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1、总经理售后服务培训,总经理在售后服务所扮演的角色是什么?,对总经理这个岗位而言，销售和售后服务有何不同?,给总经理的几个问题,带来稳定的收入和逐步成长的利润,售后服务的重要性,支持新车的销售,培养与创造品牌的忠诚顾客,不管坐什么位置,都要保持学习的习惯,职场五大关键,安营扎寨-既来之则安之,有助于培训效果的提醒,空杯理论-真空妙有,执行力-读万卷书,行万里路,海绵功力-吸星大法,售后服务的工作内容,售后服务,形象力,组织力,服务力,技术力,信息力,市场力,管理力,配件力,第一章顾客满意管理,顾客满意度在公司业务与顾客之间的关系,公司业务,顾客满意度,顾客行为,再次购买,推荐,什么都不做,告诉朋
2、友不要购买,顾客满意度的重要,把车修好,价格合理,对我友好,时间和便利程度,客户的期望,顾客满意=工作表现 顾客期望,为什么要重视顾客满意度,提升顾客满意度，能够增加销售/服务并提高获利能力 了解顾客需求与提供服务的差距 进一步认识顾客重视什么 了解自身的弱点 巩固顾客忠诚度，提升品牌形象与竞争力的重要指标,售后服务面临的挑战,顾客的消费变得理性了 顾客的期望愈来愈高 保有量不断增加 组织人力/员工士气 服务流程与执行力,检验客户满意的方法,季度客户满意度（CSI）调查 调查 服务中心（ASC）售后跟踪 管理指标,顾客满意度构成要素,产品问题,20.4%,维修过程经历,服务顾问,11.5%,客
3、户友好度,15.8%,服务质量,14.7%,取车服务,15.4%,服务主动性,10.2%,12.1%,1.总体成绩比06年退步8分,比07年行业平均值高出2分2.七大因子中除了产品问题外,全部低于06年的成绩3.客户友好度是唯一同时低于行业平均值和06年成绩的因子,顾客满意度分析,1.有3项成绩三大比较指标同时落后2.有19项成绩低于06年分数和行业最高值3.有2项成绩低于行业平均值而且和06年比几乎没有进步,分析结果/改善策略,服务标准运作,顾客满意度与工作流程结合,维修督导取车服务服务质量,预约,接待,客户友好度服务主动性,问诊,维修督导服务质量,维修确认,引导客户休息,维修质量,异常处理
4、,清洁交车,客户友好度服务质量维修督导,结帐送行,售后跟踪,服务主动性客户友好度,维修过程经历服务质量维修督导,服务质量维修过程经历,服务主动性维修督导,客户友好度维修督导,客户友好度维修督导维修过程经历,工作流程+顾客满意,预约与准备,预估维修作业量填写预约排班表如缺配件必须告知客户（预约后一小时内）预约时间前半小时和客户确认,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,后续跟踪,ASC整体服务运作流程,预约与准备,一分钟内接待客户建立或查询客户档案倾听故障描述(除保养外应在6分钟以上)不中断客户谈话环车检查(是否遗留贵重物品)诊断、确定维修项目(纪录客户描述)估价误差(10%)以内解释填写维修工单
5、和客户签收安排客户休息或送走,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,后续跟踪,ASC整体服务运作流程,预约与准备,派工原则/车间调度遇到维修技术问题时需要增加维修项目时三检：自检、质检、总检,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,后续跟踪,ASC整体服务运作流程,预约与准备,通知客户陪同客户验车解释工单和费用打印费用清单/发票结帐车钥匙/行驶证/旧件交给客户 更新看板,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,后续跟踪,ASC整体服务运作流程,预约与准备,完工后三天内打电话询问是否满意制定处理意见反馈给客户汇总/跟踪周报提交站长提醒客户下次保养公里数,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,后续跟踪,ASC
