问题分析与解决课件.ppt

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1、,优势思维-问题分析与解决,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,目 录,课程概况3,模块一,从思维中发现优势7,模块二,形势评估12,模块三,原因分析19,模块四,创新方案26,模块五,决策制订30,模块六,计划分析37,附件课后行动计划44 进阶读书目录45,PLTP 优势思维第 2 页,课程概况,1 整体安排 培训用时：12 小时/2 天,最佳人数：30 人,2 课程类别：企业内训/公开课,&培训形式：讲授、观摩影像资料、案例讨论、经验分享,;课程特色：以学员为主体的研讨式培训，5 类技能模块、16 个流程，超过 20 个案例分析，,5 次

2、案例演练，均在学员的积极参与中形成,)适用对象：团队领袖，项目经理，业务专家,2 学员获益,1),对问题和机会的敏感性,2),利用五步问题分析法解决问题：问题细分；原因比较；决策选择；危机预测；创新,3),形成高效解决问题的习惯，并将问题解决技巧复制给更多的企业成员,3 讲师介绍金树松，行动学习教练。毕业于北京大学，主修心理学，辅修历史和哲学。15 年企业,管理实践，近 5 年受聘于清华大学、中山大学担任 MBA、总裁研修班客座教授，主持管理,心理学、优势领导思维、大历史大管理等课题。,为企业实施过 5 万人次以上的培训服务。近 5 年尤其关注 500 强企业的中国本土公司，,为中国企业参与世

3、界竞争倾注心智。,4 课程大纲,PLTP 优势思维第 3 页,模块一运用“问题”思维，创造管理优势活动：提出问题与分析问题,1、问题意识与问题描述,2、从直觉思维到理性思维,3、理性思维的五个流程,4、理性思维的五方面信息,练习：培养发现问题的意识以及描述问题的框架,模块二形势判断（SAP）明确问题，主动管理1、视频案例：毒气事件,2、形势判断的 RSPS 四步骤,3、承担正确的责任：多问题、新问题解决,4、按照正确的顺序：影响面、紧急性与发展趋势,5、使用正确的策略：分析原因、做出选择还是控制风险？,6、分析课堂提出的所有问题，归属到三大策略,模块三原因分析（CAP）查找真正的原因1、小案例

4、：比较法,2、明确问题的现象和原因,3、原因分析的 1P3C 步骤,4、案例：“集体中毒”事故,5、用数学公式进行原因的检验,6、理论联系实际：管理问题原因推测,PLTP 优势思维第 4 页,模块四创新方案（CTP）如何获得新的方案？1、小案例：莎士比亚问题,2、创造新方案的 4 个步骤,3、改变要素与改变组合,4、解决案例问题：服务创新/提高客户满意度/沟通会议,5、联系实际：创新思维达成公司年度目标,模块五决策制定（DMP）最适合的方案1、决策就是选择,2、小案例：生活中的选择,3、决策制订的 FCAR 步骤,4、案例：运用选择进行决策的全过程,5、标准的区分、选择与量化,6、现场练习“决

5、策”类问题,模块六、计划分析（PAP）掌握未来胜券在手1、小案例：高层建筑,2、明确应急措施与预防措施,3、计划分析的 OPPB 步骤,练习：下阶段管理的问题预防和补救,5、视频案例：计划的步骤和问题,6、现场练习“计划”类问题解决,7、总结全部课程,扩展：本课题深入学习书目介绍,PLTP 优势思维第 5 页,模块一,从思维中发现优势,Preponderant Leaders Thinking Process,本章目标,学习完本章内容后，你将能够,问题意识和问题的描述框架,在直觉管理技巧之外增加流程管理技巧,理解理性思维的五个核心流程,理性思维的五个基础信息框架,PLTP 优势思维第 6 页,

6、一、小活动：问题意识和问题框架z列出近期遇到的“问题”可能是在管理的烦恼，或者是市场/技术管理的难题,z选择其中 1 个你觉得最困惑的问题，这个问题是：,什么是问题？）,（,（,）,问题的意识是目标的意识，有问题即是有想法的表现。问题就像硬币的其中一面，与之,相对的一面是机会。问题分为两类，维护性问题和设定性问题。,维护性问题；,设定性问题,如何将模糊的困扰进行清晰的描述？1、量化的现状描述,2、量化的理想描述,3、差距和导致差距的障碍,清晰开头的问题：,PLTP 优势思维第 7 页,我们能解决问题，因为我们具有有经验式的直觉思维，这样思维的优点在于,1快速；2可随时间累积。经验思维、直观判断

