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1、财务筹划与,舞弊侦查,首都经济贸易大学 袁小勇,目录,前 言：财务人员将发何发展第一讲 公司治理与财务筹划第二讲 财务规划与预算第三讲 盈余管理与财务报告窗饰,前言：未来财务人员将如何发展,企业的经营环境正在发生不断的变化，特别是IT技术的发展，对财务功能的影响极大。然而，我们许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务，而没有在公司的重大决策过程中起着先遣队的作用。截止2008年，中国在册会计人员有1564万人。财务经理们必须意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。,未来的财务组织,表1：管理观
2、念的变化过去现在和将来利润导向价值、现金流量和利润导向处理交易提供将来的信息报告驱动计划主导单职能多职能专业技术沟通技巧法律规定协商审计师咨询顾问信息储存信息提供者和分享者结果驱动结果和过程驱动,未来的财务经理,归纳起来，未来的财务经理是建筑师、是谋略家、是实践家、是外交家、是原景描绘者、是沟通艺术家、是资源整合家、是价值化妆师。财务经理不但是电子化企业的建构者，同时他也要引领企业走向顾客至上导向的营运模式；他不但要为企业驾驭风险，同时也要寻求机会，成为企业内部的创业投资者；他不但要是策略与营运的沟通桥梁，同时也要肩负起将企业价值真实呈现予外部投资人的发声器。他不但要将资源做最有效率的分配，同
3、时也要为未来做好准备，以因应企业发展所需。,1、财务经理是电子商务的建构者,由于信息技术的发展，导致信息使用者对更高品质、更多知识、更有效率、更有价值的信息需求增加，也因此财务经理必须透过适当的工具，执行新的方法，用较低成本与低风险的模式来追求较高的报酬，因此财务经理便成为新科技的率先使用者，再加以财务经理对企业流程与内部控制的了解，建构电子商务的基础建设工作当然非财务经理莫属。,2、财务经理是顾客导向模式的领导者,根剧2001年10月号的策略财务（Strategic Finance）杂志报导，当今的财务经理除了必须精确地预测营收与盈余，管理风险，并确保组织内部规章之遵循程度，将投资报酬率极大
4、化之外，他还必须能够站在顾客财富的角度，以财务数据分析为平台，倡导以顾客导向为主的营运模式来取代过去以产品导向为主的营模模式。,3、财务经理是企业内部的创投者,在一次未来财务讨论会上，许多公司的财务经理都不约而同的表示，财务经理应该是企业内部的创投者，利用企业内部创业或投资新事业的方式，达到经企业资源有效地分配，风险适度的分散，以作为企业发展的后盾，以备企业不时之需。,4、财务经理是风险管理的掌舵者,经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管理3 个问题：确认企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高？创造企业在将机遇转变为客户时效率有多高？保持企业在保持
5、并发崭新客户时的效率有多高？实际上，财务与会计就是在做企业的风险管理，从内部流程的控制，到客户信用额度的授信，每一个环节，都是为了降低企业的营运风险做好控管，财务经理理所当然地是企业风险管理主要的掌舵者。为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程。,5、财务经理是内外资源的调配者,财务经理不管是透过各种企业理财的方式募得资金，或是将非核心作业委外，无疑都是将资源做最有效率的分配与运用，从内到外，财务经理掌握最大也最多的资源。国巨电子副总暨财务总监杨颖洲就说，财务经理是公司内部的基金经理人，必须将资源最佳化，以帮股东创造最大财富。,第一讲 公司治理与财务筹划,主讲人:首都经
6、济贸易大学 袁小勇 13141400369,袁小勇讲座系列,一、企业是什么?,1、市场经济基本目标：有效地配置资源，创造更多的财富。基本观念：所有财富，不论是公有还是私有，都是社会资源。结 论：谁也没有权力滥用资源及财富。2、财富是什么？光有钱（贝），不能富；光有才，也不能富。只有把钱与才合在一起，才能富。这二者合一，产生了企业。,3、企业是什么？,卡内基“论财富”：把企业办成“长寿公司”市场经济持续发展之基础,必须兼备新陈代谢功能！这种新陈代谢功能表现为：老股东 新股东 原董事 新董事 原经理 新经理 老产品 新产品 原技术 新技术,结果,稳定的供应链日益壮大的客户群企业价值持续增长,4、企
7、业怎样才能“长生不老”,二、企业长生不老的奥秘：公司治理结构,公司治理是一个很“时髦”的概念。但真正要说清楚，却也不是那么容易。公司治理的本质就是对经理们使用的”招“，主要有两招：”胡萝卜+大棒“，或者称”激励+约束“。”高薪“是否真能”养廉“呢？频频出现的舞弊事件给了股东们明确的回答。为了保证激励的有效性，还必须辅以一定的约束。,1、企业约束问题,（1）社会约束企业：承担社会责任；（2）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；（3）董事会约束总经理：对董事会负责；（4）总经理约束执行经理：负授权责任；（5）执行经理约束业务人员：承担业务责任。核心：实现利益一体化。,（1）胜任问题：称职（能
