南开张玉利管理学课件.ppt

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1、管理学,南开大学国际商学院国际企业管理系 张玉利 博士、管理学教授,管理学科课程体系示意简图,管理学的研究对象,管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。都必须做好人员激励工作 都要坚持基本的管理思想和管理原则,创新与变革,管理学理论,正确地做正确的事情,动态复杂环境,正确地做正确的事情,Do Right ThingsDo Things Right,管理工作职业化与职业化管理,问题导引：管理是什么？管理是一种职业吗？管理有什么特点？管理要做什么？做好管理工作需要掌握什么技能？,管理工作：具有共性特征的关键要素,管理

2、是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境 管理的核心任务是决策 管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+12的效果 管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程 管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具,对管理的解释,在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。,组织的日常管理工作,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置（通过什

3、么来做？）,激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？),衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）,不同层次管理人员的工作差异,管理工作职业化,管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。,开展管理工作所需的管理技能,概念性技能(Conceptual Skill)包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概

4、念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。人际关系技能(Human Skill)与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。技术性技能(Technical Skill)指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。,管理层次与管理技能,高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员,人际关系技能,概念性技能,技术性技能,管理者

5、的角色,在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组

6、织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织之外的公众，包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。,管理理论的演进（时间维度）,古代管理工业革命科学管理人际关系-行为科学二战后的管理丛林战略、系统

7、和权变理论企业文化理论变革与创新,不同时期管理理论关注的重点,19世纪末20世纪初形成的古典管理理论 20世纪20年代开始的“人际关系行为科学”理论 二战之后形成的管理理论丛林 20世纪80年代的管理比较研究 20世纪90年代的战略管理与管理反思21世纪初的企业家时代 管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程,管理学的特征,管理学是一门软科学 管理学是一门边缘科学或称交叉科学 管理学是一门应用科学 管理学是一门不精确的学问 管理学既是科学，也是艺术！,管理工作的基本职能框架,组织目标 决策与计划 组织设计与组织结构 人员配备与激励 领导：推进计划的实施 绩效评价与控制 控制系统,管理的过程

8、：PLAN-DO-SEE,组织目标,组织的愿景与使命组织的目标体系目标描述,1-10-100原则,改写错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：要花费100美元,制订目标的核心,焦点集中在客户的需求焦点放在出主要成果的部门与上级目标方针保持一致掌握外部竞争状态及内部的资源追求最高水平的挑战意识,纵向目标体系,宗旨（Mission）总体目标（Goal）战略目标（Strategy）战术目标（Tactics）,宗旨与使命（MISSION）,基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的生动描述。要回答的问题：企业为什么会存在？企业为了很好地存在，必须做什么？,MISSION举例

9、,IBM means service.IBMOur business is service.AT&TService to the isolated American farmers,and quality at a good price.SearsQuality is job 1.FordQuality,Service,Cleanliness,Values.McDonaldsTo be the best corporation in the world.Motorola,GOAL的定义,行动指向的终点和结果,STRATEGY 的定义,为了实现总体目标而必须采取的行动方案,TACTICS的定义,

10、为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？,决策与计划,l 决策原理与决策过程l 程序化决策与非程序化决策l 群体决策,管理就是决策,决策正确,提高效率,高水平的效益,决策的基本要素,决策准则和目标两个以上的决策方案决策方案结果可知田忌与齐王赛马,决策的类型与转换,今天能逃课吗？,战略决策与战术决策,1)战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。2)战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是

11、战略决策的落实。3)战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,组织设计与组织结构,组织设计程序组织结构比较分析,组织设计程序,直线职能制组织,事业部制组织结构,矩阵式组织,人员配备与激励,人员需求分析培训设计行为分析与激励,人员配备,为实现组织的目标，寻找、吸引、保留一定数量的高素质的人才,管理过程中的人力资源管理,人员招聘,工作描述组织应聘人员阅读简历面试作出招聘决策,人员培训,确定培训需求确定和挑选高质量的培训资源输理培训内容安排培训工作的内在逻辑提供培训针对培训效果的反馈公司雇佣培训人员而非讲师雇佣公司！,培训需求的确定,人的行为规律,人的行