7、是我们习惯的思维工具。,它的思维模式是：,麻烦出现,危机出现,问题堆积,下达结论,马上行动,开始处理,直觉思维的不足是：,假设直觉思维能解决 80%问题，可否有一种改进方法，让我们从 80%提升到 90%？,二、比较直觉思维与理性思维直觉思维：,理性思维：,比较直觉思维和理性思维,PLTP 优势思维第 8 页,直觉,理性,三、从直觉判断思维到理性流程思维,流程的定义：系列的行为,组,织=多流程总和,流程管理=成功的关键,小游戏在右面一组杠杆、齿轮和转轮的组合中，黑色的点是固定支点，灰色的点是不固定的支点，如果如图示转动摇把，上端A和B的物体哪一个上升哪一个下降？,启示：,PLTP 优势思维第

8、9 页,针对问题的思维流程：5 个 关键思维流程（key thinking steps）,SAP（situation analysis process）1 2 细分3 排序,4 策略,CAP（cause analysis process）,5 问题6 7 线索,8 原因,*CTP（creative thinking process）（）,9 聚焦 10 11 选择,12 风险,DMP（decision making process）,13 目标 14 问题 15 16 补救,PAP（plan analysis process）,四、理性思维带来什么优势？,关键词？,1、形势评估,使问题更明确,

9、梳理,2、原因分析,抓住更根本原因,比较,3、创造思维,更多新方案,改变,4、决策制定,选择更好方案,选择,5、计划分析,更高概率达成目标,风险,PLTP 优势思维第 10 页,理性思维的特点最能针对中等难度问题，不太适合解决最难和最易问题；流程化：把管理思维步骤化；,客观性：基于事实的五个方面信息。,五、理性思维依靠的基础：资料、事实,1：涉及到什么内容,2：涉及的关键人,3：在哪里发生的,什么,4：什么时候发生的,5：问题的程度,借助以下提示词语，进行五方面事实信息搜集,覆盖面、位置、维度、温度、黏度、容积、速度、颜色、高度、周长、年龄、宽度,产出、原料、批次、时间、规格、仪器、质量、形状

10、、人员、训练、客户、触感,外观、强度、质量控制、供应商、管理级别、运输、尺寸、重量、距离、结构、,体积、直径、密度、类型、样板、推力、长度、流量、来源、投入、日期、空间,监控方法、压力、耐力、用途、经验、变化、气味、声音、味道、职责、制造商,代理商、价格、硬度、返还步骤、系统、天气、文化氛围、食物、情绪、气候、,重复性、空气、知识、智力、能力,5 方面信息搜集练习,PLTP 优势思维第 11 页,哪里,时间,哪些人,程度,模块二,形势评估,Situation Analysis Process,本章目标,学习完本章内容后，你将能够,面临多问题、新问题的技巧,使用角色技巧，主动明确自己的问题,使用

11、细分技巧，化整为零,根据重要、紧急和趋势，对问题进行排序,根据问题的种类，决定分析的起点,PLTP 优势思维第 12 页,形势评估能够帮助你更好的意识管理中所面临的问题，从被动应付问题压力变为主动出,击问题.通过化整为零、正确排序、选择策略，冷静面对问题。形势评估是处理问题的基础,工作，能有效梳理思路。,一、视频案例：请先单独写下你会做的 3 件事情，然后和小组对比,1、,11 12 110 2,987,345,2、,6,3、,思维启动,9,对比市长，做如下理性分析,管理行为,（收获/风险）,/,/,/,/,PLTP 优势思维第 13 页,二、多事件形势评估的流程 RSPS,Roles,岗位的

12、责任是什么,Specifics,问题是否可以化整为零,Priorities,业务的优先性如何,Strategy,选择什么策略解决,2-1、明确究竟是什么问题？反思责任、角色、使命、收益风险,可以使用前收益风险评价模式，也可以使用“陈述提问回答”的模型进行小组,的对话式探寻问题。,2-2、复杂问题的细分,小活动：一块蛋糕，被小孩偷吃了 1/4，现在要一样大小，一样形状平分给四个人，,如何分？,大问题细分的两种思路：按照结构细分，或者按照流程细分，先解决容易的问题。,开头问题细分：,PLTP 优势思维第 14 页,2-3 排序：多问题的排序,影响程度（I）,这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样

