绩效管理-chrp注册人力资源管理师培训.ppt

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1、CHRP注册人力资源管理师培训,绩 效 管 理,企业发展与绩效管理,为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于年月正式投入了运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建设、有效沟通等。李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从年月启动，一直持续到年月份，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要

2、不要做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是“项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？,绩效与绩效管理,M公司是一家以销售为主的公司，为了在华中地区赢得一席之地，公司在武汉设立了销售分公司，与此同时派遣素有销售冠军的N君担任分公司的经理。N君上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己，并且经常向手下的几十名兄弟传授经验，然而很不幸

3、的是，由于今年夏天华中地区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。,什么是绩效?员工绩效 是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。组织绩效 是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和产出。,什么是绩效管理？绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业

4、绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,又到了财政年度的年末，A公司除了要做会计结算工作外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评估工作。小李直接管理着10名员工，因此他又将忙于和这些员工面谈和填表等工作。好在对于绩效管理工作也是轻车熟路了，于是他通过内部办公系统给每位员工发送了份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。OK！问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人又回到“现实工作”中去。然而，小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年终业绩评价表演之

5、前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对这个过程的认为是“浪费时间”。,绩效管理与绩效评估的区别,绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。,绩效管理与绩效评估的主要区别,企业经营价值链,绩效管理体系与企业价值链的关系,企业的价值链管理是人力资源的一个核心，包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。,绩效管理是企业价值分配基础,绩效管理是一个持续沟通的过程,用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能 对此有清醒的认识。让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的 活动中起什么样的作用。事业抱负：建立机制使人

6、们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必 需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。支持：建立鼓励机制和支持高绩效，让员工有自信发掘本身的潜能，了解自 己的训练要求；使上层管理者和经理知道如何激发员工的工作激情、如何对 员工进行指导。形成循环的信息反馈，使团队和成员们能够了解他们的工作与要求的差距：这种评价与从经理、同事以及客户那里零星得来的日常反馈信息一样有用。认可：是一种与报酬无关的对人的奖励和认同。赋予新的活力：由于其余的六个要点已被证实对组织、团队和个人具有重要 的价值，可以继续投入精力和热情，使其富于新的活力。,完整的绩效管理系统的特点,绩效管理循环,绩效计划 是管理者和员工共同讨论以

7、确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。参与和承诺是制定绩效计划的前提（绩效契约）绩效计划是管理者和员工之间的事情。,绩效管理的起点绩效计划,如何制定绩效目标,绩效目标的设立是公司目标、期望和要求压力的传递过程。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，共同完成企业的战略目标。绩效目标的来源（员工绩效目标的来源）绩效目标的类型绩效目标衡量标准的设定绩效目标的设定方法绩效目标的设定程序,某企业负责人提出这样一个问题，他们企业每年年末由各部门提出下一年度部门目标报公司审核，审核通过后就与各部门签订责任书，到年底的时候，根

8、据责任书兑现奖金。但每到年底，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体绩效却不是很好。原因何在？,设定绩效目标的基本模型,由下而上汇总业绩,由上而下分解目标,A公司运用以战略目标为导向的绩效管理系统制定公司及部门绩效目标,公司目标分解图,来源于“公司的战略目标或部门目标的层层分解”。来源于岗位职责。,绩 效 目 标 的 来 源,员 工 绩 效 目 标 的 来 源,员工绩效目标的来源,绩 效 目 标 的 类 型,绩 效 目 标 衡 量 标 准 的 设 定,对于绩效目标的衡量标准，可从以下四个角度来考虑,可 测 量 的 目 标 练 习,判定绩效目标是否符合有效，就是要求标准必须是可衡量的或是可计

9、算的。通常要求标准的设定首先必须符合SMART原则：S(Specific)具体的目标是否具体？M(Measurable)可衡量的目标是否可以衡量？A(Attainable)可达到的目标能否达成？R(Relevant)相关的目标与工作是否紧密相连？T(Time-bound)有时限的目标有无明确的时间要求？,另外，对于难以量化的软性目标，需要掌握另外一种判断标准我们在目标实现后应该能够看见的行为。,制定绩效衡量标准时，要区分基本标准与卓越标准,由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。,绩