8、力、素质）（2）负责问题：积极、敬业（激励制度）核心：办一个合适的企业。问题：什么是合适的企业？,董事经理,2、企业激励与绩效问题,合适的规模：不是越大越好！（大象）合适的技术：不是越强越好！（老虎）合适的股权与财务结构；合适的董事、经理；合适的组织结构（体制、岗位职责、授权体系）;合适的流程；合适的标准；合适的监督。,产生合适的结果,合适的企业：,1）治理结构应当维护股东的权利；2）治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的所有股东受到平等的待遇；3）公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；4）治
9、理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；5）治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。,三、公司治理结构应遵循的5大原则：,1、契约制度：（1）经济契约：企业必须对社会经济资源负责。（2）伦理契约：诚信原则。“现代市民”，树“时代精神”。（3）环境契约：生态、环保意识。实现企业可持续发展。2、委托代理制度（1）委托代理主体的界定。（2）委托代理链的设计。（3）社会监管机制的建立。3、股东治理制度（1）用手还是用脚投票。（2）质询制度。（3）大股东操纵问题。,四、公司治
10、理的5项制度基础,续,4、经营者治理制度（1）管理制度：组织框架。（2）岗位分设与授权：权责关系。（3）流程、关节点与标准：业务流转。（4）信息流与监督检查：沟通与约束。5、资本治理制度（1）财务结构的制度设计：股权与债权。（2）融资手段的选择：股、债、借、租、期权等。（3）财务激励制度：股东、管理层、职工激励。,五、反思：,1、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美国？2、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美 国）？3、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确 的企业激励机制也不一定好（美国）？关键：谁对公司负责的问题没有解决。在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、供应
11、商及客户，都会随时随地抛弃公司。长寿公司的生命之源在哪里？,六、结论：,中国有句古话：“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。所以，公司治理的问题，最根本的还是利益分配问题。利益的分配问题，实际上就是财务问题。公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成为“长寿公司”。这是公司治理结构所要解决的一个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题。出路何在？出路在于企业建立追求长期价值的管理机制，实现相关各方利益最大化，这就需要进行很好的财务筹划。,七、什么是财务筹划？,所谓财务筹划，是指一个企业为了实现既定战略目标（企业战略、财务战略）而对其财务
12、活动进行事先策划的一系列的战略性思维方式和决策活动。包括：财务规划财务预算财务规划与预算的执行盈余管理利润分配财务报告策略等显然，财务筹划与企业战略、财务战略密切相关。,（一）财务规划：完成企业使命的保证,任何企业活动都需要花费。财务规划是依据企业的使命和目标，对未来一定期内的财务活动及其结果进行的规划、布置和安排，它规定了一个企业计划期内财务工作的任务和目标及预期的财务状况和应取得的成果。其作用如下：明确财务工作的目标和任务协调各方面的经济关系控制日常财务活动，提高资金使用效果考核评价财务活动和财务管理工作提供决策的参考总之，财务规划是完成企业使命的保证。由于财务规划关注的焦点是一个企业的资
13、金均衡、有效的流动（流入、流出）。因此对组织资金流动进行全局性和长期性的谋划就是财务规划的主要内容。,（二）财务预算：财务规划的具体细化,财务规划包括长期财务规划和短期财务规划。财务规划的主要内容包括资金筹措和使用计划、专项投资计划及日常开支计划的预算财务结果。财务预算就是短期财务规划的具体细化。,八、企业战略,战略用来表述一个企业为实现自身的使命或既定的目标而设计的有关全局、长远性或决定性的行动方案。卫公兵法上卷，将务兵谋云：夫将之上务，在于明察而众和，谋深而虑远，审于天时，稽乎人理。夫决胜之策者，在乎察将之材能，审敌之强弱，断地之形势，观时之宜利，先胜而后战，守地而不失，是谓必胜之道也。卫
