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1、绿城集团成本管理体系培训（综合）,课程主要内容,一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系文件简要解读,总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端,概念/方案,初设施工图,工程管理,销售管理,售后服务,定位策划,项目拓展,战略采购,全成本管理体系健全,项目实施阶段的成本管理,一般采购,中端,后端,前端,动态成本监控（预警、强控、无效成本）,成本后评估,成本信息库,项目成本管理,方案版目标成本,基础管理,战略采购,成本科目、合约规划、目标成本测算模型,限额设计,重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。,设计优化评审,责任成本,可研版目标成本,专业管理（日常管理）
2、,项目节点（时序型）,完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性,定位版目标成本,方案版目标成本,施工图版目标成本,限额设计,战略采购,成本对标,设计成本评审,招标管理,合同管理,变更签证成本管理,动态成本记录与月报,成本预警与强控,无效成本管理,成本结算管理,成本档案管理,成本后评估,成本信息库,责任成本管理,项目合约规划,统一成本科目,标准合约规划,原有部分,完善优化部分,新增部分,说明：,P,P,D,C,D,A,项目拓展,项目策划,方案设计,招标采购,销售,交付,建安成本,项目周期,100%,目标成本,合约规划,70%-80%,20-30%,成本形成曲线
3、,成本发生曲线,强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控,设计阶段已经形成项目成本的70%-80%，是成本管理的关键阶段,扩初及施工图设计,工程施工,统一成本科目、统一合约规划、统一成本测算模型,成本科目,增设方案版目标成本，并作为控制基准,1,2,从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具,Y：九阶段,X：九专业,Z：业务流程体系,采购管理阶段,施工图设阶段,项目论证阶段,一级：成本流程总图/总论,二级：成本管理流程,三级：操作指引/标准,四级：模型/模板/表格,规划方案阶段,初步设计阶段,竣工验收阶段,项目策划阶
4、段,工程施工阶段,结算阶段,课程主要内容,一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系文件简要解读,成本科目定义和管理,成本科目定义反映项目全成本费用的科目表，用于成本数据的测算、归集及统计。成本科目管理造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目集团财务部编制非工程类统一成本科目集团财务部汇集形成集团统一成本科目并下发。,成本科目示例,合约规划定义,合约规划：项目前期提前分判工程相关业务，形成合同清单，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。,工程合约规划的工作意义,目标成本和动态成本管理将目标成本落实于合同，基于合同开展动态成本管理。采购策划与计划基于规划的合同清单，制定各合同的采购策划
5、及计划。项目现场管理减少合同调整的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率。,工程合约规划的制定与管理,造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，建立工程标准合约规划。工程标准合约规划下发各项目参照执行。项目工程合约规划于方案确定后制定。项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。,合约规划示例,目标成本定义,定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。,目标成本形成过程,方案设计,实施阶段,可研版目标成本,方案版目标成本,动态成本,结算版目标成本,目标成本形成,
6、目标成本执行,定位版目标成本,执行版目标成本,各版目标成本编制的条件及作用,目标成本示例,结合绿城产品特点，细化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表,动态成本价值说明,目标成本,动态成本记录,预警及强控,分解,项目合约规划,合同,变更指令,现场签证,动态成本月报,集团统计分析,无效成本管理,合同签订,2.加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析,结算,成本测算,合同录入,原因分析,变动超额,集团标准合约规划,动态成本预警,动态成本预警(两种方式）动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。,预警通知书与解除,预警触发后，系统发
7、出动态成本预警通知书，责任部门填写原因及措施，执行总经理审批后消除。预警触发后，原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。,动态成本强控,动态成本强控(两种方式）动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。,强控报告与解除,强控触发后，原合同及变更所有流程流程暂停；系统发出动态成本强控报告，由责任部门填写原因及措施，集团核查并认定责任，总经理审批。审批通过后，强控状态解除。,动态成本月报和现金流量月报,前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入,集团动态成本分析处理机制,造价咨询公司总部汇总各项目动态月报，形成集团工程动态成本分析报表，寻找重点问题和普遍现象，并相应