6、整体服务运作流程,雪佛兰特色服务规范,雪佛兰特色服务理念 三大特色服务流程,特色服务一：取号服务流程方案特色服务二：金领结服务长特色服务三：终身免费九项检查,取号服务流程的相关人员及动线,接待预检区,车间调度室(调度人员),总服务台(协调员）,业务接待台(业务接待),顾客,临时等待区,总台看板,接待看板,车间看板,接待大厅,车间,停车场,调度人員,引导人员,顾客,雪佛兰特色服务二,金领结服务长工作内容(1),迎接进入客户休息室的客户,并主动介绍客休室内各项设施与设备监督客休室环境(含卫生间),以保证其清洁明亮及舒适性确保客休室内各项设施设备均能正常使用确保报纸杂志定期更新客休室内的各式挂图与广
7、告牌的更新与清洁管理解释费用的合理性及使用原厂件的好处监督并维持客户休息室和业务接待大厅的环境和次序,雪佛兰特色服务二,金领结服务长工作内容(2),实时了解和协助有需要的客户处理相关事宜专业及耐心地解答客户的疑问及时发现客户抱怨.对客户抱怨做出快速反应,并且跟踪处理过程为有需求客户制定建议性的个性化保养计划调查跟踪了解客户的满意状况,纪录客户抱怨内容,并每天反馈对未准时交车的客户进行解释维持客休室温馨气氛,对客户抱怨能正确引导,并提出初步解决方案,雪佛兰特色服务三,检查冷却水检查雨刷水检查轮胎螺母检查机油检查全车灯光检查刹车片及刹车油清理及紧固电瓶接线柱检查轮胎和备胎气压及充气润滑车门,终身免
8、费九项检查,提升顾客满意的战略,顾客为本 聚焦原则 全员认知 差异化战略 团队协作 执行力,提升顾客满意的具体行动,提升执行CSI的意愿与共识领导挂帅，全力推动，全员参与修正态度与价值观执行作业的小窍门,针对目标客户重点关怀 告知目标客户调查活动 希望给予满分的评价,执行主动化、有形化、有声化 的战略落实执行各项改善行动计划及时并圆满处理客户抱怨建立正确顾客资讯，并做好跟踪服务培训,提升顾客满意的具体行动,每月召开CSI检讨会，了解计划之执行情形做好5S管理,熟悉DOS内服务流程内容岗位手册ASC业务接待流程影片,拟定行动计划,拟定为达到策略目标的行动计划行动计划的内容应包括:,所属策略目标计
9、划内容衡量指标 SMART时间进程完成评核/原因改善行动负责人,实 施 计 划,传达并确认计划按计划按进度执行计划监控结果及计划进展状况按确保计划与指标实现的需要进行调整 目视管理计划的进展,实施要点,更 新 计 划,目视计划的进展：年度计划张贴在任何负责实施计划的人都能看见以作参考的地方。最佳的张贴处是过道中、开放 式办公室的墙上或专门的信息板上。定期检查计划(至少每月一次)，在计划上对延期、附加或改变均加以注释。延期或问题用红色注明，并说明理由。业务活动完成时划圈。业务活动按进度实施时用绿色表示。,更 新 计 划,解 决 问 题,如果没有达到指标，就实行如下步骤,是 否 按 计 划 执 行
10、?,是,否,问 题 解 决 以 发 现 根 本 原 因,解 决 并 实 施 对 策 保 持 原 计 划 不 变,分 析 为 何 计 划 未 被 遵 循,采 取 措 施 以 继 续 实 行 原 计 划,否,计 划 新 的 业 务 活 动,是 否 达 到 指 标,实 施 计 划,实施业务活动的人没有按计划进行没有按进度实施计划由于无法预料的情况出现问题已实施计划，但没有达到预期的结果改变计划并实施纠正计划，但未进行问题解决流程,在“实 施”阶 段 应 注 意 的 陷 阱,检 查,举行定期评审确认当前业务活动的进展是否达到预期效果确认结果是否达到预定的指标评估计划和结果,检查的要点,PDCA 报 告
11、,行动部分显示了已计划好的行动是我们问题解决流程的结果。必须为每一项行动制订一 个支持行动计划。,GoalNo.,Department Objectives/Methods,Target/Timing,Highlighted Activities,Eval.,Problems/Reasons,Future ActionsCMs,Status of Objectives,为了实 现 这 一 目的,改 进 受 控 活 动,目 的,预 期 的 结 果 与 计 划 好 的 活 动,原 因(根本原因),问 题,措 施 是 否 可 行,当 PDCA 报 告 从 右 到 左 能 够 读 懂 时，就 说 明