10、 效 目 标 的 设 定 方 法,目标的设定方法一般分为：传统目标设定方法。参与性的目标设定方法。,传统目标设定方法,传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单项传递过程,公司目标,一级部门的业务重点,二级部门的业务重点及岗位绩效目标,基层员工的岗位绩效目标,传统的目标设定过程,我们需要改进公司的绩效,我希望看到利润的显著增长,增加利润，不管用什么方法,不必担心质量只管快干,参与性的目标设定方法,由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。管理者不是用目标来控制下属，而是用它们来激励下属。,员工个人目标与部门目标之间的关系：公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵 向上是相互连接在

11、一起的；在员工具体设置目标时，不仅要考虑员工个人的目标，还 存在共同的目标。目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间 实际上也存在横向联系。,绩 效 目 标 的 设 定 程 序,企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；部门制定部门目标并将任务分解到员工；员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。,绩效辅导 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导阶段的主要工作有：持续不断的

12、绩效沟通数据的收集和记录,绩效辅导,持 续 不 断 的 绩 效 沟 通,持续不断的绩效沟通 就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。,进行持续绩效沟通的方法,沟通方法主要可以分为正式的沟通和非正式的沟通方式。正式的沟通方式。定期的书面报告定期的会议沟通一对一的会谈,定期的书面报告的特点,定期的会议沟通的特点,一对一的会谈的特点,非正式的沟通方法,走动式管理。开放式办公。工作间歇时的沟通。非正式的会议。,数 据 的 收 集 和 记 录,数据收集的主要目的 提供绩效评估事实的依据。提供改进绩效的事

13、实依据。有助于诊断员工的绩效。劳动争议中的重要证据。,收集什么？一定要收集与绩效有关的信息！确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明那些绩效突出情况背后的原因 为确定你的员工是否达到了他们的工作目标和标准提供证据,记录什么？仅对绩效管理本身来说，你可能要对下列东西做文档：目标和标准达到未达到的情况；员工因工作或其它行为受到的表扬和批评情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据；你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应该让员工签字；关键事件数据。,常用的几种评估方法：配对比较法每日评成记录法目标管理法关键事件法强制比例分布法,绩

14、效评估,配对比较法,每日评成记录法,适用于考核项目和标准比较明确，工作内容相对比较简单，可通过设定几项固定的指标；进行每日评价和记录，以反映被考核者工作过程和工作结果的事实。,目标管理法,是一个设置和评价目标的过程。制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合与一个行动计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和控制的。,关键事件法,要求主管将每一位下属在工作中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）纪录下来。主管根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。,强制比例分布法,绩效等级 很低的 低于要求 一般的

15、 较高的 最高的 所占比例 15%20%30%20%15%,总 结,没有最好的绩效评估工具，只有最适合本企业实际的工具。综合使用以上评估工具时应考虑以下几个方面：员工具体工作特征、工作性质企业文化、管理思想,绩效评估中常见的误区,工作绩效评估标准不清改进方法：采用目标管理法和行为描述法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考 核者整体业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高的评价。改进方法：增加评估次数或作不定期的评估。刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队 性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比效消极。改进方法：实施交叉评估或参考同事

16、评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽 就是评定太严。改进方法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较 高评价，同我者必佳心态。改进方法：交叉评估或加大客观性指标和财务指标的权重。,近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现左右，考核前 的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件 法。不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观 标准（记录

17、、工作成果等）作为评价标准。改进方法：严格执行KPI考核和关键行为指标考核的考核方法。人际关系化倾向。把被考核者与自己的关系好坏作为考核的依据，或作为 拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。改进方法：建立员工投诉制度，以客观绩效标准为依据，二级考核为监督。平均趋势。指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异，体现 不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。,绩效反馈面谈有四个主要目的：1、了解主管对自己工作绩效的看法。2、让员工认识到自己的成就和优点。3、指出员工有待改进的方面。4、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。,绩效面谈的准备,面谈过程,确定