13、？,这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？,紧急程度（U）,如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？,如果我们采取措施，多快可以收到效果？,我们需要多快采取行动或受到问题的影响？,发展趋势（T）,问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？,这个问题会变得更大、消失或维持不变？,问题处于生命周期哪一阶段？,排序练习：交通事故，拯救者的行为如何排序,救人,放紧急标志,把事故车熄火,报警,拉起事故车手刹,实操练习：将小组的问题进行排序,PLTP 优势思维第 15 页,案例参考：如你是纽约市市长，当 911 事故发生的时候，你的处理方法为,角色：纽约市长,2-4区分问题的类型,侧重已经发

14、生的问题,目前遇到的问题,关注未来的问题,PLTP 优势思维第 16 页,关心内容,具体对策,IUT 总分 排序责任人策略,伤亡人员,救助伤亡人员疏散公众，避免受伤,9992医疗机构/马上/实施8883公共安全部门/实施,环境止损,环境救助人员到场救助能力范围内的武装控制,6764环境机构/实施5675武装机构/DMP,信息报告,汇报事故状态，等待指示公告市民和对外信息发布,10 10 101信息部门/同步/实施7556新闻主管机构/PAP,事故原因,对事故进行原因调查制订和实施防止再发生的方案,4447FBI 合作/CAP3338合作/暂缓/PAP,与正常相比，是否有不明 原因？需要知道原因

15、吗？,需要寻找备选方案吗？,需要做选择吗？,有一个方案需要执行吗？,获取更多的信息数据，进 行形势评估,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,问题的归属与管理要素的关系,设定问题的起点下面的流程图很好地帮助你选用合适的原因分析法，决策制定法或计划分析法最有效 地解决我们所面临的问题，也可以用来判断问题的起点。对于分析起点的确定的一个好办法是根据每一个结构性的主动分析流程起始部分的“描述”内容，将问题进行划分阶段，如果你的问题适用于以下方式的一种，你就可能找到最好的分析方法。,实操练习：将小组的问题进行策略归属,PLTP 优势思维第 17 页,与正常相比，是否有不明 原因？需要

16、知道原因吗？,NO,YES,需要寻找备选方案吗？,NO,YES,需要做选择吗？,NO,YES,有一个方案需要执行吗？,NO,YES,获取更多的信息数据，进 行形势评估,划分标准,原因分析,决策制定（含创新）,计划分析,时间性,过去,现在,未来,关键词,为什么,如何选择,怎样达成,管理层次,基层,中层,高层,关注内容,信息搜集,方案比较,预测危机,管理成本,高,中,低,解决实际问题,1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行排序、确定每个问题思维起点。,问题列举,细分,排序,问题分类,2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导,关键提问 1：,关键提问 2：大问题可否分为小问题？,关键提问 3

17、：业务的处理顺序？,关键提问 4：问题的类型和起点？,3、运用本章技巧，对你每周的工作进行重新编制计划。,立场（角色）：,PLTP 优势思维第 18 页,优势工具1：形势判断I U T 位 策略POINT:检讨解决方案能否解决主题进行反馈,J&J RDC,关心内容,具体对策,排 序 责任人 策略,?,?,?,?,模块三,原因分析,Cause Analysis Process,本章目标,学习完本章内容后，你将能够,分析问题的现象和原因,理解比较法的逻辑,通过比较发现问题的线索,通过公式检验原因的可能性,常见管理问题的核心原因分享,PLTP 优势思维第 19 页,一、案例：灯不亮了,效果,成本,A

18、 方法：,B 方法：,C 方法：,二、原因分析的,1P3C 法：,Problem,明确问题，区分现象和原因,Comparison,寻找合适的比较对象,Clues,通过差异描述找到线索,Cause,检验并确认最终原因,PLTP 优势思维第 20 页,原因,C,B 专家法,A 试错法,遇到原因不明问题，首先要收集关于问题的信息，界定现象和原因。原因分析是信息搜,集和挖掘的过程，通过追问“为什么”，挖掘到最根本原因。我们通过以下案例体验此过程。,美国首都华盛顿广场的杰斐逊纪念馆大厦年久日深，建筑物表面斑驳陆离，后来竟然,出现裂痕。虽然政府采取了很多措施，但仍无法遏制。后来专家调查发现：冲刷墙壁所含的

