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1、个人见解和决策的关系读后感决策是一种判断,是若干项方案中的选择所谓选择,通常不是是与非间的选择,最多只是大概是对的与也许是错的之间的选择而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择大部分关于决策的著作,开宗明义,第一步总是说先搜集事实但是卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始的所谓见解,乃是尚待证实的假设;见解不能获得证实,就毫无价值可言但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准决策有效与否,这是关键所在,也是常引起争论的地方决策来自大家一致的意见,其实这也不然有效的决策,常自多种不同而且互相冲突的见解中产生
2、;常自多种旗鼓相当优劣互见的方案中产生先要搜集事实是很难做到的因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实事件本身并非事实对物理学家而言,物体的味和色均非事实但在厨师看来,味是他所重视的事实;在画家看来,色是他所重视的事实这就是说,物理学家厨师和画家，各有其不同的见解,故其认定的事实各不相同有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解这样做是正确的因为凡在某一领域具有经验者,都应该有他的见解假如说一个人在某一方面经验丰富,而竟然没有见解,那就说明此人没有敏锐的观察力,头脑迟钝人总是从自己的见解开始,所以要求人家从搜集事实开始,是不符合实际的其结果是,他所搜集的事实,必是以他自己
3、既有的结论为根据;他既然先有了结论,必能搜集到许多事实干过统计工作的人都能体会到这一点,所以往往最不相信统计数字统计工作人员也许知道提供数字者的立场,也许不知道提供数字者的立场,但是他知道数字的可疑因此惟一严谨的方法,惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认见解为先作为基础一这是必要的做法有了这样的认识,才能知道我们是以尚待证实的假设为起点的决策程序如此,科学研究也如此我们都知道:假设是不必辩论的,却必须经得起验证经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,就只有放弃了有效的管理者鼓励大家提出见解但在鼓励的同时,他也会叫大家深思其见解,认清其见解经过实证后的结果因此,有效的管理
4、者会问:要验证某一假设是否为真,我们该知道些什么?要验证某一见解,应有些怎样的事实?他会培养出一种习惯:他自己这样问,也使与他共事者这样问,认清需要观察些什么,需要研究些什么,和需要验证些什么他会要求提出见解的每一个人,负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实但是最关键性的问题应该是:相关的标准是什么?由于这一问题,很自然地会转到关于衡量的课题:问题本身的衡量和决策的衡量只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的,一项真正适当的决策是如何达成的,我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多贝尔公司总裁费尔先生获得该公司应以服务为目的的结论,便是经过这样的思考有效的决策人通常必先假
5、定传统的衡量方法并非适当的衡量方法否则的话,他就用不着做决策了,他只略做简单的调整就可以了传统的衡量方法反映的是昨天的决策我们之所以需要一项新决策,正表示过去的衡量方法已不适于今天了自从朝鲜战争以来,美国军用物资的采购和库存政策一直不理想军方也曾为这个问题绞尽脑汁,做过许多研究,但情况不但没有好转,反而每况愈下直到麦克纳马拉出任国防部长,才向军需库存的传统衡量方法发起了挑战在过去,军需物资的采购和库存,一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础麦克纳马拉一反此项传统,改用另一种衡量方法他发现在所有军需物资中,有极少数的项目（也许只占总项数的4%）是高价物资,它们的采购金额占采购总金额的90%以