14、公：隋唐 李靖企业战略是为求得企业长远发展和核心竞争力，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，采用一定的方法和技术，对企业各层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。,战略的特点,长远性,全局性,抗争性,刚领性,可调整,风险性,企业战略的特点,九、财务战略,财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略管理的特征以财务战略目标为导向以企业竞争力为核心将成本作为提升企业竞争力的主要参数以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容重视企业理财
15、环境因素对财务战略管理的影响,公司战略决定企业发展方向,竞争战略经营中的战略选择,功能战略财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现,指导,支持,财务战略管理在企业战略管理体系中的地位,财务战略管理研究视角的定位企业竞争力,财务战略管理的框架,竞争力：财务战略管理的核心,核心能力形成企业竞争力的支撑点如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。,核心能力,核心竞争力,战略活动,核心产品,核心能力、核心竞争力与持续竞争优势,核心能力关注于企业内部资源的整合和优化 核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中 的定位、企业价值链
16、中最具有增值部分的作业、建立战略联盟核心能力是“内力”；核心竞争力是“外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。反映和识别企业核心能力的财务指标盈利能力现金创造能力协调发展能力,财务战略选择 的总体原则,要与经济周期的波动相适应要与企业发展阶段相适应 要与企业核心能力相适应要与企业经济增长方式相适应,基于竞争能力的财务战略选择,基于竞争能力的财务战略选择,成本领先战略(Low-Cost Strategy)措施：重构价值链，控制成本动因差异化战略(Differentiat
17、ion Strategy）措施：强化研发，突出产品优势目标集中战略（Focus Strategy）措施：设定具体目标和范围,低附加值战略(Low frills)低价格战略(Low Price)混合战略(Hybrid)高附加值战略(High frills)集中差别化战略(Focused Differentiation)可能导致企业失败的战略(Likely failure),基于经营行为的财务战略选择,基于经营行为的财务战略选择,初创期的战略重点 吸引风险投资者成长期的战略重点 提高资金运作效率成熟期的战略重点 维持当前的利润衰退期的战略重点 寻找新的利润增长点,基于企业生命周期的财务战略选择,基
18、于企业生命周期的财务战略选择,快速扩张型财务战略(高负债、低收益、少分配)稳健发展型财务战略(低负债、高收益、中分配)防御收缩型财务战略(低负债、低收益、少分配),基于资金需求的 财务战略选择,基于资金需求的财务战略选择,分析与思考1,资料一：升华公司是一家从事生物工程的高科技企业，自2000年成立以来，该公司通过加强内部管理，提高了该公司的综合竞争实力和市场占有份额，增强了其抵御风险的能力。升华公司2004年末总资产8000万元，所有者权益为5000万元，2004年实现销售收入2亿元，净资产收益率为8%。结合公司目前所处的发展成长期，升华公司制定了未来战略经营目标，即争取形成公司的品牌优势，
19、进一步稳定市场份额，提高综合竞争力，并适当通过新产品的研制开拓市场，使公司持续稳定发展提高公司价值。,资料二：,2004年2月，华为收购SUNCAY公司5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。,资料三：,四方
20、公司九十年代初是一个多元化模式经营的公司，商贸、工业、房地产、文化传播是该公司的四大经营架构。在90年代初期，这样的经营架构对该公司的经济效益是有负面影响的。因此，该公司在90年代就开始着手由多元化向专业化，也就是一元化的调整。该公司在2000年前后的三年中，净资产的收益率都在10%以上，2000年配股以后，它仍然实现了每股收益0477元的较好的业绩，并且，该公司主营业务（房地产业务）达到了632%。此外，该公司在销售大量增加的情况下，应收账款的增长仅仅占到35%。同时，经营活动的经营现金流入是主营业务收入的115倍，达到43亿元左右。该公司2000年配股以后，配股资金使用的情况。配股资金到位
21、后，资金的主要投向仍然是房地产。不仅如此，按照该公司的计划，在公司未来的经营过程中还是要将资金用来置地，也就是说在土地的储备方面做文章。,续,但是，该公司的权益资本融资受限，一方面，公司的大股东不可能对公司的财务提供更加雄厚的资金支持，另外，公司在1999年试图通过增发B股来扩充公司的权益资本融资，但是由于受到小股东的反对，增发B股的计划未能实现。另外，该公司的经营风险在未来是不确定的，主要表现在房地产行业本身由于竞争的加剧，市场的变化很大。该公司尽管一直在进行由多元化向一元化的调整，但是，该公司在2000年仍然还有一家与房地产行业无关的企业从事商品零售业的佳丽公司。佳丽公司的盈利能力是它每年