19、,清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗的次数，大大多于其他建筑，受酸蚀,损害严重。,但是，为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么,多鸟粪？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子要聚在那里？因为大厦上有很多燕,子爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多？因为这里有很多蜘蛛爱吃的飞虫。为什么这里飞虫,多？因为飞虫在这里繁殖得特别快。为什么？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么？尘,埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的过于充足的阳光，形成了特别适宜飞虫繁殖的温,床。,大量飞虫聚集在此，以超常的速度繁殖，于是给蜘蛛提供了大量的美餐，于是燕子飞,来了解决方案是：,2

20、-1 区分现象和原因：问 3 个以上的“为什么”,解决方案为：,事物的核心原因只有 1 个，解决方案是围绕核心原因进行。,PLTP 优势思维第 21 页,明确问题之后，通过比较相似的对象发掘线索我们能够通过比较相似的事件，目标或系统找到线索，所以比较是一个关键的步,骤，使我们能够避免盲目地得出结论或只是通过推理而忽略了事实。,把偏差事物和正常事物进行五个信息对照，有助于快速探测原因，这五个方面分别是：具体内容、一定的人物、时间、地点、范围（广度/程度/趋势）。,2-2 五方面信息对比框架：,偏差,正常,线索,1内容比较,2人物比较,3时间比较,4环境比较,5程度比较,最核心原因是：,找到了关键

21、原因，改进方案为：,PLTP 优势思维第 22 页,如果 一个流程、对象或产品出现了 意想不到的问题并且相似的（可用来比较的）流程、对象 或产品却没有出现这种问题那么这个流程、对象或产品一定是有 某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生,2-3 比较发现线索案例：2005 年的一天，部分学员在课程开始后半小时发生呕吐、跑肚拉稀、浑身冒汗,的身体不适。请向老师提问，获得信息，并比较出可能的线索。从五个方面提问，对于收集,线索非常有帮助。,五个大方面，十个偏差的比较（不要直接推定原因，通过表面偏差，推断思考）,偏差事实1 肠胃不适2 拉肚子呕吐头痛3 部分学员49：30 开始5 在爆发阶段,比较

22、对象心脏、眼睛 皮肤过敏 另外学员22：00 无 其他教室3 号楼 咽喉气管 其他 22 人稍微表现,差异与食物相关联 内部消化系统 男的，身体好 白天比夜晚强烈 无401 更小空气不好2 楼更潮湿 与食物紧密相关,线索（可能原因）吃错了 水土不服 出去鬼混*9:30 气候变化*无 教室有毒气 容易寒冷吃错了东西,一、什么事情,二、什么人三、什么时间,四、什么地点,4-01 教室2 号住宿楼 胃部11 个人非常严重,678910,五、范围,身体好（深入比较）洗澡后没穿衣,身体更好,吃得多*后来检验，是不存在的。,线索：1 吃错；2 水土不服；3 教室毒气；4 吃多；5 受潮；6 洗澡未穿上衣；

23、,PLTP 优势思维第 23 页,故障对象,比较对象,线索,什么,1肠胃不适,谁,3部分学员,何时,4什么时间开始,哪里,6什么地点,范围,9多少人,2-4 将线索进行检验“集体身体事故”原因检验。,将可能原因代入所有事实进行检验。在每一个事实中，如果可能原因只在偏差身上发,生（Y），而不在正常对象发生（N），则为真原因（Y）。,我们描述为：Y+N=Y，等式中第一个 Y 为“导致发生”，第二个 Y 为“真原因”。,如可能原因 1“吃错了东西”，只在事实 1 中的偏差对象中发生，而不再比较对象中发,生，在第一个事实中，是真原因，表现为 Y+N=Y；,如果可能原因同时在偏差身上发生（Y），也在正常

24、对象发生（Y），则为假原因（N）。,我们描述为：Y+Y=N，其中前两个 Y 为“导致发生”，后面的 N 为“假原因”。,同样的可能原因 1“吃错了东西”，在事实 3 中的偏差发生，但同时也在比较对象发生，,故不是真原因，表现为 Y+Y=N。,将依次检验后得到的 Y 或者 N 列入表格，就能够统计原因的概率。,根据此技巧，我们研讨的学员身体故障原因检验结果如下：,显然，第 6 个原因在十个事实中，有 90%的概率，第 4 个原因有 60%概率，因此引起身,体故障的是第 6 和第 4，解决方法也就找到了。,有些事情的信息不足，导致找不到原因，从而产生了许多不解之谜。此时，只能用试,错法，从五个方面

