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1、质量管理与公司发展,种下一种意识 产生一种行为 种下一种行为 产生一种习惯 种下一种习惯 收获一种命运质量管理不仅仅是技术更是一门经营管理的学科，工程质量手册 48个知识点,一、企业为什么要做质量管理？二、质量概念的演进与质量管理的发展三、如何做质量管理,一、企业为什么要做质量（品质）管理,品质-企业制胜的武器21世纪是质量世纪，质量是人类生存的堤坝 因质量问题导致倒闭或损失惨重的企业：三鹿奶粉事件霍尔马克/韦斯特兰（08年2月17日美国知名企业，加利福尼亚州的韦斯特兰和霍尔马克肉类公司，史上规模最大 美国召回64万吨牛肉）农业部认为，这家公司在屠宰过程中，存在违反政府卫生规则和虐待动物的行为
2、。,二、质量概念的演进与质量管理的发展,质量概念 质量管理发展的三大历史阶段 质量管理发展的四重境界,质量的概念,您理解的质量/品質？符合性与适用性狭义质量与广义质量 ISO9000:2000 质量定义：一组固有特性 满足要求 的程度,1、就产品而言，是能满足并超越顾客需求的产品质量人的品质=工作的品质=产品的品质（人的因素 过程的因素）2、质量：产品或工作的优劣程度,产品过程人体系,机械/物理/化学的功能的感官的行为的时间的-,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等,现代质量概念,产品和服务质量：性能/寿命/可靠性/安全性
3、/维修性/经济性/时间性过程/工作质量：过程合格率/周期时间/成本/环保/安全体系质量：ISO9000/TQM/经营质量 TQM（Total Quality Management）,质量概念的演进,ISO9000:2000 质量定义：一组固有特性 满足要求 的程度,质量管理大师朱兰在朱兰质量手册中写到：在20世纪80年代，“大质量”的概念逐渐广为人们所接受，且成为不可逆转的趋势。,主体的演进：产品的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量产品、服务、过程和体系的质量,客体的演进：符合性质量适用性质量顾客及相关方综合满意的质量（公司的质量诚信体系、卓越绩效管理模式）,广义质量概念与狭义质量概念
4、的对比,质量管理发展的三大历史阶段,质量检验阶段：19001930年代 代表人物：泰勒特点：专职检验；技术标准统计质量管理（SQC）阶段：19301950年代代表人物：休哈特特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防，事中控制从静态的检验工作到运用统计手法进行动态的质量改善活动。全面质量管理（TQM）阶段：1960年代当今代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨、久米均等特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越,继承性的发展,挥不去的“时尚”,点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：CWQC向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链,现
5、代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,经营质量,工作质量,质量管理发展的四重境界质量管理的境界：检验 控制、预防和保证 改进和创新 卓越,30%卓越绩效模式六西格玛改进等,追求卓越,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,五大利益相关方,利益相关方、长短期利益的平衡！,盈则个人得其利，亏则人人丧其禄,质量管理大师及其质量理念,科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915),科学分工：计划执行检验,统计质量控制
6、之父：W.A.休哈特(1891-1967),数理统计方法与质量管理结合：控制图,质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993),质量管理大师及其质量理念,QCC之父：石川馨（1915-1989）,质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。质量无须惊人之举。,世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。,因果图的发明者,树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。接受新的理念。在一个新的经济时
7、代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常因不懂得如何工作而不能把工作做好。进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。,戴明十四点,驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或
8、者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。开展强
9、有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。使组织中的每个人都行动起来去实现转变。十四要点的核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。,“以工作为乐，以技能为荣”,质量管理大师及其质量理念,质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008),朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。质量三元论：1）质量计划为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。2）质量控制为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必 须实施质量控制。3）质量改进质量改进有助于发现更好的管理工作方式。“质量是一种合用性，而所谓合用性（Fitnes
10、s for use）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”,在他所发表的20余本著作中，朱兰质量手册被誉为“质量管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。,朱兰质量管理三部曲,质量策划,质量控制（运营期间）,所获得的经验,质量改进,偶发性峰值,时间,质量控制的新区域,不良质量成本,三部曲中的时间分配模型,策划,改进,控制,高层主管,中层主管,基层主管,一般员工,TQC之父：Armand V.Feigenbaum(1920-),阿德曼.费根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张用系统或者说全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就
11、建立质量，而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。,质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。,全面质量控制之父、质量大师、全面质量控制的作者 19421968 年在GE工作。,质量管理大师及其质量理念,什么是TQM？几十年来众说纷纭：质量经营（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理 ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”朱兰质量手册:是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。,现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式,发展中、
