《项目总结及实施规划会.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目总结及实施规划会.ppt（58页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、金辉项目组,金辉项目总结及实施规划会,目录,项目阶段回顾与总结咨询成果、解决问题及应用期望项目成果执行规划研讨,项目方案设计阶段过程回顾,战略愿景研讨,诊断,明确部门职责,事业部发展目标,组织设计,KPI指标,薪酬设计,2.1愿景,2.2组织设计,2.3职责梳理,2.4绩效设计,2.5薪酬设计,3.0项目实施阶段,建立绩效体系,岗位职责明确,职位评估,绩效改进,实施规划,心态调整训练,权限梳理,明确公司,本项目完成方案/及提交文件,项目方案设计阶段总结,依据“坚持顾问加企业经理，咨询与培训结合，科学让位于合理”等原则指引，经过项目组一系列的研讨、培训、知识转移，经过近三个半月的努力，我们同金辉
2、领导和项目组一起找出解决问题的方案，项目方案顺利完成，今天的总结标志着前期的咨询成果进入实施运行阶段。在此，我们代表顾问组成员对董事长、谭总的高度重视与全力支持表示感谢；对金辉管理团队的积极配合表示感谢；感谢大家的支持、参与和配合！希望大家继续全程参与、跟进和推动，使项目成果顺利实施运行。,项目方案设计阶段总结,君合智联顾问组为金辉提供了一个从岗位说明、绩效改进到薪酬激励的运作体系，所有模块都结合金辉成长愿望和现实条件，以支持金辉未来目标实现为核心目的，一脉相承，具有高度相关性、系统性。我们完成的并非最完整和最完美的制度/方案，但是体系设计充分考虑金辉执行及承受能力，同时具有良好开放性，保证了
3、它能够不断根据实际情况更新，因此可以很好适应金辉的发展变化。,金辉将建立现代人力资源机制，通过管理分权化、岗位责任化、问题简单化、考核绩效化、分配公平化，推进长期激励；促进全员心态和文化转变，建立和培养职业化团队，进而打造一个高效的执行力组织。,金辉项目成果汇报,咨询成果、解决问题及应用期望 金辉愿景与组织结构 岗位分析与职务说明书 绩效管理体系 薪酬管理体系,依据企业发展愿景对现行组织结构进行了完善,保证组织架构支持公司发展及内部运作高效。,明确部门定位，角色，及职能专业化方向。,清晰的指挥和管理关系，明确的内部分工,依据战略对总部/经营单位进行定位并对管理权限进行细致的划分,动态授权,将个
4、人赚钱的能力转化为企业的经营能力,第一部分描述部门隶属、岗位配置基本信息，其中有效期表明必须进行重新修订；第二部分通过部门设计，如何将部门职责的分解，显示本部门岗位设计及各岗位承担职责第三部分描述部门核心职责及角色，表明设置该部门的主要目的、部门定位。第四部分本部门开展工作主要内容和责任，是部门运作规范,部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证,1,2,3,4,公司对部门要求标准，是考核指标来源和日常评判部门管理绩效来源。,部门职责权限表是部门履行职责行使权力的制度基础,通过具体职责，进一步明确职责划分,表明部门在公司内部流程中的拥有的权限及授权标准,组织设计成果实施期望,解决问题：
5、企业战略不清晰，组织结构不能支持公司的发展，不适应企业阶段和专业化要求；部门职责、权限不清晰，一人多职，职责跨度大，责任难以界定；内部工作、沟通反馈的效率较低；部门定位和职责不明确，工作无依据，存在工作重复和浪费；期望达成目标：完善金辉的组织架构，以支持公司下一步发展；明确部门职责权限，减少协调工作；企业流程清晰，工作效率提高；人员配置精确，管理效率提升；,成果如何应用：组织结构将调整后组织结构公布实施，根据垂直领导原则进行汇报和管辖，严禁多头管理；领导分工专职化，减少横向交叉和管辖与被管辖关系，提高效率，促进职责清晰讲解与说明，帮助各层管理者明确部门角色和定位，做好一线部门支持工作部门职责及