25、进行推测。,PLTP 优势思维第 24 页,可能原因,事实1,事实2,事实3,事实4,事实5,事实6,事实7,事实8,事实9,事实10,结论,1吃错,Y,Y,N,Y,-,N,N,Y,N,N,40%,2水土,Y,Y,N,N,-,N,N,Y,N,N,30%,3空气,N,N,N,Y,-,N,Y,N,N,N,20%,4吃多,Y,Y,Y,N,-,N,N,Y,Y,Y,60%,5受潮,Y,Y,N,N,-,N,Y,N,N,N,30%,6着凉,Y,Y,Y,Y,-,Y,Y,Y,Y,Y,90%,解决实际问题,1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行原因分析。,2、运用四个“关键提问”，对下属进行查找原因的技术

26、辅导,关键提问 1：什么事情出了什么问题？,关键提问 2：,关键提问 3：可能的原因有哪些？,关键提问 4：最可能的原因是什么？,3、运用本章技巧，对你工作中出现的不明原因进行比较分析。,PLTP 优势思维第 25 页,优势工具2：原因分析问题描述：什么事情的什么部分出了问题？,偏差内容,比较,不同点,相关变化,时间,可能原因,全方位问题描述,1谁主持的事情出了偏差2关联人是谁,3偏差出现在何处4偏差发生在事情哪部分,5第一次什么时候发现6何时再出现7在生命周期哪部分,8发生偏差的程度9偏差影响广度10趋势如何,验证,检查问题可能的原因 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,原因1,原因2

27、,原因3,J&J RDC,模块四,创新方案,Creative Thinking Process,本章目标,学习完本节内容后，你将能够,创新方案的理性基础,建立设计和创意标准,通过改变要素的方法，产生候选方案,选择可能方案，供决策参考,PLTP 优势思维第 26 页,创造性思维是突破分析性解决问题的思维，创造性利用问题的过程，是优势领导把,握和抓住机遇，创造性的解决问题，增加领导者的人格魅力，实现领导管理以人为本位,的理念。,一、游戏案例：莎士比亚问题,条件 1：现代印刷体书，封皮每张厚度为 1/6 英寸,条件 2：内页每本厚度为 2 英寸,一 二 三四,问题：有一只书虫（身体长度忽略不计）从第

28、一本第,一页，吃到最后一本最后一页，请问吃了多少距离？,课程现场答案：,创新就是：,创新就是针对方案的要素和组合的改变,PLTP 优势思维第 27 页,内容,人物,时间,地点,程度广度,二、基于理性的创新步骤,1明确方案的框架任何一个方案由五颗“钉子”确定。这五颗“钉子”是：,内容、时间、空间、相关人物、数量程度趋势广度,内容,人物,问 题,时间,程度广度,地点,例 1：2008 年 8 月 8 日全世界运动员参与了在北京举办的奥运会；,例 2：每个月月底，优秀员工在办公室接受 500 元的绩效奖励；,例 3：每周末，公司部门经理与部门员工进行工作汇报沟通；,例 4：操作员每天和朋友呆在咖啡馆

29、，消耗 2 个小时，造成迟到。,2改变方案的要素改变每个要素，不用担心可行性，发挥脑力风暴的力量，产生更多改变。,3在要素之间连线在要素之间，进行随机连线，如果每个要素可以改变 3 次，5 个要素产生的方案是相当,惊人的，数量为,5,34提取可能方案,=243,PLTP 优势思维第 28 页,小组练习,演练 1：做出改变，可以促进,演练 2：日常业务创新（工会活动、周一例会、营销大会、年底表彰、内部沟通）,演练 3：顾客服务创新,演练 4：新产品创意,演练 5：管理创新（提出 5 大举措有助于公司本年度目标实现）,优势工具 3：,产生多个方案,PLTP 优势思维第 29 页,原始方案,1框架,

