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1、质量基础知识介绍,质量是企业的生命安全第一品质至上,质量管理部汪 莉2010年12月,对质量的要求,品质就是安全1、战场人遭遇敌人，你 首先举起枪，而倒下的却是你-不是你没准，而是碰到一颗臭弹！2、你终于尝试了一次跳伞，而确再也不能尝试其它任何东西-因为降落伞没有打开！3、省吃简用攒钱买了辆私家车，可你却把它直接开到了河里-因为转向失灵了！4、还有什么比发现月饼中有个苍蝇更恶心的吗？-有，吃了一口之后，发现5、如果我告诉你，乐园的过山车不能保证不拖轨-你还敢鼓励女朋友去坐吗？6、1986年4月26日，原苏联切尔诺贝利核电站爆炸，受放射性物质严重伤害的有237人，有13万居民被迫紧急疏.,什么是
2、质量?,质量的定义:狭义的定义：质量（Quality）：产品、体系、或过程的一组固有特性满足顾客 和其他相关方要求的能力。注：“质量”可使用形容词如差、好或优秀来形容。广义的定义：质量（Quality）：公司全面管理目标的实现。如：供方的控制、成本、顾客满意度、新产品开发周期、生产周期、库存周转频次等。,1.零缺陷：作为出身于医学世家、自己也开过诊所的克劳士比，在克罗斯莱公司和本迪克斯公司工作期间，担任质检员、质量工程师和可靠性工程师，并作兼职售货员，使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了“缺陷预防”的概念和质量的基本定义。零缺陷管理哲学（Crosbyism）基本原则：一个核心：第
3、一次就把正确的事情做正确 二个基本点：有用的和可信赖的 三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要 四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现 零缺陷基本含义是：F First：首先，决定你需要采取 ZD 战略，并 A Announce：宣布一项清楚而明确的质量政策 N Next：其次，通过行动展示管理层的决心，同时 A Assure：确保每一个人都接受教育，以便能够实施质量改进 T Then：然后，要动手根除向“不符合”妥协的机会 I Insist：坚持每一家供应商都这样做 C Convince：说服每
4、一个人使他们明白大家本来就是相互依存的 S Satisfy：让客户满意是第一、最后以及随时随地都要做的事情,基本概念,2.三检制自检：自己检验。互检：班组长检验；班组长责任制。专检：检验员检验。检验的职能：鉴别、把关、报告、监督。检验方法：感官检验（视觉、触觉、听觉、味觉、嗅觉）。不合格品处置方法：让步接收，返工/返修，报废，改作他用。,3.常见缺陷及班前检查焊接常见缺陷：咬边、气孔、焊瘤、塌陷、烧穿、凹坑、裂纹、未融合、未焊透、夹渣产前检查：焊条、焊丝规格型号；试片检测、设备参数、夹具完好。总装常见缺陷：产品外观：凸起、凹陷、粗糙不平、损伤、有色差；防护罩：不平整均匀、翘曲、凹陷；零部件外露
5、结合面：边缘不整齐、不均匀、错位；门、盖的结合面不贴合、周边间隙不均匀超差；阶差（面差）超差；外露焊缝修整不平直、不均匀；埋头螺钉突出于零件表面、装配孔偏心（双眼皮）、螺栓尾端应突出于螺母端面2-3扣、外露轴端应突出于包容件端面，突出时为倒角；外露零部件表面不应有磕碰、锈蚀、螺纹不得有损伤；镀件应色泽一致，防护层不得有褪色脱落现象；线路排布应整齐美观、有固定夹，管道不应有扭曲、折叠现象；成品零部件未加工表面应涂以深色涂料。产前检查：使用工具、定力工具校准、工装货架盛具器具、设备参数。,三不原则,三不,不接受,不制造,不流出,三现主义,三现,现物,现状,现场,现状表述内容,1、机种、零件名称/号
6、码2、发生场所/环境/使用条件3、发生的现象/问题4、发生日期5、引擎号码6、发生件数/严重性7、行驶里程/耐久性8、制造日期/批重性9、出车日期/库存性10 不良物品质确认11 量产中品质水准确认12 开发阶段品质水准比对13 设计变更履历14 其他异常履历15 标准确认（图面、作业、QC工程检验）,五 原 则,五原则,把握现状,查明原因,适当对策,效果确认,源流回馈,WHO 谁 类型、种类、受影响的部分。WHAT 什么 问题的症状，尽可能使用图表，将问题表达清楚。WHEN 何时 记入问题发生的日期。WHERE 何地 记入问题发生的场所。WHY 为什么 具体的内容HOW 怎么样 问题是怎样发
7、生的HOW MANY 什么程度 问题发生的量，程度。,把握现况-5W1H,查明原因,查明原因,查明原因,4M分析,5W分析法,特性要因图,再现试验,不良原因,流出原因,问题,要因,真因,NG再现,OK再现,不良再现,（制造面）,（流出面）,Q&A、WHY WHY分析1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找出真因。2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现象相关联，建立系统来进行。3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原因（或叫硬件方面的原因）和流出 原因（又叫软件方面的原因）两方面进行。4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上是以特性要因图为基础。5、为了说明真因，可以加入插图。,查明原因,适
