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1、三星对员工的管理三星对员工的管理笔者曾经直接参与过数次三星电子相关部门的新员工培训的策划及实施工作，对于其培训管理方面有一些自己的体会，兹和盘托出，与同道共享。1 .高层对于培训非常重视一般来讲，每次新员工的开幕式，负责该新员工所在部门的最高领导一定要参加并讲话。如果条件许可，还会经常请到公司的最高领导来参加培训，中国的最高领导是社长。领导的重视，使得下面负责培训组织的人员更无法掉以轻心。所以一次培训经常是从两个月前久开始准备。这一点和国内的很多企业形成鲜明对比。国内企业高层领导很多时候根本就不来，这样组织者也不会感到紧张,通常大概齐了事。2 .注重细节与执行从培训立项开始，要先进行计划的制定
2、，然后从培训羟理到上面的主管部门长，经常就这个问题要开几次讨论会，讨论相关细节准备问题。所有的项目细节，如课程的设置，学员的食宿安排，培训场地的选择，各种印刷物的制作等都会列出详尽的时间进度表。并且从所有的安排最后都汇总到一张预算表上。在培训前一天，培训经理和相关负责人会亲自到会场进行布置和检查。我发现国内很多公司虽然有上述的流程，但执行起来就像走过场，马马虎虎敷衍了事。3 .第一课永远是企业文化新员工第一天接受的永远是企业文化课。三星的企业文化内容很多，有三星发展史及现状，三星新经营哲学（三星前会长李建熙的一套思想），三星的核心价值体系，还有不正教育（防腐-败教育），企业文化不是干讲，还有生
3、动的影像，这些影像教材很多是韩国总部制作后散发的。新员工们上完了企业文化课，会对三星有一个非常全面的了解，而且大多数都会受到震撼,产生一种自豪感。国内企业讲公司的企业文化，通常讲讲发展史，企业荣誉等,形式也较单一，这一和经费有关，二和重视程度有关。4 .新员工培训如同拉练新员工培训时间通常是两周。这两周的时间日程安排相当紧张。早晨有晨练，白天有课程或参观工厂，卖场实习，晚上还要讨论，写感想，写作业。有时小组晚上讨论到好晚才能交差。半个月封闭培训下来，基本被洗脑了。正如一位总监戏言，要让他们从进三星第一天开始,就要知道，进三星可不是那么容易的事。三星对员工的管理2015-05-0622:44|#
4、2楼三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到员工激励，无不渗透着三星“人才第一J的理念。而这一点，正是三星成功的关键。不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手。三星这种”人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。九十年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了T分批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给
5、予无微不至的关怀。之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人无法追赶的水平放权+制度约束一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常
6、大胆的权利下放，同时规范制度的约束,这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。赏罚分明的考核系统按照能力给予待遇是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。R&D（研究开发）营销等企业的长期竞争力也属于考核对象。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的当然也根据实绩变化考核。据了解，今年年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。这是只有股份、房地产投资者，或者是风险投资者能够梦想得到的巨额现
7、金。另外，据介绍,在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。入社教育培养忠诚记者在采访中发现，三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的最大原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的职业素养提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形
8、成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变脸上露出紧张感，脱胎换骨成所谓的“三星人。把送礼和违规者拒之门外三星集团李健熙会长常常强调，不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。此外，对于违规的合作者也不容情。去年有一天，在三星电子总社大楼，两位被列入出入禁止者的
9、三星电子合作企业的高级职员，由于上年发生供货违规而被拒之门外。三星对员工的管理2015-05-0614:10|#3楼2004年，三星电子公司获利，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司，媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，三星人力开发院”，肩负此重责大任打造优质团队距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“创造馆，每天都开办研修课程。从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、各目的别，都有全方位设计规划的课程。去年，人力开发院开办68种课程，共有261班次、
10、3万名学员，人力培训投入420亿韩元。负责人力开发院的申泰均认为：优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。因为，要有好的技术，必须有好的人才。因此，对于人才培训不吝投资，将是确保三星电子未来永续成长与强大竞争力之所在。三星人力开发院，主要有三个目的：一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。二是培育核心人才。三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球版图的远见。三星电子85%营收来自海外，因此,海外人才养成刻不容缓。目前，三星电子已派遣3061名干部,在58个国家负责营运。对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它的角色。日本东京大学教授
11、深川由起认为，1997年韩国金融风暴，让三星电子有了已无退路”的觉醒，并在经营策略上做了“重新聚焦”的正确抉择。依能力给薪深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的l2o三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。为达到这个出货目标，三星将扩增中国产能两倍，达到年产量3000万部。手机事业负责人李基泰
12、强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在16%到17%之间。深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应市场变化，深表肯定。这种功力,过去是日本电子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。三星电子董事长李健熙早在1993年，即对全公司员工宣示，全面改革的决心，并且大胆下放权力给各事业部高阶主管，要求“速度化及机动弹性化”的最高经营准则。对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：”报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”目前，三星电子薪资制度改用能力成果制，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良
13、性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。保持危机意识安承准认为，面对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的招聘及育成：一是具有高度创意的创造性人才；二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；三是具有情报处理及分析能力的人才。三星电子仍将积极开拓世界市场版图,瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家：巴西、俄罗斯、印度及中国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。三星电子在强人李健熙领导下，1993年起展开全面大改革，以短短12年时间，便开创出今日的全球性地位。三星电子、丰田汽车，此亚洲双雄之所以长保非凡卓越及市场领先，是因为他们拥有两个共通的经营特色，即永远抱有危机意识，追求快速度经营；并以优秀的团队，坚定的意志力，誓死达成目标。这就是三星电子成为韩流经营典范的秘密所在。今年初，三星电子副董事长兼执行长尹钟龙，对股东揭示公司发展方向，他表示，三星决心成为引领全球跨入数位时代的企业。【三星对员工的管理】