22、可以向A公司提供85%的净利润。同时，四方公司仍然属于一个处于快速扩张的过程，每开一家新店的大约需要追加3000万5000万元的资金。但是从另外一个角度看，佳丽公司股票在未来上市的可能性还是很大的。,续,四方公司经过充分的考虑，决定出售佳丽公司这个与房地产行业无关的商品零售企业，以最终完成公司由多元化向一元化的调整。要求：分析判断上述资料中分别体现的是何种类型的财务战略？并请做简要阐述。,分析与思考2,A公司是一家从事软件开发的高科技企业，成立于1997年。该公司一直以实现利润最大化作为其财务战略目标，并将利润作为其业绩考核的核心指标。A公司2007年实现净利润1600万元；2007年末的所有
23、者权益总额为5000万元（其中普通股1000万股，面值1元），长期负债5000万元（年利率为8%）。假定A公司的长期负债水平在2007年度内未发生变动，该公司的加权平均资金成本率为20%，适用的所得税税率为30%。B公司是一家规模较大的生物制药企业，成立于2000年。为求得长期稳定的发展，B公司将增加企业价值为其战略目标，并确定以经济利润作为其业绩考核的核心指标。B公司2007年实现净利润1500万元；2007年末的所有者权益总额为6000万元（其中普通股1000万股，面值1元），长期负债4000万元（年利率为7.5%）。假定B公司的长期负债水平在2007年度内未发生变动，该公司的加权平均资金
24、成本率为15%，适用的所得税税率为30%。要求：1分别计算上述两个公司的经济利润。2结合上述两个公司的财务战略，对其会计利润和经济利润进行简要分析。,第二讲 财务规划与预算,主讲人:首都经济贸易大学 袁小勇 13141400369,新会计准则系列讲座,一、财务规划流程,1.财务规划要点与预期效果2.财务规划的目的和原则3.财务规划流程4.财务规划流程内容5财务规划流程质询会6业务单元财务规划模板,1.财务规划的要点和预期效果,要点财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部“制订”通过经营计划增强经营的
25、主动性经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导财务规划的制订及考核以投资资本回报(ROIC)为最终目标财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩,预期效果真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中，价值创造及ROIC概念的建立,总部下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正业务单元计划,批准各业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,2.财务规划流程的目的及原则,目的
26、将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,3、财务规
27、划基本流程,质询会/考核会,集团最高领导层,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正业务单元计划,批准各业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各业务单元的期望财务业绩指针，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各业务单元必要的技术协助及指导,汇总各业务单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部财务规划部门,对各业务单元/业务单元财务规划逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各业务单元计划，确保集团目标的尽量实现,最后
28、确定成文，形成考核依据,每季度进行各业务单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,业务单元负责人,陈述本业务单元财务规划,按需要参与考核会;汇报本业务单元业绩,业务单元财务部门,在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草财务规划，汇总下属产品部计划,按需要参与质询会,修正本业务单元计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异,设立本业务单元财务规划目标；直接领导业务单元的财务规划,批准本业务单元计划；呈报集团总部,产品部负责人,在业务单元负责人的直接领导下，
29、制订本产品部财务规划，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本产品部计划,修正本产品部计划,汇报本产品部业绩,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,九月,十月,十月-十一月,十二月,得到预算结果，以供了解,4.集团总部财务规划汇总主要内容,主要内容,1、集团战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设2、主要经营业绩指标及计划2.1 年度及月度销售计划3、为达到战略目标以及主要经营业绩指针的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老业务单元新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立,4、影响经营计划目标完成的主要风险，发生