12、为产生于需要,人的需要是否唯一？人到底有哪些需要？人的需要对行为是如何影响的？在管理中如何运用这些规律？,Maslow的需要层次,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,双因素理论,激励工作总体框架模型,个人努力,公平性比较,奖酬标准,能 力,行为强化,主导需要,个人目标,组织奖酬,工作绩效,高成就需要,任务难度,目标引导,绩效评估系统,个人满足,领导：推进计划的实施,领导与领导权力人性假设与领导方式有效沟通,管理者与领导者的差异,管理者 领导者 行政管理 革故鼎新 模仿 独创 维护 发展 注重制度与结构 注重人 依赖控制 唤起信任 目光如豆 目光如炬 问怎样及何时 问什么和为什

13、么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 接受现状 对现状挑战 唯命是从 独立自主 把事情做对 做正确的事情,领导：下属主动服从与追随,方向 组织目标领导 影响力 大小 权力 作用点 人的需求,领导者的权力,权力，指的是一个人籍以影响另一个人的能力。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。从权力的来源来看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。被看重的资源是否相对稀缺，也是形成权力关系的另一个条件。资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。一个人掌握的资源往往不只一种，根据权力来源的基础和使用方式的不同，可以将权力划分为五种：（1）法定权；（2）强制权；（3）奖励权；

14、（4）专长权；（5）个人影响权,领导理论的演进,品质理论领导方式理论权变领导理论,鲍莫尔提出的领导者品质清单,(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；,(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人尊重。,领导方式连续统一体,权变领导理论,中国古代的人性假说及相应的管理方略,中国古代的人

15、性管理学说,性可塑说,性不可塑说,性善可塑论,性恶可塑论,性纯可塑论,善恶混合论,“人性淳朴 自然”论,德治(礼治，仁治),法 治,无为而治,国家管理方略或模式,西方人性假设的发展,人性假设理论的结构,假 设 要 点1.工作并非天生可厌的。人们要求对自己的参与拟定的目标做出贡献2.绝大多数人能够运用更多的创造力、责任、自我指导和自我控制,超过了他们现在所人工作的要求。,政 策 提 供1.管理者的任务是设法利用“未开发”的人力资源。2.管理者必须创造出一种环境，使在其中工作成员都能尽力地做出最大贡献。3.在重大事情上鼓励员工的充分参与；并不断扩大员工的自我指导和我控制,预 期 效 果1扩大了下属

16、人员的影响，自我指导和控制,将直接带来经营效率的提高2下属人员对工作的满意程度将作为他们的一种“副产品”而增加，也就是能促使他们充分发挥才智，为企业多做贡献。,沟通在管理中的作用,沟通过程,信息传递失真,意欲传递的信息,添加上的信息,过滤掉的信息,沟通练习,有效的父子沟通听力测验,沟通的障碍,沟通时间选择不当信息不充分渠道不合适噪音干扰有选择的感觉过早的评价接收者的信念和态度,跨文化信息沟通,绩效评价与控制,控制工作原理绩效评价的对象与方法控制失效,控制的基本要素,控制标准偏差信息矫正措施,控制工作的主要功能,限制偏差的累积适应环境的变化,计划执行情况,计划路线,纠偏的努力和成本,时间,目标实

17、现程度,控制工作过程,制定控制标准的过程和方法,确立控制对象选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制,选择关键控制点会影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项什么是最好的反映本组织的指标？在计划目标未实现时，什么信息能让我最快、最准确地了解工作进展的情况？什么信息能让我最好地确定关键的偏差？什么信息能告诉我谁对成功或失败负全部的责任？什么样的标准在控制工作中成本最低？什么样的标准在控制信息的收集中更为合算？,制定控制标准,控制标准的种类,定量标准主要分为实物标准（如产品数量、废品数量）、价值标准（如单位产品成本、销售收入、利润等）、时间标准（如工时