18、绩效提出改进计划,绩效评估结果反馈与面谈,绩效面谈前准备,主管人员应做的准备 选择适宜的时间。选择双方都有空闲的时间。尽量不要安排在刚上班或下班的时间。时间尽量避开整点。时间段安排要适当。选择适宜的场所。尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机，避免面谈被中途打断。场所最好是封闭式的，一般不宜于在开放的办公区进行。,准备面谈的资料。评价表、该员工的日常工作表现记录、员工的定期工作总结、岗位说明书、薪金变化情况等 拟定好面谈程序。计划好如何开始。计划好面谈的过程，也就是在过程中先谈什么，后谈什么。要计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。,员工应该做的准备,填写自我评价表。准备好个人的发

19、展计划。准备好向主管人员提出的问题。,面谈过程的控制,建立并维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的和作用 鼓励员工多说话 注意全身心的倾听 避免对立和冲突 集中于未来而非过去 该结束时立刻停止,成功面谈的技巧,坦诚相见，把考核表拿给员工看，而不是藏起来。耐心解释评价的结果。给员工发表自己看法的时间和机会。不要怕承认错误。形成书面的记录。,员工绩效改进计划,员工绩效改进计划 是指根据员工有待发展提高的方面所制定的、一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。一个有效的绩效改进计划应满足下列四点要求：目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关；目标与计划要有时间性，必须有截止日期；目标与计

20、划内容要具体，明确做什么、谁来做、怎么做；目标与计划要获得认同，主管和员工都接受并致力实行。,员工绩效改进计划包括的内容：需改进的方面 改进和发展的原因 目前的状况和期望达到的水平 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限,为了使员工实现绩效改进，主管应注意以下几点：员工意愿，必须想改变；员工知道要做什么，如何去做；主管要营造一种良好的工作气氛，使员工感到主管是在鼓励、在推动他去实现改进；主管和周围同事提供员工改进绩效所需的协助和支持；对于员工的改进给予一定的奖励，树立起员工的自信心，从而激励员工不断改进和提高。,绩效评估结果用于报酬方案的分配和调整 绩效评估结果用于职位的变动绩效评估结果运用于

21、培训教育绩效评估结果运用于激活沉淀绩效评估结果用于员工绩效发展计划,绩效评估结果应用,绩效评估制度的建立,评估制度与企业文化,某大型IT企业的人力资源部在制定公司绩效考核制度时，大家发生了激烈的争论。A认为：绩效考核应体现分类分层的思想，关注和建立不同类别、不同层次人员的尽可能量化的考核标准，依据考核标准对员工进行评价，人力资源部应着手组织建立考核标准。B认为：绩效考核主要针对工作目标，不需要去建立分类分层的考核标准，考核重点应放在客观评价员工的工作绩效上。C认为：绩效考核重在结果，“不管白猫、黑猫，抓住老鼠才是好猫”。考完了，考核结果必须与薪酬建立密切的联系，否则，好猫又会变与一般的猫。D认

22、为：绩效考核应当是全面地考核，我们不仅要关注员工的工作绩效，更要关注员工的工作能力、工作态度。只有这样，我们才能全面地认识和评价员工。E认为：员工绩效考核应该要全面，既要看绩效，又要看品德、能力、态度、德、能、勤、绩并举。,F认为：我们不能用一个完美的观点来看待绩效，企业目前仍处于成长期，并且在企业的以往的历史中，且不说员工没有“考核”的概念，各级主管更是如此。我个人认为：与其寻求“一步到位”的“高版本”，莫若结合企业实际状况，由简到繁，从“低版本”开始。这样既简单易行，成本又很小，而且收效不错。G认为：追求完美的方案没有错，人力资源工作就应该走在企业发展的前面。“先运行低版本，再考虑高版本”