30、可能性，影响程度和防范举措4.1 财产损失4.2 违约4.3 其它5、详细的财务预算计划5.1 损益表5.2 现金流量表5.3 资产负债表5.4 费用预算5.5 固定资产预算5.6 融资需求预算,业务单元财务规划 主要内容,主要内容,1.本业务单元战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 经营计划及预算计划前提和假设2.主要经营业绩指标及计划2.2 年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指针的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老业务单元新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5.影
31、响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划6.1 损益表6.2 订单管理报告6.3 现金流量表6.4 资产负债表6.5 费用预算6.6 固定资产预算6.7 融资需求预算,5.年度财务规划质询会会议议程及目的,参加人员：总裁，业务单元总经理，财务总监，战略发展、及人力资源部门主管，财务规划科相关人员(列席)，下属经营单位总经理(只在质询本经营单位计划时列席),时间：十二月上旬，两天,会议目的：对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现,总裁介绍集团总
32、体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标向各业务单元的初步分解财务总监宣布会议规则各业务单元呈报业务单元的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表总裁宣布闭会,会议议程：,议题,年度财务规划质询会会议规则,会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式质询及对质询的应答要求以事实及资料为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权,需提前准备的材料：财务总监下达会议议程及规则，材料要求财务总监下达集团总体财务目标期望值各业务单元财务规划,提前量3周45周1周,会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业
33、务单元计划修改的要求及时间表总部财务规划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,参加人员：总裁，业务单元总经理，集团总部财务总监，及总部人力资源部门，财务规划部门负责人，业务单元部门经理(在质询本业务单元时,按需列席),时间：季度考核:四、七、十月下旬，八小时年度考核：一月下旬，两天,会议目的：对各业务单元的前一季度经营及财务计划的完成情况进行质询考核，及时发现解决经营中潜在问题,对实际业绩与计划差异提出改进意见，以确保各业务单元的经营目标的实现，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现,或必要时修订经营/预算计划,以适应外部市场的变化,总裁介绍会议目的财务总监介绍集团总体该季度
34、总体目标完成情况及主要差距,主要差距的来源各业务单元逐一呈报业务单元的该季度经营业绩及预算的执行情况，接受与会人员质询，揭示问题,责成解决,针对差距提出改进的目标，具体行动方案，实施时间表，落实责任人。财务总监总结会议达成的须解决的问题明确改进目标总裁总结,宣布闭会,会议议程与议题：,6.业务单元业绩考核会会议议程及目的,会议规则：考核会不是为了揭示问 题,解释说明理由,而是旨在共同解决问题各业务单元对差距的认识及解决方法准备充分,并准备相关图表(呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页),需提前准备的材料财务规划部门的月度/季度计划完成情况通报财务规划部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要
35、疑点各业务单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措,提前量每月初1周3天,会后后续活动：财务总监总结、下达会议结果,及关于于各业务单元改进行动计划的时间表与责任人,作为下一次考核会的依据总部财务规划部门跟踪每月行动计划与经营的执行情况，及时在月中向集团领导汇报明显的业绩差异总部考核部门根据业务单元经营业绩及考核制度与标准向总裁提出考核建议,业务单元业绩考核会会议规则,二、业务单元财务规划报告样板,1、战略规划第一年目标概述,1.1 战略规划第一年目标1.2 主要经营计划及预算计划前提和假设,2、主要经营业绩指标及计划,目标细分,销售收入单位价格销量生产成本单位成本销量毛利费用市场费用