30、时间（什么时候）,地点（在哪里）,人物（谁和谁）,内容（干什么）,频率/程度（总量频率）,2可改变3连线,4提取,模块五,决策制定,Decision Making Process,本章目标,学习完本章内容后，你将能够,明确决策的目的,将决策制定的技巧运用到日常决策活动,理解优势决策者的原则条件和满意条件,精确决策的技巧,决策中常见的困难解决,PLTP 优势思维第 30 页,决策贯穿管理的全过程，决策的制定和流程就是管理的全部过程。优势领导就是在管理,中运用决策的方法在充分考虑风险的基础上成功决策的过程。,一、认识决策1978 年决策论的鼻祖美国科学家赫尔伯特西蒙由于“决策理论在管理方面研究”的

31、,突出贡献站在了瑞典的诺贝尔经济学奖的领奖台上。,赫尔伯特西蒙（HASimon）教授（），计算机科学家和心理,学家。西蒙有个中国名叫司马贺，生于美国威斯康星州的密尔沃基。1937 年获美国芝加哥,大学学士学位，1943 年获该校政治科学博士学位。曾任美国伊利诺伊理工学院教授。从 1949,年开始，一直任美国卡内基梅隆大学计算机系和心理系教授。西蒙是美国心理学会、经济,学会、社会学会等六个学会的特别会员。,霍布森决策,西蒙决策,理性决策考虑,二、小活动,11 12 11098,234,7 6 5,思维启动,9在决策的时候，我们的选择受多种因素的影响,如：目的、标准、效益、成本,最佳决策结果是：目

32、标聚焦，标准清晰，最大收益，最小成本,PLTP 优势思维第 31 页,三、决策制定的,FCAR 法：,Focus,决策的目的是什么,Criteria,标准如何列举和划分,Alternations,选择项的优劣,Risks,可能面临的风险,3-1 反思目标定义决策目标是决策制定要完成的第一项工作，它使我们明白为什么要制定决策？为什,么我们要做出这样选择？标准实际就是对目标的贡献程度。,3-2 使用关键性提问确定决策标准,限 制,法,优点,约,特点,更多,规,结果,满意,束,更好,条件,希望,要,求,32,比较标准：决策希望符合的标 准更好 更多 条件 满意 特点 希望 优点 结果,入围标准：强制

33、性的/基本的/重 要的限 制法 约束规要 求,决策的标准分为两大类,9,一类是重要的，是刚性标准，必须是可测量的或其答案为“是/不是”；,另一类是相对的，可以进行“比较”、“相对”的描述。虽然重要但只代表决策制定,9,过程中一定程度的满意或妥协，可以相对其他比较方案而言的。,区分决策的标准,在一定时候，应该重新设置入围条件和比较条件，两类标准可以根据重要性转化。,9,从一系列标准中挑选入围条件的方法是,9,问：“如果这个标准没有达到，我们能够或者愿意接受这个选择吗？”,问：“我们愿意在这个标准上让步吗？”,问：“如果这个标准没有达到，是否会造成巨大的成本？”,比如在招聘业务人员的时候，对人品、

34、能力和形象的三个要求，可以把人品作为入围,条件，也可根据不同的公司文化，把三者都列为入围条件，或都可列为比较条件。,3-3 使用入围标准筛选掉不合适的候选对象，为期望要素设定权重入围标准不需要进行比较评分，而比较标准本身的重要性是不一样的。,制定决策往往是平衡的过程，一个决策很难满足所有的要求，而比较性标准的重要性也,各不相同，重要性表明了对目标的贡献价值大小。,为比较标准设定权重就可以保证对目标有最大的影响力的因素。,例如,在选择一台新的计算机时，IT 部将“速度”、“尺寸”和“易操作性”作为期望要素标,准。但在 IT 部看来“尺寸”并不象其他两个要素那么重要，IT 部为这些标准设定权重如下

35、：,权重1084,速度 易操作性 尺寸,IT 部这么设置权重是因为他们觉得“速度”最重要，因此权重为 10，其他标准以此为,参照设定相应的权重。,PLTP 优势思维第 33 页,权重是每一个比较标准与其他标准比较的相对重要性。使用参照的方法，把最重要的设计为,10，其他参照重要性设置分值。每个选择方案的期望要素中，一定要有一个最大分值。,将候选对象进行比较标准的逐个评估通过以下方式评估候选对象在每个比较标准的得分,已经搜集到的信息,9,9,创造力/脑力激荡,专家的帮助,9,9,分析报告,直觉,9,例如：就复印机的速度、易操作性、进行比较性的评估,权重,A 品牌,B 品牌,C 品牌,速度,10,

