲 多练，讲清这一点只需半小时，然后要现场训 练，现场落实，情景模拟，一组一组对练，一 个一

22、个过关，不受时间限制，直至掌握。,3）每次培训后连续七天只查这一个业务环节对业绩的影响。4）培训分为五类：A、新项目上市培训的最终考核指标就是院消耗指 标的提升，一线员工最低消耗80元/人次。B、售后促销活动及抓服务流程的培训最终表现为 售后单产提高，最低80元。C、售前卖卡促销活动及接待流程的培训，最终表 现为售前单产的提高，最低200元。D、带嘉宾促销活动的培训最终表现为嘉宾人数增 加，最低每月每名一线员工2名嘉宾。E、来人减少时的导购来人培训最终表现为店均客 流增加，最低每天每店3人。,2、培训的官僚主义 1）讲的内容太多，时间太长，不知提问者的需求或 提问者有没有问题。2）知道问题点后，讲的多，练的少，现场纠偏更 少。3）灌输多，提问少。,总结及落实 1、通过不断解决卖售前年卡、升卡和售后项目卡中 出现的新的营销问题和新的管理问题，形成良性 循环，才能保证业绩持续增长，按营销50分，人 事30分，财务20分抓日常工作，确保院单产6万。2、根据现状06年在提高老店单产实现业绩增长时，单店成交能力起70%作用，应少开会，少培训，多到店落实单店成交的五个环节之一，保证每次 开会后各经理到一个店七天通过抓一个具体问题 使店里五个业务指标有变化，从而使总业绩变 化。,THE END,