8、当对策,临 时 对 策,永 久 对 策,对策情报传达,已流入市场处理库存成品处理半成品处理不良品处理,制造面、流出 面之治本对策水平展开对策,工程作业者进料检验者市场服务者（品质通报）,（避免再发）,（防止恶化扩大）,1、针对发生的问题采取临时对策与永久对策。2、发生对策（硬件对策）流出对策（软件对策）a.因为可能由对策带来新的问题，需要对这些潜在问题进行分析、评价（预测）。b.查明可能会演变或问题的潜在原因。c.制订作为预防手段的计划。,采取对策,效果确认,对策内容之执行成效,实际品质水准效果确认,临时对策之执行成效,永久对策之有效性,零件之品质特性（制程能力的改善）完成品之品质水准耐久品质
9、水准确认市场品质状况确认,源流回馈,标准类反应,修订,图面零件检验标准QC工程有作业标准试验规范限度样品,疑 问 点：利润很高吗？增加成本没关系吗？说 明：1.利润=售价-成本 成本UP,自然利润降低。2.解析对策成本面结果有三种:a.成本UP:需有UP的合理原因,需检讨合理与不合理 b.成本不变动 c.成本下降:GOOD 3.成本UP部份由厂商吸收,虽然不影响SY,但对总体 成本仍是上升的,亦非好之对策。,增加不必要成本,解析对策必须顾虑成本面,疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？一定是哪里有变更，变化点在哪里？思 考：不良隐藏於变化点中。分析方法：4M1D里寻找真因 人Man：人
10、员有否更换，有否依标准作业、人员之 士气等。机Machine：机器设备、镆、治、检、工具有否调 整、变更等。材Material：材料有否改变、前工程流入件不良等。方法Method:标准有否规定？标准是否明确？设计Design:是否设计变更等。,变化点分析4M1D,意义：为什么-五层分析是一个形容词，代表追根究底的意思，其目的在寻求真正的原因，并不是一次要作五次为什么分析，可以比五次少，也可以比五次多，只要能寻求出真正的原因。Q&A是5原则的关键1、在进行Q&A时,最重要的是提出正确的问题。2、如果错误的提问，就会得出错误的答案，无法掌握真因。在进行Q&A时经验会成为帮助，而重要的还是理解Q&A
11、的做法。3、即使是经验少的人，如果能正确实行Q&A，也能够发现真因。,五层分析,1、在确认事故发生时，也发现了 同样汽缸倒下来的情况，作业 人员每一次都是同样地用手把 它扶起来（还了解到一般9个 里会倒1个）2、在事故发生时，作业人员的健 康状况多少都有些疲劳和睡眠 不足的情况。3、事故发生的频率 这种事故这一次是头一回发生，但是根据特性要因的分析结果 认为潜在的发生可能性很高。,解决问题5原则表,1-B 对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）,记入要领,右手腕受伤,材料,方法,人,设备,注意不够,疲劳,睡眠不足,没有反馈,不知道方法,作业标准不完善,汽
12、缸倒了,用手扶起来,手被夹住,支架位置离作业人员太近,支架材料,刚性,作业标准不完善,没有关于汽缸倒下来的内容,作业人员不知道反馈方法,作业标准没有关于汽缸倒下来的情报,未建立反馈体系,汽缸倒下来这一情况未反馈,再发防止,无标准 制订标准 有无标准 有标准 遵守 不良时修改 是否遵守 不遵守 不了解 加强教育 是否了解 了解 不合理 修改标准 是否合理 合理 调动（人员）,ISO/TS 16949内容过程方法：PDCA模式P策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D做：实施过程；C检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A处置：采取措施
13、，以持续改进过程业绩控制计划:控制产品所要求的体系和过程的文件化的描述.防错:为防止不合格品的制造而进行的产品和制造过程设计和开发。汽车制造过程：1.冲压；2.焊装；3.涂装；4.总装工程规范：工程标准/规范、技术文件生产件批准过程的文件:控制计划、FMEAs等记录控制：记录应保持清晰不得涂改、易于识别和检索。多方论证方法：采用多方论证方法进行产品实现的准备工作，包括：特殊特性的开发/最终确定和监视控；潜在失效模式及后果分析（FMEAs）的开发和评审,包括采取降低潜在风险的措施；控制计划的开发和评审。多方论证方法通常包括组织的设计、制造、工程、质量、生产和其他适当的人员。生产和服务提供的控制：
14、控制计划、工作岗位易于得到的作业指导书、作业准备的验证、预防性和预见性维护、生产工装的管理、生产计划、服务信息反馈、与顾客的服务协议,最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法 1D:团队成员2D：问题描述3D：临时对策4D：原因分析 5D：永久性对策6D：验证永久性对策 7D：预防再发措施8D：团队激励,8D,成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。,1D,2D,描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生
15、时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。,3D,4D,围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。,找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。,5D,6D,永久性纠正。针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。,验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果。,7D,8D,预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。,肯定贡献。完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。,谢谢,