6、权限表学习部门职责及权限表，将要求与目标应用于日常工作中：公司月度部门会议汇报及检查项目根据流程、部门权限判断责任和连带责任依据公司需要及业务重点，及时增加职责，调整目标标准从部门职责及权限表中提取关键绩效指标；,岗位说明书旨在明晰各岗位目的、上下左右关系、入职要求和主要职责及工作权限，为岗位评估、考核、薪酬、岗位设置、岗位定员等提供基本的依据,第一部分基本情况详细描述岗位基本信息，其中岗位等级按岗位体系标准实施；第二部分岗位概要描述简要说明了该岗位设立的目的（公司为什么需要这个岗位），即岗位存在的理由和贡献；第三部分岗位关系以岗位图方式列出本岗位的上下、同僚及流程上关联紧密的岗位，显示本岗位
7、管理关系及职业发展方向。第四部分工作职责对岗位具体工作进行详细分类，并有重点的指引本岗位员工把握工作重点和工作依据。,1,2,3,4,岗位说明书是岗位责任化的基础文件,第五部分 任职条件列出基本/理想岗位的学历、专业、经历和技能要求，切合金辉发展型企业的特点及薪酬政策，给出人力资源部引进人才的标准，同时也是员工晋升和发展的参照。对复合型人才、特殊能力人才可突破本岗位说明书对年龄、性别、学历的任职要求，具体标准由经营单位总经理负责推荐，委员会审核。职务说明书主要应用于公司的人力资源管理，帮助各层员工明确职责和权限，更深入理解本岗位工作及岗位要求，同时为各部门负责人制订部门工作规范、分配工作提供参
8、考和标准。,5,岗位分析成果实施期望,解决问题：没有系统职位分析，只对岗位进行粗放式“素描”，员工不明确工作内容，不知道该做什么，新员工难以进入工作状态。岗位职责不清晰，造成工作中相互推诿，相互扯皮，难以配合；因人设职，岗位设置不科学不合理，存在管理浪费。没有应用任职资格，员工岗位胜任度不高，影响整体效率；因上述原因，难于真正评价员工绩效；期望达成目标：员工清晰的明确自己的任务、职责与责任所在，明确工作标准；员工依据规范和标准工作，加强本岗工作熟练和配合度，产生高效率专注提高个人能力和本岗位绩效，形成职业化队伍；,岗位说明书如何应用：为每个员工配发相应岗位说明书，让任职者学习和明确公司的要求；
9、按目标要求将工作设计和任务的重新分配，固化到岗位说明书中；利用岗位说明书进行员工培训和指导，让员工知道“该做什么、如何做，应该做到什么标准”岗位说明书结合部门目标进行岗位考核指标的设计和调整将岗位说明应用招聘，录用价值观符合并满足基本任职资格的应聘者指导员工明确和培养更高职位能力，帮助员工制订发展计划和职业规划,企业文化共同的价值观及行为模式,绩效管理设计,金辉公司的绩效管理是对经营单位和员工工作结果达成公司要求的管理，是经营管理和员工管理的综合工具，是在企业发展战略指导下，沟通和促进公司经营目标实施的一整套企业管理流程。新绩效管理系统是一个以KPI为核心的绩效管理系统，包括“绩效合约与承诺”
10、、“持续反馈与辅导”、“定期考核评审”以及“结果应用及反馈改进”的周期性循环过程，它的思想与以前有本质区别。,1.绩效衡量标准,3.绩效评估/反馈,4.与绩效挂钩的薪酬,绩效工资/奖金,绩效评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力、态度指标,能力评估/总结,绩效报告,80%,20%,微观看绩效管理流程,绩效制度是绩效系统运行解释和操作指引,绩效制度是对绩效系统设计的结果（金辉绩效管理思想、制度、操作流程等）落实到具体操作层面的详细解释和描述，是经整合后形成的具有企业法规效果的正式文件，经批准后拥有相应约束力，是绩效制度执行监督和内部培训的标准。,组织及推进,操作指南,绩效运作流程,角