23、，也是一种方法，但是，我想问一句：“一步到位”有什么不好！照你这样说，内地的国营企业，只能等着企业到了某一阶段，再考虑“高版本”问题，考核到底有无阶段性适应问题，目前在理论和实践上我还没有看到相关的论断。B认为：我们在这里讨论来、讨论去，我们企业为什么要进行绩效考核？绩效考核设计的环境与土壤是否具备？我感觉我们绕来绕去，没有抓住问题的核心。,企业需要和适合什么样的绩效考核？不同的企业有不同的企业文化 企业不同的发展阶段企业生命周期特征及考核要求,A公司在绩效考核时出现这样一种现象：有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可度非常高，认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况，考核的信度和效度也是

24、比较高的。而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触，认为用公司规定的制度根本就无法进行考核。人力资源部门的人员也感到非常委屈，强调没有办法平衡各个部门的要求。值得说明的是，A公司多达几十个职种，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质都不同。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时，尽管也发现了这些问题，但是仍苦苦探索一种能够适应所有岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然一再修改，仍然无法让所有部门都满意，最终不得不采取折中的办法，结果出现了上述的这种现象。,一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。通常情况下，企业要根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质

25、对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。,分类分层的绩效管理体系,方法一：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方法。首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类。,职类 划分要素,然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似、可以采取同种绩效评估方式的职种合并，建立绩效评估体系。依据职类划分建立的绩效评估体系,方法二：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个层次，建立不同层级的绩效管理体系。职层划分示例,依据职层的划分，可以设定不同的绩效评估方式依据职层建立的绩效评价体系,考核期限的长短一般可根据企业的特点、考核对象以及考核目的来确定。按照考核对象的层级

26、来确定按考核目的和用途确定按考核目的、考核对象、原有政策和考核操作等多方面要素综合考虑。,考核周期,考核程序,员 工 申 诉,被考核者如对考评结果持有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考核者申诉；如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。,考核等级三个等级A（优良）、B（合格）、C（不足）五个等级S（杰出）、A（良好）、B（合格）、C（一般）、D（需尽快改进）四个等级A（杰出）、B（良好）、C（一般）、D（需尽快改进）,考核等级与考核关系,企业应该采用哪种等级法？,企业选定等级法，应该着重考

27、虑四个方面的问题。明确等级法和比例控制的用途明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化的需要”。确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级,考 核 关 系,合格的考评主体应满足的理想条件是：1、考评者需要清楚员工的工作目标以便识别完成工作所需要的关键行为；2、必须经常观察员工的工作状态，以确保其考评建立在员工有代表性的行为之上；3、必须有能力识别某种行为是否有效，以便对员工在组织内的价值给出正确评价。,主要的评估方式有：经理/直接主管评价自我评价下属评价同事评价客户评价360度反馈,考核实施步骤：,考核实施,1、明确考核目的、要求和内容，确定

28、考核对象与考核程序，设计考核方案和具体执行办法；2、培训推行人员和各级管理者，掌握具体考核标准，学会操作技巧；3、建立推行的组织机构，明确责任，确定预期的阶段结果；4、营造氛围，通过高层讲话、企业内刊等方式；5、建立以高层管理者挂帅的绩效考核委员会或考核小组。,准备,1、最好自上而下实施绩效考核，这样便于目标的制定和压力的传递；2、在整体制度推出之前，不妨先在某个或某几个部门进行试点；3、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，通过访谈、培训、了解制度实施过程中遇到的问题。,实施,针对发现问题，找出解决法，必要时，对考核制度和相应的方法进行优化。,优化,1、形成考核结果分析简报和管理分析报告，针对评

29、价过程中 暴露出来的管理问题，进行细致分析；2、制定员工绩效改进计划、培训计划和岗位轮换计划；3、建立员工绩效过程跟踪档案；4、将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系。5、等到绩效评估结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪 酬、晋升等内容相联系。,结果运用,在有些企业中，各级主管虽然认为绩效管理工作非常重要，但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情，业务部门做这些是在浪费时间和精力。实在不得不进行考核时往往也是主管们根据自己对下属的印象，做出一个非常主观的评价。这样的评价结果最终只能是使绩效考核工作遇到