8、采取对策。,设计变更现场签证市场价格档次调整无效成本面积变化预估偏差 结算调整政府政策及其他因素影响,无效成本管理的作用,培养、提高全员成本意识；分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本；归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。,无效成本原因及分类,无效成本管理-无效成本分类,无效成本分析与考核,成本部统计无效成本，记录责任部门，纳入该部门成本管理考核中,无效成本措施,设计方案优化加强施工图事前审核，做
9、好图纸会审工作，减少设计变更确定合理的施工技术方案(降低废品率)加强供应商考察严格执行现场签证制度加强培训，提高专业能力加强部门间信息沟通,成本管理体系中端主要优化点及价值说明（5）,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作),供求双方的合作方式,机会主义,共享主义,长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、开发、联合成本,相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系,战略采购供求双方的合作关系,分散采购,集中采购,战略采购,战略采购采购方式分类,从采购集中度和
10、合作方式看，可以分为分散采购、集中采购、战略采购三类,3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系,通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保障，促进长期合作，并获得价格优势。,方法说明,方法名称,评价上一年度战略采购实施情况，对本年度战略调整进行规划，对新建战略采购进行产品适用性分析和规划,制定年度计划和月度计划，确定责任人和时间节点,对单项战略采购的项目需求、历史合作情况、行业和市场情况、产品情况、采购方案和采购计划进行策划,研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准,调研评估供方，形成评估结果和供方入围清单，为合作建立提供依据,通过招标或谈判建立战略采购，确定采购
11、合作方式，签订战略采购协议。,项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程,建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘汰机制。,采购规划,采购计划,单项采购策划,产品研究,潜在供方调研评估,合作建立,采购实施,供方管理,建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本,限额设计、成本对标的定义,为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。,限额设计,1,2,经济性技术限额指标,3,造价限额指标,将限额设计的执行情况与参考指标进行对比，形成对比成果。,成本对标,4,为满足投资或造价要
12、求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。,为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价。,目标成本,参照指标,限额设计指标,设计任务书,方案或图纸,成本对标,成本部,设计部,设计院,限额设计、成本对标作业流程,重点：限什么？对什么？,限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善,可参考建立的指标,第一批次限额指标,成本对标,针对设计成果限额指标的实际完成值进行对比分析,超标处理报告,对标发现超标时，工程部进行超标处理，发起报告,设计优化评审,产品选型路网规划停车规划配套及商业组团配置土方工程方案临时设施布局,建筑方案选型边坡支护外墙装饰节能
13、方案结构方案供电方案供水方案消防方案地下室方案,结构设计基础形式选择基坑支护节能设计供电初步设计采暖工程消防工程空调工程电梯系统景观设计精装修设计,部品、材料选择防水体系市政道路优化市政及小区管网设计室内供水室内采暖有线电视及宽带智能化优化设计门窗二次设计金属构件围墙设计,门窗面积栏杆栏板阳露台与屋面景观方案智能化方案水处理方案高压线路改线方案,2.设计阶段成本优化评审：对设计各阶段影响成本的各种方案，在保证产品品质的前提下开展成本优化评审，提出优化建议,建立各阶段设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作,责任成本定义和价值,责任成本：是指明确专业职能部门的成
14、本管理职责，并借助考核指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系。,责任成本分级管理,集团与项目公司签订项目成本管理目标责任书，确定项目公司成本责任及目标。项目公司分解项目公司成本责任及目标，与各部门签订成本管理目标责任书，确定各部门成本责任及目标。成本管理目标责任书,责任成本指标范例,项目公司建筑规划部（组）考核评分表,责任成本与激励,集团对项目每年度进行一次责任成本考核。责任成本考核结果直接与年度项目奖挂钩。集团将于项目每年预提的项目奖中划出一定比例，作为成本管理考核激励。责任成本考核的结果直接与成本管理激励金额挂钩。,成本后评估主要优化点及价值说明（8）,项目成本统计,设计变更、签证管理,工
15、程成本管理,结算成本分析,开展成本后评估，对项目成本管理工作进行总结、评价及案例分析，以利于经验的传承,目标成本差异率分析,成本统计分析,无效成本管理,动态成本管理,限额设计及成本对标,设计成本管理,设计成本优化,招标采购成本管理,采购成本管理,项目后评估模板,成本信息库主要优化点及价值说明（9）,目标成本,目标成本库,成本信息库,目标成本测算,结算成本,建立成本信息库，积累成本信息，为项目应用提供支持,材料设备信息,地区规费信息,技术指标,结算成本库,经济指标库,技术指标库,材料设备库,规费信息库,项目成本信息,限额设计及成本对标,采购及合同谈判,成本信息库应用,成本信息库使用,于造价咨询公司集团总部设立成本信息库管理员，对成本信息库进行日常维护及管理。由成本信息库管理员对专业公司及各部门相关人员进行成本信息库查看授权，授权方式通过软件体系解决。各专业公司或部门依照授权查询使用成本信息库。,谢 谢!,