11、色与职责,绩效管理思想,绩效制度,绩效系统实施期望,解决问题：员工绩效考核内容单一，围绕简单的计划及行为规范，公司业绩没有与部门及个人绩效建立支持关系；绩效评估操作不透明公开，存在领导主观意志，绩效考核推行缺乏策略，缺少文化引导，员工认同度不高；没有形成良好的绩效文化，考核被员工理解为惩罚，没有起到推动和促进作用；员工的绩效好坏没有在薪酬分配中得到充分体现。期望达成目标：高层、中层和基层建立明确的业绩指标体系，指引工作方向，提高公司业绩；打消各级员工对绩效管理的抵触思想；“奖优罚劣，考核促进提高”绩效文化；使绩效管理成为充分的激励员工管理工具；每个员工目标明确，员工工作业绩易于考察，员工的能力
12、得以提升，企业绩效得以提升，形成良性循环；最终企业的核心能力及整体业绩得以提升。,绩效管理系统实施金辉导入绩效管理是一种变革，必须从文化、心态、推进上有策略的系统规划，分布加以实施。不断取得有阶段性的成果，激励全员持续改进绩效管理制度的使用：通过培训、学习，使手册内容为管理人员熟悉，理解。按制度进行规范操作，注重细节坚持绩效管理的原则，引导文化和规范建立。依据制度指导体系操作及后续推进，组织考核、面谈等，并以此为考试、培训资料。结合金辉实施，不断创造性的予以补充完善,薪酬体系设计,金辉薪酬策略建立以岗位绩效为分配基础的动态薪酬体系，在保证薪酬体系的内部公平性，有效控制总人工成本的基础上，薪酬政
13、策向具有高职位价值的关键员工倾斜，随企业发展拉大分配差距，使高能力员工和关键岗位的薪酬水平具有较强市场竞争力。,职位价值,薪酬收入,市场薪酬曲线,金辉薪酬曲线,能力差距,规则+时 间,让每个薪酬项目发挥真正作用,3、岗位工资的主要决定,示例：,绩效考核与薪酬的对应关系,奖优罚劣，考核促进提高,“客观公正的评价员工贡献”,工作优秀、持续努力有更多加薪机会,年度绩效考核综合结果应用,日常绩效考核结果应用,以业绩为导向的薪酬体系寻求的是员工与企业双赢,“动 态”,薪酬系统实施期望,解决问题：公司的薪酬激励系统存在明显的缺陷，薪酬福利制度不合理，体现不出公平性和竞争性，缺乏明确的薪酬策略、合理的薪酬结
14、构、科学的分配办法和机制。薪酬与工作业绩关系不大，薪酬不同组成部分的作用模糊；缺乏激励效果；薪酬结构不够清晰，薪酬确定、调整和发放没有规范，引发员工对薪酬满意度不高；薪酬水平与市场定位不符合激励手段应该多样化；期望达成目标：加强薪酬内部操作公开和公平性，提高员工对薪酬管理的满意度。使个人所得与价值创造相关，增强薪酬对员工的激励作用，发挥引导和强化员工行为和文化作用，提升企业业绩；薪酬策略牵引，形成合理薪酬结构曲线，解决长期发展问题，加强外部竞争力，保证人才吸引和稳定性。,薪酬管理制度实施企业的薪酬变革是一把“双刃剑”，如果实施得当，可以成为提高和调动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会
15、导致士气低落，人心不稳，效率下降，因此，薪酬管理制度效果必须进行事前评估、推演。薪酬实施需要营造互信氛围，要引导员工认识职位价值差异，框架和结构需要适实的公开。金辉导入薪酬管理是一种变革，必须从文化、心态、推进上有策略的系统规划，加以实施。长期激励计划实施注意择才标准及用人观念谨慎原则,金辉项目执行规划,项目成果执行规划金辉项目成果实施成功保障组织及员工转变促成研讨项目实施策略及执行计划研讨实施组织、制度保证和奖罚规定,咨询项目各阶段角色和主要任务,前期,方案设计,实 施,改 进,总经理,金辉项目组,顾问组,主导方案设计全程培训与知识转移,协助提供信息参与合作与共担职责,审核调配资源评估项目组
