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1、11,组织工作的基本要素,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-2,开篇故事-授权的秘密,思考以下几个问题：1、怎么授权合理呢？,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-3,一、组织工作的要素,组织工作就是配置组织活动和资源的最优决策组织工作的结构材料组织结构:一组用来构造组织的要素,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-4,为什么必须进行组织工作?,因为组织
2、的构成要素和这些要素的组合方法决定了整个公司的管理,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-5,组织结构,用来构成组织的材料管理者的工作之一是知道如何组合这些材料,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-6,二、工作设计,工作设计是与个人有关的工作职责的确定工作设计的自然起点是确定期望的专业化,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-7,将总的任务进行分解,工作专
3、业化:将组织总的任务分解为小的构成成分的程度,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-8,其他5种工作设计方法,工作轮换:有计划地调换员工的工作。工作扩大化一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。工作丰富化:在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制。,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-9,其他5种工作设计方法,工作特性模式:一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法，要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善工作团队:赋予整个工
4、作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-10,工作特性模式,一种替代工作专门化的方法要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善技能多样性任务明确性任务重要性自主性反馈,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-11,图 11.1:工作特性模式,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-12,三、工作组合：组织的部门化,定义按照一
5、定的逻辑将工作分组的过程职能部门化方法:将同类的或类似的职位组合在一起产品部门化方法:围绕产品和产品群组来组织和安排业务活动,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-13,Figure 11.2:部门化的方法,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-14,其他的部门化方法,有些组织按照时间组织业务活动 还有一些情况需要按照序列进行部门化,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserv
6、ed.,11-15,有关部门化的其他问题,部门有时会其他的说法:分部单位分队司、局、处,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-16,四、建立报告关系,命令链条组织内各职位间清楚而明确的命令关系。管理幅度有多少人向一位经理报告,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-17,高大结构和扁平结构,扁平的结构可以带来更高的员工士气和生产力高大的结构更加昂贵，导致经理人数增加,Copyright Houghton Mifflin Company.A
7、ll rights reserved.,11-18,Figure 11.3:高大组织和扁平组织,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-19,影响管理幅度的因素,主管和下属的能力下属的物理分布经理工作中非监督性工作的多少工作中互动的要求程序标准化的程度管理任务的相似性新问题出现的频率经理和下属的偏好,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-20,五、职权的分配:另一项组织构成材料,职权组织合法授予的权力委派经理将部分工作转移给他人的过程,C
8、opyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-21,Figure 11.4:委派程序的构成,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-22,分权与集权,分权组织内系统化的将权力和职权委派给中层和基层经理的过程集权组织内系统化的将权力和职权保持在高层经理手中的过程,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-23,六、协调工作,什么是协调?将组织内不同部门的业务连接起来的过程为什
9、么需要协调?必须构造一些能够将部门的业务集中在组织目标上的系统,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-24,部门间相互依赖的三种主要形式,聚集式依赖:单位相互间交流很少，它们的成果只在组织层面上聚集。连续式依赖:指某一单位的产出成为下一单位的投入的依赖形式。交互式依赖:业务活动在单位间双向流动的依赖形式,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-25,结构化协调技术,管理层级规划与程序联络者任务团队整合部门,Copyright Hought
10、on Mifflin Company.All rights reserved.,11-26,七、业务职位和支持职位的区别,业务职位:直接坐落在指挥链上的职位，对实现组织目标负责支持职位:向业务职位提供专业咨询、建议和支持的职位,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-27,本章要点,1、组织工作由一系列要素构成，其中最常见的是工作设计、工作组合、职位间报告关系、职权分配与协调。2、工作设计是与个人有关的工作职责的确定，最常见的做法是工作专业化。3、工作设计完成后下一步的工作是工作组合。4、建立职位间的报告关系首先要明确指挥链5、职权的分配始于授权。6、协调是连接组织内不同业务活动的过程。,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-28,课后思考题,一、复习题3二、分析题6三、应用题9，10,Copyright Houghton Mifflin Company.All rights reserved.,11-29,总结案例：日本式的制造业,课后六小组为单位，讨论完成案例后的3个问题，并在下次课派一名代表发言，把讨论结果的电子稿上交一份给老师。,