30、员工更大的抵触。,职责履行,岗位绩效指标体系的建立,岗位绩效指标由结果指标和行为指标构成,岗位绩效指标的确定,中高层管理者绩效指标的制定,中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标,中高层管理者的绩效目标,基层专业人员绩效指标的制定,基层员工的绩效指标来源于两个方面：来源于岗位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的责任。来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务流程的支持，对流程终点的贡献。,岗位KPI的确定,具体到一个岗位的KPI主要是由部门KPI分解得出。分解过程要同岗位应负责任、工作模块分析结合在一起。,岗位KPI的确定流程,按岗位职责分解部门目标各个岗位依据岗位应负的责任对

31、部门的指标进行分解。一个部门的指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。,销售部门的目标,销售费用降低15%,部门指标2,部门指标3,部门指标4,销售代表小李绩效目标,销售代表小张绩效目标,采购员小赵绩效目标,按岗位职责分解部门目标,岗位的工作模块分析 在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。,岗位的工作模块分析,指标筛选:第一次筛选主要是为了去掉互相重复的、岗位完全无法控制的、影响不太大的、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的

32、几项指标作为最终确定的岗位KPI。,确定指标权重的意义：权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设。,指标权重的确定,确定指标权重的方法,主观经验法，如果对于某一个评价客体非常熟悉和了解，评价者可以凭 自己以往的经验直接给指标加权；主次指标排队分类法，也称A、B、C分类加权。具体操作分为排队和加权 两步：排队是将指标由大到小或由重要到一般，依次排列；加权是在排队的基础上，按照A、B、C三类指标赋权，如按照A、B、C的顺序直接赋予3、2、1的不同权数；专家调查加权法，这种方法是要求所聘请的专家先独立的对绩效指标

33、加 权，然后对每个绩效指标的权数取平均值，作为权重系数；德尔菲加权法，给每位专家发放加权咨询表，然后将所有专家对每个绩 效指标的权重系数进行统计处理。与专家调查加权法不同的是，德尔菲加权法不仅要将每个绩效指标求平均值，而且还要将每位专家给出的权数与平均值进行偏差分析，并反复比较。,如何分配各项测评维度的权重,分配权重的方法,首先应确定在整个100%的权重中,应该将多少比例分配给团队业绩,将多少比例分配给个人业绩,然后再把所有的团队权重在团队业绩维度范围内进行分配,把所有的个人权重在个人业绩维度范围内进行分配,分配权重时,应根据各项业绩对组织的重要性而非所花费的时间来分配权重。权重通常以5%为增

34、量,权重分配完成以后，应确保能反映团队对各项测评维度相对重要性的看法,分配权重的成功经验,绩效指标值的确定,指标值体系示例,KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定。,确定基准指标值示例,加减分法：采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况,定量的指标一般有两种制定评价标准的办法：加减分法、规定范围法,定量指标标准设定示例（一）,规定范围法。经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。,定量指标标准设定示例（二）,定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，然后以评估表

35、的形式加以明确。,定性指标评估表示例,指标的定义与描述,对KPI指标进行定义和描述的主要目是使KPI更加清晰明了，避免理解上的歧义。对KPI指标进行定义和描述一般通过KPI定位表来完成，KPI定位表通常包括以下内容：,KPI体系的建立,关键绩效指标（Key Performance Indicator）简称为KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。,关键绩效指标(KPI),企业KPI体系的建立,公司目标与业务重点,公司目标是为了实现组织使命而必须达到的要求业务重点是为了公司目标的达成而必须完

36、成的重点任务,KPI体系建立流程,建立企业KPI体系的两种方式：依据组织结构分解建立KPI体系依据平衡计分卡建立KPI体系,依据组织结构分解建立的KPI体系主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，形成评价指标。,组织目标分解,依据平衡记分卡建立KPI体系 兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的 KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。,确定关键绩效指标的方法,标杆基准法通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效。成功关键分析法通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控。策略目标分解法采用平衡记分卡的思想，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合