16、工作成果,主导提出项目需求项目范围及要求,协助制定实施策略在关键环节提供指导,主导实施项目成果保证咨询成果的应用,协助评估实施结果视需要实施培训与指导,推动改进方案设计执行以获取得更大成果,协助客户访谈提供项目建议,裁决实施方案确认领导实施及解决问题,主导确定改进方向企业目标与项目,项目成果实施,在项目实施阶段，项目组的角色将进行转换，由绩效薪酬委员会主导项目工作，金辉公司人力资源部门及各部门负责人推进成果转换并对转换效果负责，咨询顾问进行实施辅导，在阶段的关键点及实施小组需要时提供建议指导；,咨询成果成功实施加速企业发展,华为：从两万元发展为360亿元（1988-2004）。1996和君创业
17、华为基本法统一精神及华为的文化1996工资改革方案，聘请美国HAY公司导入任职资格评价体系；1998年，与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业；2000年，请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询2003年，聘请普华永道进行财务咨询，毕马威进行审计华为的咨询过程与华为成就证明：1、咨询成果导入能快速提高管理水平与赢利能力2、咨询成果的贯彻本身就是打造企业执行力的过程,确保咨询成果实施成功关键是领导者的支持和身体力行,先僵化、后优化、再固化 任正非,项目实施追求的目标,本项目实施达成目标通过方案、制度的严格执行，推动企业在文化及人力资源管理上的变革，提升企业管理水平，逐步成为高绩效和高执行力的
18、组织解决关键人才瓶颈，打造金辉职业化的中高层管理团队，变个人执行力为组织执行力。项目愿景领导专注公司战略与决策，指示得到高效执行，企业经营目标和发展规划不断顺利实现，公司每年都在高速增长，员工和企业形成牢固的利益整体，公司目标层层分担到每个员工肩上，推动公司向更高目标迈进是每个员工意愿。每个员工清晰自已的工作职责，遵照制度、流程和指导，进行规范化、标准化作业，主动寻找应用最优工作方法，提高绩效和个人能力，内部配合默契，同事亲密无间，形成步调一致，高度协作的职业化团队。鲜明的企业文化和生气勃勃工作氛围，引吸着优秀人才加入，新老员工都感到在公司有着不断学习动力和提高的空间，在金辉工作已成为一种乐趣
19、，一种荣誉，企业有着高度凝聚力,金辉执行力体系建设的分步发展规划,导入（2006）,细化（2007）,突破（2007以后）,执行 导入和消化咨询结果，保证人力资源系统运作。重点在绩效文化导入和绩效运行,创新 结合金辉发展进行调整和创新，开发人力资源，提高员工主动性，推动金辉发展,精细 加强对公司战略、经营目标的支持，重点在管理能力培养、提升和KPI指标的细化上,体系实施策略,推行绩效考核，用量化数据为员工认同，运行绩效考核取得成功,统一薪酬制度，结构公平推行绩效挂钩，制度和操作公开，建立员工公平和信任感,身体力行，建立公平、公正的实施环境，通过本项目建立执行力成功经验。为金辉描述企业愿景、价值