36、销售费用研发费用行政管理费用税息前营业收益,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,总计,3、战略目标实施具体时间表,目标,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,举措,时间表,负责人,4、差异分析,现有举措目标,集团设定目标,差异解释,差异弥补方式,差异,5、预算实施风险及规避方法,主要风险,规避方式,风险来源,6、主要经营损益表,7、现金流量预算,8、预计资产负债表,9、费用预算,10、固定资产预算明细表,单位：,日期：,项目,1,业务收入,金额,项目,6,投资需要,金额,2,核定的资金周转次数,3,业务对资金需求
37、总量(=1/2),现有债务余额新增债务年平均余额债务比例平均利率财务费用税率,4,现有资金,5,资金缺口/盈余,7,资金需求总额,8,资金来源,8.1 内部赢利8.2 债务融资8.3 股权融资,现有股本新增股本年平均余额股本比例平均股本成本(或期望投资回报率,加权平均资本成本(WACC),11、全年资金需求预测表,二、制定企业财务规划的基本方法：平衡记分卡,平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年财富周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。,1、产生背景财务指标
38、的局限,在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪80-90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFQM（European Foundation for Quality Management）奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六西格玛（6）计划。但是仅靠质量和
39、仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。,续,20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，
40、并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。,2、产生标志及发展历程,自1992年起，Robert Kaplan和David Norton在Harvard Business Review上发表了关于平衡记分卡的文章：The Balanced Scorecard：Measures That Drive Performance(Jan/Feb
41、1992)Putting the Balanced Scorecard to Work(Sept/Oct 1993,pp.134-142)Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System(Jan/Feb 1996)并进一步出版了The Balanced Scorecard一书(Harvard Business School Press,1996)平衡记分卡：以企业的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据企业组织结构，将企业的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（
42、即成功要素），并设置和考核四张记分卡。,3、平衡记分卡的四大方面,使命与目标,我们如何满足股东,客户如何看待我们,我们必须在何处追求卓越,我们能否提升并创造更大的价值,（1）财务方面,财务评价指标显示了企业战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍企业的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。,（2）客户方面（公众）,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的不外于五个方面：时间（效率），质量，性能，服务和成本。要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。客户（公
43、众）方面指标衡量的主要内容：客户（公众）满意度；客户的投诉率等,（3）内部流程方面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与客户目标息息相关的流程管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平衡记分卡的内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的管理和服务的革新内部流程方面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)管理过程和3)服务过程,（4）学习与成长方面,学习与成长的目标为其他三个方面