37、指标体系对企业的绩效水平进行监控。,关键绩效指标案例,行政主任KPI考核指标财务副总经理KPI考核指标财务部存货会计KPI考核指标薪酬福利专员KPI考核指标,绩效计测金字塔,KPI开发模式：从CSF到KPI,1、任务和战略 首先，一个公司必须明确自己的任务，它必须回答这样的问题，“作为一个公司，我们应该完成什么：我们的任务是什么”？要形成自己的战略方针，它必须回答，“作为一个公司，我们如何去完成任务?”和“我们怎样去完成我们希望完成的任务？”2、战略目标、CSF和KPI 战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实可以通过战略CSF和KPI来考核。,CSF是对公司擅长

38、的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由KPI进行定量（即，使之可计测）。,CSF及相应的KPI举例,3、部门目标、CSF和KPI 业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成任务和战略。部门目标的完成情况由部门CSF和KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。,部门关键成功因素和部门关键绩效指标（研发部）,4、关键经营活动、运营CSF和KPI 部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营CSF和KPI考核落实到每一位员工上去。,运营关键成功因素(CSF)和运营关键绩效指标(KPI),5、环境因素和环境KPI 这些考核工具提供公司经营环境方面的情报，

39、特别是有关发展情报。它涉及公司没有控制或控制有限、但可能对公司成绩产生极大影响的领域。这种考核工具应该加进公司的平衡计分卡。,环境因素和环境指标,CSF可划分为：结果CSF跟踪完成目标或关键经营活动结果的CSF胜利完成目标后，结果是什么？成功完成关键经营活动后，结果是什么？努力CSF跟踪完成目标或关键经营活动的关键努力的CSF为了胜利完成目标，必不可少的是什么？为了胜利完成关键经营活动，必不可少的是什么？,关键绩效指标KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。KPI定义最好使用分子和分母。KPI定义要包括报告频率（每

40、月、每季或者每年）。KPI指标KPI指标应该现实:经理认为指标是可以完成的。KPI指标有一个特定范围。只有在结果超出范围时(正的或负的)才能采取更正行动。KPI指标是和负责该项结果的经理一起确定的,区分结果CSF和努力CSF非常重要,关键不在于“把事情做好”而在于“把该做的事做好”,评估前满意度调查表请在你所认为的数字上画上圈（1代表完全满意，6代表极不满意）评估面谈的时间和地点对你合适吗？123456上司给了你足够的时间来准备评估面谈吗？123456评估之前，你对成功的标准、能力的定义以及将评估那些和工作相关的部分清楚吗？123456你的评估面谈是以友好而又有效率的方式进行的吗？123456

41、评估中上司是否将工作的目标和标准向你表达清楚了？123456面谈中你的观点和解释受上司认可吗？123456有没有结合实例来讨论回顾你的工作绩效？123456是否整个回顾都是由上司在说，而不仅仅是在关键时刻？123456,附录1,重新审视你的未来绩效目标，你同意这些目标吗？123456重新回顾一下你的未来培训需求，你同意这些培训吗？123456 你讨论探讨你的职业期望了吗？123456评估面谈的时间足够吗？123456上司鼓励你浏览一下你的评估记录吗？123456 假如你觉得面谈结果很差，可以利用申诉体系向上司或组织提出你的保留意见，记住：这种方式是很严肃的，你必须对反馈内容理解的很透彻。,评估

42、后满意度调查表请在你所认为的数字上画上圈（1代表完全满意，6代表极不满意）我是否正如应该做的那样为面谈做了充分的准备？123456我能熟练的作出合适的文档记录吗？123456我认为我的绩效可以适应面谈了吗？123456我认为我的职业期望符合面谈了吗？123456面谈中我是否很清楚流利的表达了自己？123456面谈中我的风格对上司有建设性的帮助吗？123456我能否对于确定的问题和机遇给出富有建设性的意见？123456我表达出了自己对于工作和绩效的看法了吗？123456,附录2,我注意聆听评估工作方面上司对我的批评了吗？123456根据我现有的技能、经验和资历，既定的职业期望实现了吗？123456面谈中我的态度积极配合上司吗？123456对于当前的培训需求，我能够做出很现实的建议吗？123456对于如何提高自身的工作效率，我的建议实现了吗？123456我为明年制定了绩效和发展计划了吗？123456,“发展高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程”,So,好好享受这个历程吧，并祝好运！,