《绩效评价与管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效评价与管理.ppt（47页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、绩效评价与管理,第8讲,第八章,本章主要内容,一、情景导入：K公司的绩效管理实施,【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为
2、与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。,K公司的绩效管理实施,这套方法简单易行，有四个明显特点：全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）；民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。,实施情况及反映的问题,考核方人力资源部：全公司在编人员96参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题
3、3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。,实施情况及反映的问题,被考核方 以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任
4、的成绩相比较？,实施情况及反映的问题,财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题3：考评的专业性问题项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？,W
5、hat 评价什么评价内容Whom 评价谁 评价对象How 怎么评价评价方法Who 谁来评价评价信息源When 何时评价评价周期Why 为何评价评价结果应用,二、绩效评价的几个基本问题,绩效（performance）,绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。(P325)绩效是基于工作而产生的。绩效与组织的目标有关，直接表现为与职位的职责和目标有关。绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果（现实性）。绩效的特点：多因性、多维性、动态性。
6、（p326）,绩效管理（performance management）,绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。（p327）,绩效评价（performance appraisal）,对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,
7、绩效评价（performance appraisal）,绩效评价的三层含义：绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；强调正式的结构性制度 绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,绩效管理系统流程图,绩效管理与绩效考评 基本内容框架,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,团队的绩效,个人的绩效,每个职位的责任,组织的绩效,绩效实施,绩效考评,绩效改进,绩效计划,考评信度与效
8、度,绩效考评工具,考评信息来源,考评者培训,考评中目标设置,考评中绩效辅导,考评结果应用,绩效管理组织与责任体系,绩效考评制度设计,反映绩效的三个基本效标,“结果说”绩效是结果（results）,“行为说”绩效是行为（behavior）,“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能,观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（key result areas）、责任、任务与事务（duties,tasks and activities）、目标（objectives or goals）、产
9、量（outputs）、关键成功因素（critical success factors）等。,观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。,不同情境下绩效效标的应用比较,绩效含义,关键问题,对策思路,最适用范围,完成所分配工作任务,工作任务的界定；完成工作的最好方法,工作研究、定额管理,一
10、线生产者、体力劳动者、例行性工作者,结果或产出,衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标,目标管理、指标分解,高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员）,行 为,确认个人可控的与组织目标相关的行为,任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法,基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业,结果+过程（行为）,综合考察做事的结果与做事的方式,不同企业、不同层次人员的侧重不同,具有很大的普遍性,做了什么+能做什么,个人素质与潜力识别,基于素质的绩效评价,知识工作者,三、绩效评价的主体（绩效评价信息来源）,绩效评价信息有哪些可能来源,选择绩效考评信息来源的三个前提,四、绩效评价的基
11、本方法,评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法,（一）评估量表法,强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表,强迫选择量表,强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏好受 到控制 操作简单,缺点,理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的,行为尺度评定量表,
12、行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。,一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异,优点,提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据,缺点,理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础,行为观察量表(P354),行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为,优点,使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高,缺
13、点,设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。,混合型标准量表(P356),主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强,优点,减少了某些评估误差评估者易操作,缺点,要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断
14、,（二）行为锚定法(p352-354),优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差,确定工作的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定 每一个锚定行为的分值,步骤,（三）关键事件法(p358-359),优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,（四）360绩效评估法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同事,评价,评价,评价,评价,评价,努力程
15、度工作态度行为结果,优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料,缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向,比较各种评价方法的三个维度,主要评价方法比较,绩效考评工具运用中常见的偏差(p343-344),12345,12345,评价标准过宽评价标准过严,可采取的规避措施：建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标与标准应当具体、明确。选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。选择合适的考核方法。如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向。对考核主体进行培训，使之在业绩考核流程中做到：绩效评价前，交换意见。绩效评价中，注
16、意倾听意见，达成一致。经常交换意见，定期检查工作。,避免绩效评价常见误差的措施,五、绩效沟通与绩效反馈,建设性的绩效沟通的定位原则,规范绩效沟通行为的三原则：“对事不对人”的定位原则与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法人身沟通更多地关注出现问题的人而不是问题本身要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通,建设性的绩效沟通的定位原则,“责任导向”的定位原则与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我
17、显性的表达方式，明确双方承担的责任。“事实导向”的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。,六、绩效管理制度设计要点,绩效管理制度内容阐述绩效目标与指标体系（关键评价指标？）绩效管理过程（关键程序？）结果反馈与绩效改进,绩效管理制度设计要点,相关问题考虑是否考虑到绩效管理与组织战略的关系？是否涉及到模式选择结果导向还是技能导向？是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？绩效管理与其他人力资源管理职能绩效管理制度实施的支持保障条件设计中的问题与体会得到的最大收获遇到的现实问题可能的改进建议,绩效管理制度的一般内容,绩效管理的地位、作用、建立原因绩效
18、管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤考评指标体系和标准体系的规定考评的类别、方法、期限等的规定绩效管理对员工申诉的管理办法考评结果应用的原则和范围及配套措施绩效管理总结的规定对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明,七、绩效评价实施中的若干关键问题,解决关键问题的几个系统性绩效评价方法,是一种程序或过程，它使组织中的上下级共同协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准,是一套具有战略管理功能的，将企业财务性指标控制和非财务性指标控
19、制联系起来的组织评估系统,关键绩效指标,目标管理,团队绩效评价,基于素质的绩效考评,平衡记分卡,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的行动指针，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动,不仅要对团队绩效进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核,以员工胜任某一岗位的素质情况为依据，考核员工可能取得的绩效水平,平衡计分卡基本理论,实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因
20、素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：,（1）克服财务评估方法
21、的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。,早期使用者获得的成功,美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（19951998）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。中石油华北油田平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。,本章思考题,如何理解反映绩效的三个基本效标及其内在关系?绩效评价信息的可能来源及其选择原则有哪些？绩效评价的主要方法及其运用中的可能偏差。绩效管理制度的一般内容。,