44、的目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。加强业务学习，提升职员的工作能力是非常重要的。削减对学习和成长能力的投资虽然能在短期内减少费用支出，但由此造成的不利影响将在未来对组织带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,4、BSC的特点,第一，BSC克服了单纯采用财务指标评估组织业绩的局限，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面全面设计
45、和评价绩效，是一种以绩效评价为核心的管理工具。第二，BSC是一个基于战略的绩效评估系统，以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，塑造了“以战略为核心”的组织。第三，BSC表明了源于战略的一系列因果关系，有效地实现了组织内外因素、过去与未来状况、评估与控制职能等和谐统一，发展和强化了组织的战略管理系统。,审视企业战略及其竞争目标,建立绩效指标,分析评估结果修正指标及标准,开发各级平衡计分卡,设定各级指标的评估标准,以平衡计分卡进行绩效评估,5、BSC的实施步骤,6、BSC的注意事项,高层管理者的参与和上下沟通防止其使用目的的单一化谨慎选择评价指标充分重视BSC的连续性与持久性同
46、时注重财务绩效与经营绩效评价结果要与激励挂钩要不断关注与跟进绩效指标的变化,原则1：把战略转化为操作指令原则2：改变组织以适应战略原则3：使战略成为每个人的日常工作原则4：使战略成为连续的过程 原则5：动员高级领导层来促进变革,7、BSC的原则,三、财务预测,财务预测是依据有关资料，对未来财务活动的变动趋势和结果进行科学预计和推测。,（一）财务预测的内容,1、经常性资金需求预测资产需要量的预测资金筹集的预测2、专项投资预测投资项目现金流出的预测投资项目现金流入的预测投资项目投资效益的预测,（二）财务预测的方法,1、定性预测法。2、比率预测法。3、资金习性预测法。4、销售百分比法。程序：将资产负
47、债表中预计随销售同比例变动的项目分离出来；确定需要增加的资金；确定对外界资金的需要量。,例题1：某公司2009年12月31日的资产负债表如下表所示,2009年公司的销售收入为100000万元,现在还有剩余生产能力,即增加销售收入不需要进行固定资产方面的投资.假定销售凈利率为10%。如果预计2010年的销售收入为120000万元,用销售百分率法预测2010年需要增加的资金量。,【分析】,将资产负债表中预计随销售变动而变动的项目分离出来:在本例中，资产负债表中的现金、应收帐款和存货随销售量的增加而同比例增加，据题意可知资产方的固定资产不随销售量的增加而增加，保持不变；在负债和所有者权益一方,应付账
48、款和应付费用也会随销售的增加而同比例增加,但实收资本、公司债券、短期借款不会自动增加。公司的利润如果不全部分配出去，留存收益也会适当增加。具体变动情况见下表,用比率表示的项目是变动项目。,续,表中的百分率由该项目的数字除以销售收入求得，如存货为：30000/100000=30%。该表显示了与销售收入同比例变化的项目与销售收入之间存在的固定比例，同时显示，销售收入每增加100元，在资产方必须增加50元的资金占用，同时产生15元的资金来源。确定需要增加的资金：从表中可以看出,每增加100元的销售收入，必须增加50元(=现金+存货+应收账款)的资金占用，但同时也自动增加15元的资金来源.（应付费用+
49、应付账款）。因此,公司每增加100元的销售收入必须增加35元(即35%)的资金来源才能满足资产占用。如销售收入增加到120000万元，增加了20000万元，按照35%的比例预测要增加资金为：2000035%=7000万元.,续,确定对外界资金需求的数量。上述7000万元的资金来源首先可以从内部得到,公司2010年的净利润为12000万元(=120000*10%),如果公司的利润分配的比率为60%给投资者,则有40%的利润作为留存收益。即4800(=12000*40%),那么将有2200(=7000-4800)元的资金需要从外界融通.根据上述过程可总结出对外资金需求量的计算公式:外界资金需求量=
50、(A/S1)(S)-(B/S1)(S)-Ep(S2),式中字母表示含义:A-随销售变化同比例变化的资产,B-随销售变化同比例变化的负债,S1-基期销售额,S2-预测期销售额,S-预测期与基期销售额的变动额（S2-S1）,p-销 净利率,E-收益留存比率 根据公司的财务资料可求得对外资金需求量为：50%20000-15%20000-10%40%12000=2200万元,案例讨论与思考,国乔公司的资产负债表如下表。国乔2009年销货收入5,000万元，纯益率为5%，股利支付率为50%，该公司经理估计2010年将成长10%，销货收入将达到5,500万元，而流动资产和流动负债也将以相同比例成长；在固定