18、定额、交货期）。除了定量标准外，组织中还经常使用一些定性标准，如有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量一般都是定性的。定性标准，顾名思义，就是难以定量化的。尽管定性标准具有非定量性质，但实际工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有时也都尽可能地采用一些可度量的方法。例如，产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是对产品质量的一种间接衡量。奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准：95以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后

19、五分钟内把餐桌打扫干净。这是对定性标准予以量化处理的实例。,衡量工作,确定适宜的衡量方式建立有效的信息反馈系统通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性,确定适宜的衡量方式,衡量的项目。衡量什么？管理者应该针对决定实际工作成效好坏的重要特征项进行衡量。但实际中容易出现一种趋向，即侧重于衡量那些易衡量的项目，而忽视那些不易衡量、较不明显但实际相当重要的项目。衡量的方法。如何衡量？观察、报告、会议、抽样调查衡量的频度。多长时间衡量一次？衡量的主体。由谁来衡量？,矫正措施,计划科学,计划不切实际,工作失误,纠偏,环境剧变,调整计划,立即停止,工作失误,环境剧变,重新制订计划,控制类型示意图,输 入,输

20、出,转换过程,预先控制预防可能出现的问题,现场控制及时纠正工作进行中出现的问题,事后控制纠正已经出现的问题,控制信息,矫正措施,有效控制的原则,控制应该同计划与组织相适应 控制应该突出重点，强调例外 控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点 控制过程应避免出现目标扭曲问题 控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力,控制系统,故事：在连锁信游戏的基础上赚钱关键控制点利益机制,创新与变革,管理学理论,决策与计划,组织与领导,绩效与控制,正确地做正确的事情,动态复杂环境,管理伦理：问题的提出,-日本人为什么不在上班的时间用公家的电话办私事？-在服务行业的美国人为什么根据小费收入主动报税？-在谁也不知

21、道恐怖分子在哪的情况下，为什么美国人能够始终听信政府的说法，将经济不景气、失业等一系列问题都“归功”于恐怖分子？-为什么在香港的公共场所，人们不是随便取对自己不甚至有用的免费宣传品？-为什么在大连、上海、北京等地，居民说“我们大连、我们上海、我们北京”，而在天津则很少听到“我们天津”这样发自内心的自豪的语言？-为什么我们的信用卡只能当成借记卡（Debt Card）来使用？-为什么三角债越演越烈？-为什么教师将40小时的教学计划讲成了20小时的实际课程？-为什么人们在收入增加的同时牢骚和抱怨也在增加？-为什么腐败行为越打越烈？,有限理性的“经济人”,经济人的行为可以用经济的规律予以解释，其中最基

22、本的规律的成本-收益分析！但人的行为不会是绝对理性的经济人行为，在信息不完备、决策效用及知识水平、决策能力等差异客观存在的基础上，人们不可能对自身行为的经济性作出最优的决策。,放大诚信的收益,诚信的收益=直接收益+间接收益=眼前收益+长远收益 行为科学的期望模型；人们为什么而工作改变对人的看法，变成本观为资源观，尊重人，注重人本管理 内紧外松的政策；只能奖不能惩和只奖而不惩 借助舆论导向和公司使命、员工手册等多种手段引导和树立正确的价值观念 东亚铭；天津碱厂的座右铭,东亚铭中记述的东亚毛纺厂的价值观,主义：人无高尚之主义，即无生活之意义。事无高尚之主义，即无存在之价值。团体无高尚之主义，即无强