6、上同样地,他又发现有极少数的项目（大约也只占总项数的4%）是重要物资,足以维持90%的战备在这两项物资（高价物资和战备物资）中,尚有部分重复者,所以合并起来,全部重要物资只不过占总项数的5%或6%而已麦克纳马拉极力主张这类物资应予分别管理,严加管制至于其余的95%的物资,论金额不大,论重要性也不致对战备有重大影响,他主张按照所谓例外原则来管理麦克纳马拉这种一反过去传统的新衡量方法,立刻成为军需物资采购和库存的高度有效决策,也使整个后勤制度为之改观那么如何才能找出适当的衡量方法呢？只有依靠反馈的制度不过这里的所谓反馈,是决策前的反馈人事方面的许多问题都用平均数字来衡量,例如平均每百人发生停工事故
7、数缺勤率病假率等等但是一位管理者如果肯亲自出去看一看,就能发现他需要的是另一套衡量方法平均数适用于保险公司的需要,但是对人事管理的决策没有意义,甚至有时还误导人们以停工事故而言,可能大多数意外事件均发生在工厂内某一两个部门里至于缺勤率,也可能大部分出在某一个单位甚至于病假率,也不见得每一部门都与平均数相近,可能只局限于某一部分人,例如年轻女性所以,有关人事方面的措施,如果仅以平均数为依据，例如以推动全厂性的安全运动,就不见得能收到预期效果,甚至可能使情况更糟同样的道理,汽车制造业人士没有亲身查看,也正是该行业未能及早发现应该改善车辆安全设计的原因汽车行业一向采用惯用的衡量方法,如平均每行车公里
8、交通事故件数如果他们能亲身查看,就会发现交通事故应该改以人体伤残情况来衡量如果能这样做,他们就能知道这项安全运动的重点,该放在“一旦发生事故时如何使损伤减至最低方面,也就是说,应该改良车辆的设计找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的,这是一项带有风险的判断说到判断,必须先有两项以上的方案,自其中选择一项而且,如果说一项判断可以斩钉截铁地定其是与非,那也不称其为判断了惟有在多项方案中,我们需凭借深人研究判断才能有所决定时,才称之为判断因此,有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种以企业投资为例,通常都有多种衡量方法其一,衡量投入资金需要多久才能收回;其二,衡量投资
9、的获利能力;其三,衡量投资收益的现值此外还有其他方法,但有效的管理者不会仅以其中某一方法为满足即使会计部门强烈地推荐某一种方法最科学,有效的管理者也知道,任何方法都只能显示投资决策的某一层面所以,除非他对每一角度都看得清清楚楚,否则不会轻易判断哪种方法最适合会计部门也许不胜其烦,然而有效的管理者仍必须坚持分别用三种不同方法加以计算,他才会判定某一衡量方法对这个投资决策来讲是最适合的如果没有考虑每一个可能方案,就是偏颇管理者的决策不是从众口一词中得来的好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策这是决策的第一条原则据说,通用汽车公司
10、总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话:诸位先生,在我看来,我们对这项决策已经有了完全一致的看法了出席会议的委员们都点头表示同意但是他接着说:现在,我宣布会议结束,这一问题延到下次开会时再行讨论我希望下次开会时能听到相反的意见,只有这样,我们才能得到对这项决策的真正了解斯隆做决策从来不靠直觉,他总是强调必须用事实来检验看法他反对一开始就先下结论,然后再寻找事实来支持这个结论他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上在美国历史上,每一位有效的总统,都各有其一套激发反对意见的办法,以帮助自己做出有效的决策林肯老罗斯福罗斯福杜鲁门,都各有他们的方式他们共同的秘诀渚B在于激发反对
11、意见,以便从各种角度去了解决策的真正涵义据说华盛顿总统最不愿见到冲突和争辩,希望有一个意见一致的内阁但是实际上华盛顿在处理重要问题时,常分别去征求汉密尔顿和杰斐逊的意见,以便取得不同的意见最懂得运用不同意见的美国总统,当首推富兰克林、罗斯福每次遇有重大事件时,他总是约请他一位助理,说:你研究一个问题,但是请你保守机密（罗斯福当然知道,他请助理保守机密,必然会使这个问题很快传遍华盛顿然后他再约请几位助理,明知道这几位助理一向跟第一位助理意见不同,但也同样嘱咐他们去研究那同一问题,而且也同样要求他们保守机密这样,罗斯福就能搜集到各种不同的意见,也可以从各种不同的角度去看一个问题当然,罗斯福这样做,他自有把握不会被任何人的意见所困罗斯福总统这一手,曾经遭到一位内阁成员的激烈批评那是他的内政部长伊基斯,他批评罗斯福的政权是最无聊的政权在伊基斯的日记中,充满了指责罗斯福的种种形容词,懒散轻率,甚至误国然而,罗斯福自有他的看法,他认为身为美国总统,主要任务不在于维持政权,而在于做决策,做正确的决策而要做正确的决策,最好的办法就是仿效法院的判案方法,从两边的辩论中去求取事实真相,使全部有关的事实都能摆在法官面前。