20、观，文化基调，广泛征求意见,管理能力考核权重随考核深入提高，加强员工沟通与承诺，提高对员工要求、加大奖励系数和压力,推动绩效计划、指导及员工培训、发展计划，促进员工提高能力，开发企业人力资源,对招聘及晋升执行薪酬体系标准，视绩效推行效果，加大薪酬调整频率，通过竞争拉大薪酬差距,向关键岗位倾斜，薪酬曲线具有较加强市场竞争力，趋于合理更能吸引和留住人才,宣传愿景、价值观，并在制度和具体举措体现出来日常活动追求规范、简洁、高效，进行文化培养,配置和选择相同价值观人才，形成鲜明的企业文化,职责清晰，切实履行目前职责，并以此做为现行判断标准,职责及时更新，归纳经验形成岗位工作标准和手册,在员工能力提升基
21、础上，增加职责，利用现有人员完成更多工作和更大绩效,绩效,薪酬,文化塑造,职责,项目实施就是对执行力的训练和考验,执行力轨道/项目期望,实施策略及计划,推动力,绩效评估与人力资源开发,如何推动企业管理送入良好轨道,推动力愿景及战略要求领导变革意识外部环境变化创新的推动企业危机员工的意愿,阻碍因素保守意识、文化个人利益损失组织及结构惯性个人行为习惯权力、资源二次分配执行时的不正之风,执行力决定实施成败,咨询项目实施失败的主要原因,员工转变的阻力,现有体制的限制,领导层的承诺不足,缺乏领导,不现实的期望,缺乏跨功能的团队,员工素质有待提高,缺少专业技术,项目范围太窄,咨询过程心态变化,不了解情况盲
22、目乐观,漠视抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状悲观,尝试,体会理解产生希望,接受,了解现状乐观,主动完成,持续发展,员工心理状态转变示意图,积极,时间,开始推行,我们期望,尽快促成员工转变是保障项目顺利实施的关键,不了解情况盲目乐观,漠视抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状悲观,尝试,体会理解产生希望,接受,了解现状乐观,主动完成,持续发展,员工心理状态转变示意图,绩效,时间,开始推行,企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,评估组织人
23、员对转变的适应程度建立明确的转变观念组成适当的转变架构推广双向的交流方式领导才能和整体支持凝聚各方面的支持形成一致的企业文化和价值观保证公正的业绩管理和人事安排,转变促成的最佳经验,研讨：金辉员工对待转变适应程度及主要阻碍,员工主要心态对现状不满，希望变革的是大多数；认为企业需要规范化，需要公平合理的执行目前对项目态度：现在工作的负担，工作增加；没想到对自已提出要求，绩效挂钩，患得患失；需要看公司认真程度规范要适应主要阻碍缺少理解与专业技能能力，没时间投入对新的系统和操作流程需要时间适应转变适应程度,员工的转变,员工转变是指员工个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来
24、保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，改变习惯，支持组织转变。,未来状况,现实状况,转变的愿景,组织转变准备度,人员转变,高层管理人员的转变,现实状况,领导转变,教练/导师/协调者,家长/老大,金辉高层需要进行的角色转换从管理具体事务到管理、指导和激励人。从事无巨细的监督、控制到专注对业务发展的规划和控制从指挥各职能部门的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作从技术、业务专家到具备领导艺术的管理专家,在项目推进中1、凡变革均可能遇到阻力，所以高层必须亲自参与，并身体力行，带头施行2、高层管理必须明确体系原则，做出符合原则的裁决，起表率作用3、领导具体的实施举措经常定期地检查进程，保证实施