23、盛之道理。做事：人若不做事，生之何益！人若只做自私之事，生之何益！人若不为大众做事，生之何益！人若只为名利做事，生之何益！若无事做，要我作什么？若无艰难事做，要我作什么？若不服务社会，要我作什么？若不效忠国家，要我作什么？尽责：事成而又不获罪于人者为理想之人才。事成而不得已而获罪于人者为有用之人才。事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才。事不成而又获罪于人者为危险之人才。不待命令而自动工作者为中坚分子。等待命令而立即工作者为忠实分子。接到命令而立即工作者为忠实分子。接到命令而懒于工作者为无用分子。有令不作反讥者为是非分子。过失：从心无过圣贤也。闻过则改君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨改小人也。,

24、范旭东及永利制碱公司,处世原则：不利用公司的钱财来谋私人利益；不利用公司的地位来图私人利益；不利用公司时间来办私人事务。信条：个人利益服从集体；公私分明，克已自制；创业求精，互相砥砺；遵令奉行，不得违反；保守公司秘密，严守服务道德；主持公道，不循私情；团结工友，以善待人；宗教自由，不探隐私等等。四大信条：我们在原则上绝对的相信科学；我们在事业上积极的发展实业；我们在行动上宁愿牺牲个人，顾全团体；我们在精神上以能服务社会为最大光荣。,放大不遵守诚信的总成本,不遵守诚信的总成本=直接成本+间接成本 加大社会、公司全体的监督力度，加大不守诚信的总成本 重新审视前面提出的一系列为什么信息开放 靠事实说

25、话，减少主观判断和认为干扰，建立基于事实的绩效评估系统,管理伦理：微观层面的分析,应对和处理法律和企业制度无法覆盖的一些问题,案例分析：伦理决策,伦理主题,无法直接依据法律或公司政策制度解决的对与错、好与坏及一些利益冲突案例中涉及的伦理主题 企业与王瑞芳之间的利益冲突 王瑞芳与同级张先生之间的利益冲突 企业规定：任何人特别是管理人员不能直接录用自己的亲属进企业。,识别利益相关者,王瑞芳：资金方面、心理方面李萍：资金方面、安全需求方面鲍勃：资金方面、公平方面企业：财务方面、事业发展快捷打字社：财务方面、事业发展方面,创业管理,创业精神和创业活动成为竞争优势的重要来源，因为创业精神和创业活动能够很

26、好地利用社会变革所带来的创业机会。,创业研究热潮,创业研究正形成一股强劲的浪潮并进入管理学科的主流研究范畴 1987年，美国管理学会正式设立创业研究分部；1999年发起的GEM项目2003年已吸引40个国家和地区参加；Journal of Management杂志出版了关于创业研究的专辑(2003年第3期)。到2001年，美国超过1500所4年制大学和学院提供了创业课程，而且被授予管理学博士学位，侧重于创业精神方向研究的大学仍在持续增加（Zacharakis,Neck,and Bygrave,2001）,创业的含义,创业的本意在于不拘泥于当前资源条件的限制下对于机会的捕捉和利用。精神层面的含意

27、，代表一种“以创新为基础的做事与思考方式”；实质层面的含意，代表一种“发掘机会，并组织资源建立新公司或开展新事业，进而提供市场新的价值。”,蒂蒙斯创业过程模型,创业的实质,机会导向创造性地整合资源价值创造顾客导向超前行动创新和变革,数字,GEM报告数字 中国创业指数12.3人，其中生存型创业比例高达60%；美国只有10%，90%属于机会型创业；同样是发达国家，美国创业指数为11.66人，日本则只有1.8人。针对Fortune 500的研究表明：其中在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了创业机制。相对而言，这500家公司中只有25%采用创业机制。,不确定性,所需投资,创业类型模型,边