12、开放式和集成化的定义,现代TQM：卓越绩效模式,朱兰质量手册（朱兰）:到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,零缺陷管理之父：Philip B.Crosby(1926-2001),质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。,质量管理四项基本原则基本原则一：质量的定义基本原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满
13、足要求。基本原则四：质量的衡量作为工作哲学的质量管理的基本原则是符合要求（POC）预防（Prevention）零缺陷（Zero Defects）不符合要求的代价（PONC）,质量管理大师及其质量理念,克劳士比对ISO 9000标准的评价“开车理论”QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；QA则是过程和程序的参考与指南的集合；ISO 9000是其中的一种，就像你的车中的用户手册；QM才是操作的哲学，你如何驾车与程序或测量的关系并不大。“有用性理论”取得ISO 9000认证是不够的；2000年版达到了现代质量管理的新高度；质量管理有四个基本原则，ISO 9000只符合两个；
14、只有在四个基本原则教育的基础上，ISO 9000：2000版才能成为有用的。,“零缺陷”由理念到实践：落地！,六西格玛,1西格玛,6西格玛,18西格玛,西格玛,追求零缺陷,1988年，Motorola首获美国国家质量奖 2002年，Motorola再获美国国家质量奖,Mikel Harry博士的故事:MotororaABBSix Sigma Academy-GE质量目标：19871991，质量每两年、周期时间每五年提高十倍。实际数据：销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%；通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14 Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;,MotorolaS
15、ix Sigma,1990,5.3,六西格玛管理的起源与发展,六西格玛最重要的创始人,迈克尔哈瑞（Mikel Harry)逻辑过滤器（漏斗）,比尔史密斯（Bill Smith）制造缺陷与可靠性,6是从机械设计开始的,1970年，日本人收购了Motorola一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有Motorola管理时的1/20。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是Motorola的管理问题。Motorola的总裁在80年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比Motorola低23个数量级，从而产品的不合格率大大低于Motorola。他总结说“日本人能以更
16、低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，1985年提出“6机械设计公差”报告。第一个6的含义是从设计规格限方面启动的。,1987,19881995,1997,1999,Allied Signal,?,进入21世纪更加热门，并西风东渐,六西格玛管理的起源与发展,1995开始，GE/韦尔奇强力推行并获成功,Six Sigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从Six Sigma管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是Six Sigma方法公司现在的运作方法的忠实信徒。GE Former C
17、hirman John F.Welch,GE让世界了解了Six Sigma,六西格玛管理的起源与发展,Jack Welch 对 Six Sigma 的贡献,将Six Sigma作为公司战略的一部分来实施；将Six Sigma方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地结合在一起；设立了“倡导者Champion”、“资深黑带Master Black Belt”、“黑带Black Belt”、“绿带Green Belts”，并以GE特有的方式，推进Six Sigma！目前很多企业采用Six Sigma方法实际上就是：Motorola方法+GE推行方式,专业技术,经营管理,质
18、量管理,质量技术,质量系统,质量概念,质量工程,六西格玛,ISO9001,卓越绩效模式,文化战略,质量系统和质量技术的两极发展和整合,宏观(大质量),微观(大质量),两个高端质量方法的整合推进?,三、如何做质量（品质）管理,1、重视制度，实施标准化。2、重视执行品质管理涵盖4个步骤：1）、制定品质标准2）、检验与标准是否一致3）、采取纠正措施并追踪效果（重在执行！）4）、修订新标准,3、重视分析现在品质管理的应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法的应用。企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。4、重视不断的改善品质管理在于三个层次：1）、品质开发2）、品质维持3）、品质突破籍标准化维持品质
19、，籍不断的改善来突破品质，以达到提高品质，提高效率，降低成本的目标。,5、重视教育训练品质管理的成败取决于品质意识及危机意识。品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方可有效果。,6、改善循环与维持循环,7、制订企业品质月活动借着企业品质月活动，增强员工的品质意识，质量责任感；自供应商到客户联成一个大的“生命共同体”，并一波一波推动品管相关活动，使之成为企业改善运动，变成一种风气，形成一种企业文化成分。,8、推动6S运动（整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全）因为它是养成“好习惯”，摒弃“草率”，建立“讲究”的基础工程，也是做好品质工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件-6S最
20、终目的是：提升人的质量,9、高层主管的重视 ISO9001主要贯彻的也是八项基本原则。,以顾客为关注焦点,领导作用,全员参与,过程方法,管理的系统方法,持续改进,基于事实的决策方法,互利的供方关系,现阶段质量管理的六大误区 把关为主,预防为辅；产品质量控制是质检部门的事 有了ISO系统产品质量就有了保证；技术第一；“不拘小节”；质量目标含糊；仅认终端客户为上帝。,共勉之,To look is one thing,to see is what we look at another,to understand what we see still another.But,to ACT on what we understand is all what really matters,isnt it?关注是一件事，而看懂我们所关注的事是另一件事，理解我们看懂的事又是另一件事，然而，将我们理解的事情付诸实施才是所有事情中最重要的事情。Paul Hersey 世界组织行为学大师、全球领导力大师 美国领导力研究中心（CLS）创始人 情境领导R模型创始人,谢 谢 大 家！,