25、,规划及授权,1、规划和领导企业变革之路2、完成心理、角色转变3、对下属授权及指导计划4、做好变革组织及资源调配,管理修练,金辉高层在组织管理流程、管理风格以及企业文化方面的变革承诺,以前,今后,组织与管理流程,习惯由于历史而形成的模糊/交叉的职能划分无层次/缺乏层次的管理流程，并认为这种方式发挥了人员潜力以具体事件/目标为导向,根据清晰明确的职能与结构进行领导，遵循管理原则领导建立和完善与职能分工相配套的管理流程以发挥专业化职能作用的导向,管理风格,企业创始时集权和独断的决策风格中层管理者仅仅充当执行者的角色非规范的沟通管理,关注重要决策和职能协调，相应职能决策权相应下放鼓励中层管理者发挥管
26、理者的角色关注计划管理、协调管理和指导,人力资源,以关系和信任为人员选择标准对人员素质要求低以个人经验判断绩效,以岗位/职能要求选择人员，提高对人员素质要求综合业绩考核结果客观真实评价员工岗位晋升与薪酬都依据相对的体系施行,企业文化,大家庭式的企业文化有区别的对待没有刻意关注文化培养,培养员工与帮助实现个人价值关注规范化和流程效率提高，倡导企业执行力注重企业软的方面，增强的企业凝聚力,中层管理人员的转变,绩效管理技能训练,优秀的职业经理,简单的执行者,1、部门目标及工作计划制订2、员工KPI设计及调整3、绩效体系操作4、绩效面谈、员工指导,现状多数是依据总经理的指示，被动执行只能简单完成本职工
27、作，没有具体目标，忙于应付指令和救火,观念转变,能力发展,中层管理人员转变期望主动计划、实施、领导、控制本部门的工作，并推动公司的发展不断改进部门内部的工作与流程，以求更有效率、更创新地完成工作进行深入的绩效指导，根据人员素质和职能要求，应用合适的管理方法和激励,1、职业经理训练与工作技巧2、应用新的工作方法3、实践、参观学习,中层管理人员的观念转变,告诉不知道的，培训不能够的，警告不愿意的,以前项目都没成功，说不定.等等看,工作量大，哪有时间和精力,还没搞懂，不知道如何推行,搞这些新玩意,不习惯,没看到什么好处，还要考自己，表面配合一下,理念培训,职业发展,实施决心,制度学习,能力提升管理顺
28、畅,告知转变好处,挑战与奖励,考核得罪人，让别人来,模拟操作,克服抗拒抵触心理,开始转变,鼓励尝试,制度优点,我不认为实施这个会解决我们的问题,在我们这儿实施不现实,普通员工的转变,优秀的员工队伍,鼓励转变,职业化行为,讲解转变,1、理解转变对个人意义2、承诺坚持原则，加强员工信心3、实例讲解、及时内部沟通,1、尝试转变并确认新的角色2、鼓励转变，树立典型，给予及时反馈3、兑现承诺，现实对比,1、树立新的价值观、态度和识别标志，并让其理解转变实施所带来的切实益处,员工转变期望职业化和规范的行为较强的竞争意识和团队合作意识本职工作高绩效,现状需要提高专业技能，效率不高对管理和现状不满对项目目的和
29、管理者有怀疑,研讨：如何帮助各类员工转变心态？,1、员工都知道方案内容和影响吗？2、都认同企业要做的改变吗？3、员工都相信公司这次是来真的吗？4、有多少人参与或表现要参与进来？5、都积极性行动起来了吗？6、计算好投入了吗？,项目实施计划的制定需要更注重细节,1、明确项目的阶段目标和效果期望2、思考达到目标的中间步骤和期限3、思考保证成功关键要素，协调资源4、探讨可能问题，预先制定防止举措5、明确参与人员、职责6、分配任务（不仅限于公司内部）谁来做做什么？什么时候做？怎么做？7、委员会讨论通过并书面公布,转换准备熟悉掌握宣传沟通实施准备,2006年项目实施策略,通过逐层的沟通与培训、让员工参与绩