28、缘型创业Lawn care,hair salon,风险型创业Hewlett-Packard(1948)EDS(1962),与风险投资结合的创业Intel,Lotus,Compaq,Staples,Genentech,公司内部创业Windows 95,Pentium(Intel),Mach III(Gillette),Prozac(Lilly),革命型创业Federal Express,Iridium(Motorola),注：钱袋的大小=潜在的利润,职业化管理外部融资,创业实践范围的拓展,创业：并非仅指创建新企业,实践层面：运用创业思维开展目前的工作把握机会，创造价值创新与挑战自我学术层面：追求

29、理论创新和新的管理范式,创业与一般经营活动的差异,孕育期(paEi),婴儿期(Paei),学步期（PaEi),青春期(pAEi),盛年期（PAEi),稳定期（PAeI),贵族期（pAeI),官僚化早期（pA-i),官僚期（-A-),死亡期（-),P-执行（Perform）A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）,创业活动对传统管理的挑战,传统管理强调“计划执行”逻辑，而创业探寻机会。传统管理强调技术和资源，创业关注能够撬动资源并整合资源的杠杆。传统管理强调稳定性和秩序，创业关注速度和行动。传统管理强调流程和过程的改进，创

30、业关注成果和细节。,企业家精神的层次概念,公司创业活动,公司创业活动层次,产品与市场创新,组织年轻化,战略更新,竞争领域再定义,组织边界,市场,公司创业的不同解释,从资源组合的视角 通过内部开发，即新的资源组合实现企业的多元化（Burgelman,1983）；通过内部产生的新的资源组合，拓展企业的能力领域和相应的机会组（Covin&Slevin,1990）从过程的视角 通过对不确定性的管理将个体想法转变为集体行动的过程（Chung&Gibbons,1997）,从组织的视角 以利润中心、战略业务单位、事业部或子公司等形式建立一个独立的组织，以提供新产品、创造新市场或使用新技术（Spann,198

31、8）从价值创造的视角：那些能够创造出一些新的、与众不同的事情并能创造价值的活动（Drucker，1985）；识别和利用新商业机会以创造经济价值的行为（Shane&Venkataraman,2000）,从活动的视角 开发新产品和进入新市场、组织年轻化、战略更新、竞争领域再定义（Miller,1999;Dess,2003）综合定义 与某一现有组织相联系的个体或者群体，创建新的组织或者在该组织内实现更新或创新（Sharma&Chrisman,1999；Morris&Kuratko,2002）,公司创业是一个以创新为核心的，通过对新商业机会的识别和利用以实现价值创造的，涉及产品、市场、组织、战略等多领

32、域并相互联系的系统性的组织现象。,国内外的公司创业实践,日本松下电器公司的“松下创业基金”，每年进行三项员工创业计划征集 宏碁电脑公司长期通过内部创业机制探索新的业务领域和利润增长点深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化 联想和方正均建立了风险投资基金或财务投资公司 针对Fortune 500大公司的一项研究表明，平均有25%采用创业机制，但在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了创业机制,公司企业家精神的塑造,创业思维与传统职能管理思维的差异比较,管理新框架,创业管理,运营管理,项目管理,创业管理的框架体系,现存公司创业,

33、新企业的创建与成长,创业管理与传统管理的融合与创新,环境驱动因素,企业家,精神,机会,感,知,过程,创业,规划,新,事业,的,运,营,与,管理,创业,融资,管理发挥作用的前提,规 律,经济规律：市场供求规律；公平与效率；边际效用递减准确描述人性的假设：趋利避害；喜新 厌旧；不患寡而患不均；社会规律：二八定律自然规律：阴阳；相生相克各种定律：万有引力；三角性的稳定性 对规律不要熟视无睹！简单化而不是复杂化！,机 制,机制是人制定的机制可以顺应规律，也可以歪曲规律；甚至还可以改变规律 民营企业要求“国民待遇”铁杵成针 雷锋精神,经营系统,企业成长的组织管理：组织发展的金字塔,理论与实践的互动,理论与实践为什么会脱节？理论与实践是否应该脱节？促进理论与实践的互动，应该怎样做？,