36、9,10,8,易操作性,8,8,9,10,尺寸,4,10,8,9,通过将“权重”,与“得分”,进行乘积，加总总分，可以得出每个选项的总成绩，,这就是在收益方面的数量级比较。,我们可以得出 A、B、C 的总分如下,A：194 分B：205 分C：196 分,PLTP 优势思维第 34 页,第一项标准得分（权重得分）第二项标准得分（权重得分）第三项标准得分（权重得分）总分,3-4 评估风险,每一种选择都会有潜在的问题和风险，设法找出可能出现的问题并事先安排应对方法。,对问题的预见有助于确保决策的成功。例如：,维修的风险,9,费用过高的风险,9,风险对目标的影响程度不同，也应该考虑进去，所以，与比较

37、标准有权重一样，风险,也有影响度的不同。,在确定了各种风险的影响程度后，根据各选项的发生概率，也进行相对的评估。发生,概率高的得高分，概率低的得低分。,风险评估公式：,总分,影响程度,概率,对风险的评估如下,权重,A 品牌,B 品牌,C 品牌,维修难,10,10,9,8,费用高,9,9,8,10,得到的风险评估总分,A：181 分,B：162 分,C：170 分,问题：决定选择哪一个品牌？,PLTP 优势思维第 35 页,RISKS,解决实际问题1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行方案评估,2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导,关键提问 1：为了什么进行选择？,关键提问 2：,关

38、键提问 3：收益大小的比较？,关键提问 4：风险的预估？,3、运用本章技巧，对你要做的决策进行评估,选房子（投资,万）、选进修学校（列出具体名字）、岗位选择,选车子（投资,万）、选旅游地点（列出具体地名）、人才选拔,常见的决策困扰分数非常接近？结果与初期出入太大？信息不充分？可选样本不够？,PLTP 优势思维第 36 页,优势工具4：决策制订继续停止续停止,决策制定工具表,备选方案A：B：C：,权重,信息,继续,停止,信息,信息,继,记分得分,信息,信息,信息,记分,得分,记分,得分,总计,总计,总计,风险评估,P,I,P,I,J&J RDC,入围条件,比较条件,决策标准,决策目标描述：,模块

39、六,计划分析,Plan Analysis Process,本章目标,学习完本章内容后，你将能够,明确计划的目标,确定项目的关键步骤,评估潜在的问题或机会,制定预防性或促进性行动方案,制定应急性和利用性行动方案,PLTP 优势思维第 37 页,“谋定而后动”现代管理者尤其注重计划的运用，这里探讨的是领导者的计划分析，,重在将计划作为一种方法和思维方式，通过事先的有效分析，使你能够未雨绸缪，胜券在握！,一、案例参与,高 层 宾 馆 火 灾,思维启动计划分析是一种技巧是一种思维方式它是为问题和机会进行思想上的准备，通,过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时做出有效的反应。计划分析的对立面也,

40、经常被称为“救火”。,例如,PLTP 优势思维第 38 页,救火方法：看库存中是否有用于印刷的特殊纸张，直到最后时刻，才匆忙发货，长久等待使项目 的成本成倍增长。预防方法：设计方案一旦获得批准，就检查印刷机，联系相关公司，确保所有必要的产品和订单 能够按时准备好。,目 标：潜在问题：第一类行动：第二类行动：,二、计划分析的步骤 OPPB 方法,Objective,总目标和关键程序（流程）,Problem,可能遇到的问题预测,Prevention,问题的预防措施,Back up,问题的补救措施,2-1 明确目标,对执行方案或计划的目标描述为我们对行动结果勾画出了一个清晰的图像，将目标变得,可预见

41、有助于将注意力集中于计划和执行。,确定了目标以后，要经常习惯于进行细分，以便让目标达成概率更高。,将达到目标的流程提炼出关键程序（流程）施瓦辛格的案例。施瓦辛格是奥地利人，他小时候有三个梦想，一是去美国发展，二,是成为电影明星，三是娶一个总统家族的人为妻子。,他的人生规划如下,1总统的梦想,2州长,3贵族成员,4电影明星,5健美先生,确定关键程序（流程）的三个原则,1最容易出错,2独木桥,3投入/产出很大,PLTP 优势思维第 39 页,案例练习：确定以下工作的关键程序（流程）拜访大客户,；,完成一次重要接待,；,下一季度的项目,；,2-2 明确潜在问题最好的计划应该是主动的在问题发生之前预测