30、效变革、让大多数员工明确将会受益、从而形成一个心理共识。营造良好的实施氛围，重新调动积极性,模拟运行模拟演练数据收集审查调整体系改进,正式实施总结报告实施安排持续运行薪酬挂钩,平稳导入,阶段推进,反馈改进关键记录日常指导绩效面谈绩效提升,4.10-510本阶段工作重点是组织实施、演练、找出存在问题并加以改进，解决。各进行部门，员工考核完成，员工、管理人员均适应新的系统,5.10对实施成果、经验进行总结，确定正式实施时间，对下阶段具体工作进行计划鼓励积极改变者、带动文化的开始改变，在前期指标调整基础上，考核评分制正式实施,9.10关注于提高中层管理对绩效反馈、指导技巧、帮助员工提高的技巧,指标改
31、进年度总结确定年度计划修订新设指标,12.10根据目标制定流程，对本年度工作，项目实施成果、经验进行总结，确定明年的目标，制订绩效指标,观念转变,考核记录,金辉转换准备阶段计划,周,2周,本周,1周,2周,3周,4周,制度审定制度熟悉掌握实施准备观念转变促成,必要条件：高层的参与主持/委员会组织保证/培训时间,2005/3/14,绩效制度下发,经过前期准备，酝酿方案已完成准备，需准备各事项经检验100%完成实施组织及参与人员以达成共识调查表明员工对实施内容了解程度80%支持率高于70%,制度培训,实施规划,培训准备,衡量指标,14周,模拟薪酬计算,心态转变培训,方案、制度审定,验证,委员会成立
32、,表单及数据流程确认,营造氛围,重新制订并完成第二季度绩效考核方案,针对准备阶段可能遇到的障碍提出相应的应对措施,问题准备不足员工转变项目控制高层支持,可能方面方案、制度有些问题经营环境变化参与人员职责与角色没到位对员工转变估计不足缺少信任士气下降（人员对于变革的积极态度）指标及收集流程进度慢 缺少实施策略和规划高层决策缓慢,详细描述在实施前发现制度、方案存在细微不足由于业务环境变化，造成影响实施主导人员对自身角色职责没有认识清楚，无法进入状态对制度过于乐观，没有真实了解和考虑员工转变难度员工感觉罚多奖少，不知执行是否公平，考核会让自己受罚周期长，没立即收效，感觉很复杂，要做更多付出发现表单和
33、收集流程需完善地方过还多实施没有细致规划，推进人员忙而无序制度审定、修订、运行调整 需要高层及时拍板，否则无法进入下一步骤,可能的解决方案-及时讨论，及时做出修订更改，向员工说明属试运行期间预测后期状况，及时调整行动计划加强项目及操作演练，对实施人员进行培训调查员工心态，加强从员工利益角度的培训领导承诺研讨、沟通和结果公开及时沟通实施动态例会、汇报制度运行起来予以协助，在过程中及时改进，并督促加以使用制定计划并讨论指供可选方案和意见提醒高层决策时机,是否存在障碍,金辉模拟阶段实施计划,1周,2周,3周,4周,5周,21周,实施和推进体系运作检验观念转变促成,必要条件：高层的参与主持/委员会组织
34、保证/培训时间,2006/5/09,大部分绩效指标及时提供，提交准确率90%模拟工资条完成切换，完成率100%指标、数据准备问题记录清楚,优秀奖励,第一次模拟考核,经过对指标收集、流程、表单改进，指标100%准确及时提供考核分值在部门间和部门内呈正态分布10：15：50：30,统计分析,结果公布,结果模拟兑现,部门模拟考核,绩效提高培训,综合分析,衡量指标,针对模拟实施过程中可能遇到的障碍提出相应的应对措施,问题组织与人员技能员工转变/文化项目控制高层支持,可能方面现有人员的技能水平（包括基本技能和人力资源管理技能）不能及时解决问题，引起员工疑惑部分人员对于变革的否定结果不满意 参与不足考核计