12、是 填 写 正 确 的。,检查,分析的重点是否找出了问题的根本原因(不要相互责备)对事情分析的焦点是否是站长能控制的?分析得出的结论是否有事实支持?分析时是否针对每一个问题都制订了对策?对策是否按优先级排序?每一个对策中是否确定了进行跟踪的负责人和日期?有无计划来解释将如何实施对策?是否对先前计划好的对策的进展及其成功之处进行过讨论和跟踪?在评审过程中是否询问了澄清的问题?在评审结束时各责任部门是否都明白自己的职责?是否需要外部的帮助?,行动,使有效的对策标准化若未按计划执行，重新开始PDCA循环若指标没有达到，重新开始PDCA循环,行动要点,目视化管理,不同层次目视不同信息；只公布能直接施加
13、影响或他们有特殊兴趣的信息。保持并更新BPD板的信息对目视结果负责的经理应更新信息使用PDCA循环来目视信息,目 视 化 管 理 的 指 导 方 针,第二章服务经营管理,您认为哪一家维修站的运营状况最好/最差，为什么?,从报表看出什么?,能看出什么问题?,还需要哪些数据?现有的数据怎么细分化?如何比较分析?哪些数据是重点指标?,练习:站点的运营有哪些PI?对您而言,需要哪些KPI?,保有台数，进厂台数，工时收入，配件收入，生产工时，标准工时，可用工时-,有哪些PI?,有哪些KPI?,人员生产力，人力配置比，工作位生产力，重修率，配件周转率，配件呆料比，配件一次满足率-,指标和关键指标,索赔毛利
14、与维修毛利 产值与毛利和毛利率工作量盈利能力,可能存在的问题?,保有量客单价平均每台车年来店次数毛利成本费用毛利率利润率客户流失率忠诚客户率客户满意度工位周转率工作效率生产力 劳动力利用率一次修复率配件周转周期服务满足率工单满足率日平均接车台数月人均销售人员培训率人员服务认证通过率,应掌握的基本概念,从其它角度分析,设立目标,保有台数（地区）X售后市占率X进厂次数X客单价,策略：提高市占率和进厂次数,细分目标,销售成本变动成本人事成本维护成本（固定）,营运成本,营业收入支出费用,损益分析,营业利润损益平衡点,损益分析(练习),如果提供一些数据给你,你是否可以预估盈亏点月产值?,收入/毛利,成本
15、/毛利,费用/净利,从报表分析看运营缺失针对问题设立改善方案,练习,practice,从产能上的增加,从效率上的增加,从客户满意度的增加,从营销上的增加,ASC获利的方法,从客户数的增加,第三章 组织管理,成为最棒的领导和部属建立最佳的关系构筑实力坚强的团队,收服人心的领导学,计划:组织:领导:控制:创新变革:,领导应具备的管理职能,分析环境/预测未来/选择战略/确定目标/行动方案/所需资源,招聘人力/明确工作责任/工作分类/资源配置/人事和谐,日常接触/指导或激励/实现组织目标,制定绩效标准/进展信息提供和反馈/通过分析发现问题/采取行动纠正问题,告别以往的方法找到更好的产品和服务或完成任务
16、的流程,管理组织的运用,健康/不健康的组织类型,找对的人作对的事组织架构原则,异质原则团队合作原则海星和蜘蛛,擒贼先擒王,人力需求,员工考核,设立年度目标每季度检讨、修正、调整、纪录每月指标达成状况职能考评生涯规划培训需求,马斯洛层次需求模式,食、衣、住、水、空气，人类最基本需求。,不断学习发展、自我激励、挑战、追求理想。,物质上、生理上的安全感、医疗、就业保障、退休金、保险。,群体中的身份被欢迎认同受尊敬。,自我肯定 外在的:地位/声望/尊严。内在的:自尊心/自信心/自由。,自尊需求,自我实现需求,社会需求,安全需求,生理需求,激 励 的 方 式,激 励,物 质,直接薪酬,间接薪酬,精 神,
17、基本薪酬,岗位津贴,法定福利年度奖金,公司福利分红,榜样表扬,目标兴趣参与内在提升,文化形象,能力,职责,小团队,整体,薪资原理,公平原则合理原则激励原则,分享原则比较原则成本原则,薪酬设计方案,权重设定的一些原则,经综合分析，根据考评结果决定,高,中,低,低,中,高,工 作 绩 效,综合素质,练习,练习以会议的方式讨论制定维修站人员的薪酬激励制度,已发展,发展中,高度 中度 低度,情境管理,指导型（S1）：高命令/低支持行为：给予部属指定的角色与目 标，并在过程中不断的监督，直到工作完成教练型（S2）：高命令/高支持行为：领导者向部属解释行为也 听取建议，但仍然监督到工作完成支持型（S3）：高支持/低命令行为：领导者和部属一起来做决 策，并在工作中不断支持授权型（S4）：低支持/低命令行为：领导者交由部属做决策，并在过程中完全授权,情境管理,命令行为,支持行为,低,高,高,高度,中度,低度,授权,支持,教练,指导,S1,S2,S3,S4,D4,D3,D2,D1,情境管理,课程总结 总经理的服务督导重点,经营管理,KPI,客户满意,