42、会出现什么问题，确保关注重要步骤,的每一个问题都得到了预计。2-3 避免/预防性措施只知道有什么问题会出现还不够，采取应对办法积极主动为了彻底防止问题的,发生：通过预防性措施，避免问题的发生。,2-4 补救措施使准备工作做得很充分，预防性措施也不能保证执行工作完美无缺在准备后备或应,急性措施时应该考虑到“墨菲法则”的影响。,案例 1偷天陷阱：泽塔琼斯和辛康纳利在影片中，扮演一对绝命鸳鸯，他们合作盗窃一个价值 1 亿美,金的面具，为了顺利得手，他们详细计划步骤。请观看电影的偷盗操作的片段，并归纳他们,的关键步骤：,关键程序（流程）,可能问题,避免措施,补救措施,1,2,3,4,5,你认为，影片最

43、后泽塔琼斯的那句话，表明了辛康纳利在避免什么问题？,PLTP 优势思维第 40 页,案例,2和珅 VS 吕不韦：他们遇到问题还是机会？,和珅 善于处理问题，吕不韦善于促进机会,所有的问题都可以看成机会。,就象吕不韦一样，在管理中，我们不仅可可用预防问题的思维，当我们需要积极应对，,则可把问题意识修改为机会意识，这样往往能够更加主动管理。,这样，对于计划的方法，我们可以使用如下框架精心策划,PLTP 优势思维第 41 页,目标：,以“问题”意识防守,细分流程,以“得分”意识进攻,可能问题,如何避免,如何补救,可能机会,如何创造,如何利用,关键程序 1,关键程序 2,关键程序 3,关键程序 4,关

44、键程序 5,问题机会,之 后之 前,避免性措施促进性措施降低发生概率提高发生概率,应急性措施利用性措施降低影响程度提高机会效用,解决实际问题,1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行计划分析,2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导,关键提问 1：计划要达到哪些目标？,关键提问 2：关键步骤可能的问题？,关键提问 3：,关键提问 4：万一发生了，如何补救？,3、运用本章技巧，对你即将实施的项目进行计划分析,迎接上司检查；完成一次客户拜访；成功完成一次竞聘,4、如何区分决策问题和计划问题？,PLTP 优势思维第 42 页,优势工具5：计划分析,性利用性,预警,J&J RDC,应急性/行动,

45、预防性/建设行动,潜在的问题/机会 可能原因,P,S,行动计划,行动步骤/关键环节,时间,职责,计划目标：,课程总结,形势评估,1,2 细分,3 排序,4 策略,原因查找,5 问题,6,7 线索,8 原因,9 聚焦,10,11 选择,12 风险,方案选择,计划预测,13 目标,14 问题,15,16 补救,什么是问题？,（,）,（,）,理性思维的特点？,；,PLTP 优势思维第 43 页,附件 1：课后行动计划,一、工作计划表的改善输出：用形势评估表制定一周的工作计划,衡量时间：1 周后,衡量标准：1 周后检验计划实施效果,二、分析偏差的原因输出：举某一工作案例，从 5 个维度分析其发生的原因

46、,衡量时间：半个月至一个月后,衡量标准：针对分析出来的原因解决问题，验证结果,三、创新思维技巧应用输出：提出有创造性的“提高业绩”的方式,衡量时间：1 个月后,衡量标准：工作效率提高，上司满意度提高,四、用决策表选人输出：决策制定工具表,衡量时间：1 个月后,衡量标准：选定的员工是否真正适合岗位需求,五、计划应用输出：用计划工具表制定下个月某个项目计划,衡量时间：1 个月后,衡量标准：计划是否完整、可行、有效,PLTP 优势思维第 44 页,附件 2：进阶读书,1领导者之剑作者（美国）盖伊黑尔 著（中国）杜豪等编译,出版社 机械工业出版社,精华概括 课程原版著作,2如何成为更好的问题解决者作者（英）迈克尔史蒂文斯著,出版社 经济管理出版社,推荐章节第 4、9、11 章,3解决问题作者代宏昆 编 著,出版社 中国言实出版社,精华概括定义问题、问题框架、问题类别,4高效能方法作者 日本能率协会咨询中心 著,出版社 东方出版社,精华概括整理、分析和解决问题,更多优秀课程，请参见,金树松课程基地,PLTP 优势思维第 45 页,