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1、二滩公司对下属电厂管理模式及未来工程项目矩阵式管理设想,二滩电厂现状分析,技术,制度,人事,信息,财务,以制度、流程为保障的计划、考核、过程监督,年初计划,年终考核,季度,第六个月,季度,管理者定期述职制度电厂厂长向二滩公司总经理以及主管副总经理述职内容：电厂前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作建议等电厂财务负责人向二滩公司公司财务负责人述职内容：电厂执行公司财务制度的基本情况，电厂财务预算执行情况，电厂财务管理状况等,经营管理信息报告制度电厂厂长以书面形式每季度向二滩公司总经理及主管副总经理报告一次内容：安全生产、技术改造、管理制度执行情况
2、、人力资源管理等与经营管理活动相关信息,月,财务信息报告制度电厂以书面形式向公司总部每月报告一次相关财务信息内容：会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、财务预算执行情况、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等,审计制度在必要的情况下，组织对电厂进行内部财务审计、合同审计、工程审计、领导任期经济审计等，并向二滩公司总经理报告审计结果,通过信息反馈对业务进行指导或调整计划,其他经营情况的统计分析对下属企业经营情况的日常统计分析工作,年度计划制定流程,激励制度考核流程考核指标制体系制定流程,公司对下属电厂在日常经营的参与程度,二滩公司对电厂管理控制一览表,技术审核,经营计划,其他重大权
3、限控制,关键在于明确“重大合同”的具体金额划分，保证制度的完全性、准确性以及可操作性。对外合资合作的决策权可以根据金额、业务种类、合资合作方式予以明确。,人事控制,人事控制是管理控制的主要途径之一。公司总部在人事控制上应充分体现20/80原则，即抓关键人员的管理。人事管理的核心原则是，“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。”,人事任命,人事考核,薪酬激励,电厂财务经理或财务总监的任命、考核、薪酬激励,电厂一般管理人员的考核、薪酬激励,信息控制,信息控制的主要目的是保证电厂运营信息能够及时准确地传递到公司总部，以便公司总部分析、评价、监督电厂经营管理活动建议二滩公司建立管理者定期
4、述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制度通过上述制度，明确规定电厂的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限等公司总部还应加快公司信息平台建设，即通过计算机相关技术手段的应用提高信息传递、处理的速度,管理者定期述职制度,电厂厂长每半年向公司总经理述职一次述职的具体内容包括，本单位前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作建议等电厂财务负责人每半年向公司总部财务负责人述职一次述职的具体内容包括，本单位执行公司财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况等,重大信息报告制度,财务管理,
5、财务主管人员控制可选方案,投资,融资和审计,货币资金管理,资产管理与财务预算管理,建设前期和建设期业主的主要职责,（1）项目筹资（2）项目营销包括：项目选择、项目准备、项目立项（3）项目采购包括：选择设计单位 选择施工单位选择监理单位采购大型永久设备聘请专家对设计方案评审,控制项目的进度、成本、质量：（1）管理工程建设过程中重大设计变更（2）管理工程建设过程中重大进度控制（3）管理工程建设过程中重大索赔和预防（4）处理工程建设过程中重大质量问题（5）控制工程建设中重大成本变化,建设前期,建设期,项目组织的一般性特点和原则,特点,原则,（1）组织目标单一，工作内容庞杂（2）项目组织是一个临时性机
6、构（3）项目组织应精干高效（4）项目经理是项目组织的关键,（1）有效幅度管理原则（2）权责对等原则（3）能力职位相称原则（4）命令统一原则（5）效果与效率原则（6）适时重组原则,二滩公司职能变化分块示意图,总经理,副总经理,生产经营事业部,副总工程师,工程管理部,建设发展部,总经理工作部,人力资源部,审计法律部,政治工作部,财务部,计划合同部,工程建设：,电力生产：,物资采购外包给施工单位,方案1职能型组织,特 点,每个员工有一个明确的上级；指挥链流过的部门多，时间跨度长，效率不高项目协调人的能力要求高。,总经理,副总经理,审计法律部,总经理工作部,人力资源部,政治工作部,生产经营事业部,副总
7、工程师,工程管理部,建设发展部,计划合同部,财务部,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,黑框代表了参与项目的员工,物资采购及现场后勤管理外包给施工单位,方案2弱矩阵型组织,特 点,各种职能集中在一个组织中，提高了效率；项目组由各个部门的员工组成，协调难度大，不易于开展工作；更多的情况下，协调功能大于实施功能。,总经理,副总经理,审计法律部,总经理工作部,人力资源部,政治工作部,生产经营事业部,副总工程师,工程管理部,建设发展部,计划合同部,财务部,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,黑框代表了参与项目的员工,物资采购及现场后勤管理外包给施工单位,方案
8、3强矩阵型组织,特 点,由于项目经理的出现，有利于项目组整体发挥作用；项目组和职能部门没有很好的接口，容易导致协调障碍,总经理,副总经理,审计法律部,总经理工作部,人力资源部,政治工作部,生产经营事业部,副总工程师,工程管理部,建设发展部,计划合同部,财务部,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,黑框代表了参与项目的员工,项目协调,物资采购及现场后勤管理外包给施工单位,方案4复合型矩阵组织,特 点,存在双重项目协调功能；和各个职能部门之间存在接口，可以在一定程度上解决与职能部门的沟通问题；,总经理,副总经理,审计法律部,总经理工作部,人力资源部,政治工作部,生产经营事业部,副总工程师,工程管理部,建设发展部,计划合同部,财务部,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,黑框代表了参与项目的员工,项目协调,项目协调,物资采购外包给施工单位,项目组织的类型特点,推荐方案,总经理,副总经理,审计法律部,总经理工作部,人力资源部,政治工作部,生产经营事业部,副总工程师,工程管理部,建设发展部,计划合同部,财务部,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,黑框代表了参与项目的员工,项目协调,项目协调,物资采购外包给施工单位,