35、划时间无法保证结果调整困难，影响判断高层原则和表率,详细描述对人力资源知识不够了解参与人员对新系统流程的了解不够试行时的出现具体问题，随时修订、解决的能力可能不够有考核压力可能使目前表现一般的人员持消极态度KPI指标没有设定实施的经验，实施起来才感觉不合适员工认为是相关部门的事，没有积极投入大部分员工工作量大，尤其是经理，没有太多的时间和精力投入到绩效考核中来考核结果不够令人满意，可能对影响下步工作需要高层明确态度，坚持原则,可能的解决方案充分利用现有人员模板化，进行提高效率的方法并实施委员会集中起来讨论，发挥及时解决后给予答复对员工发展和关心细节进行讲解公开处理不配合的典型合理调整分析研究、
36、沟通和解释结果公开设立配合奖项模拟，加快新的激励机制的推行先部门后员工，同时制定详细的实施及跟踪计划事前准备，模板并在内部充分沟通细节分析找出原因，加以解决顾问参与委员会提出方案总经理签署,是否存在障碍,委员会存在的目的和意义,裁决和平衡凝聚力量，推动变革集中智慧，研究及及时解决问题促进学习及培养综合型人才与员工沟通渠道和促进公开的举措,项目组,绩效薪酬委员会,VS,项目实施保证组织和人员（建议）,具体实施/内部沟通/培训绩效：组织/通知/协调接受考核投诉表单督促、数据整理培训：观念转变、培训课程准备、制度培训设计,绩效薪酬委员会,部门负责人,人力资源部,职责：规划和推动成果实施，保证员工绩效
37、、激励机制发挥作用，引导和提高管理人员能力1、研究绩效管理及其他工具在金辉应用，解决推行中问题2、绩效指标监控，督促各层主管进行日常指导及绩效反馈。3、负责考核结果的复核和调整4、根据考核结果进行原因分析，对管理人员改进工作提供建议和帮助。5、进行岗位薪酬标准核定；进行新岗位等级评估，确定岗位起薪标准。6、参与年度管理人员评估，监督员工发展计划实施，提供绩效改进报告和管理能力提升方案。,项目职责：参与项目推进，确保制度及项目计划执行提高个人和部门绩效，指导下属改进绩效加强对下属工作考核能力,职责：负责本部门履行职责和完成任务,职责：负责人力资源事务,周日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,6
38、,13,20,21,22,23,24,25,26,14,15,16,17,18,19,7,8,9,10,11,12,1,5,2,28,27,4,3,29,30,绩效委员会运作工作日志（例）,考核结果分析,部门总结考核检查考核试点情况,实施成效分析结果评估及实施决策团队指标挂钩,计划讨论指标体系设计,指标体系设计优秀员工评选,问题讨论指标体系设计,参与人员,会议主要议题及所需决策,会议需要达到的目标,1。宣布结果正式实施2。公司推进要求和实施计划,公司总裁,绩效委员会,各部门负责人,1.确立绩效委员会的地位和工作方式2.督促主要部门负责人做好准备3。发放对比工资条,推行重要会议安排,顾问组,参与
39、人员,会议主要议题及所需决策,会议需要达到的目标,检查系统的实施情况各系统动态/考核准备情况汇报管理人员心态/培训效果汇报各部门指标考核准备汇报模拟考核准备状况报告,公司总裁,绩效委员会,各部门负责人,1.确立考核准备完成状况2.认可主要部门的KPI及标准3.系统的实施情况,委员会例会安排,决议：解决问题：,委员会成员工作方式,推演标准、样板统计分析审核过后报告格式内部沟通,组织会议及预演导入新的管理技能培训,项目管理奖罚规定（建议）,委员会成员目前享受管理津贴200元/月每月评选项目配合奖一名，奖金50-100元计划未按时完成，负责人/参与人员每超一天进行罚款：高层原因 150元委员会成员 100元经理级 50元员工 10元由委员会开具奖、罚通知，说明事项，财务部执行，张榜公布详细见公司制度规定,扣分转为罚款，通知奖罚分明，法要责众,汇报结束，谢谢各位的支持与努力！,让我们携手将金辉推上更高的台阶！,
