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1、“问题员工”的管理-多管？还是多理？,我们将涉及以下内容-,“问题”员工的产生原因 怎样管理“问题”员工（一）-用人之长怎样管理“问题”员工（二）-容人之短怎样管理“问题”员工（三）-与狼共舞 不受伤员工淘汰管理员工管理中的关键技巧-同理心；倾听；辅导,如何判断问题员工,“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。,技能？意愿？,问题,行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事
2、被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,员工为什么会成为“问题”员工？,问题员工的具体表现形式,用人之长功高盖主标新立异完美主义有靠山容人之短老黄牛推诿责任光说不干夸夸其谈脾气暴躁,与狼共舞不受伤小人阿谀奉承小道消息挑拨离间蓄意破坏,让我们一步一步做-,特点解决方案,1，功高盖主,特点与客户签了一项重要合约；开发了新的销售网络；对于新产品的研发提出了决定性的意见，功劳远远超过了管理他的人分为“服从”和“不服从”两种,解决方案不服者研究他本人的特征（SWOT）经常沟通分派给他一些需要团队合作和需要领导辅导的工作领导自我反省变更业务范围,解决方案服从者不吝惜夸
3、奖他学会赞扬，不泼冷水不要企图掠夺下属的功劳可以将功劳让给下属让他享受成功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励他,2，标新立异,特点不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者聪明好动，个性鲜明，思考式不拘泥于形式，有各种奇思妙想公司制度对他们来说是个障碍是人力资源部门“心中永远的痛”,管理方式尊重特点适才适岗？,3，完美主义,优点洞悉人类心灵的敏锐目光，工作忙乱时细微的观察。思维缜密，始终如一的处事目标。只要事情值得做，必定有做好的决心。任何事都做得有条不紊、精细准确、一丝不苟记录、作图、制表分析别人弄不清的问题,缺点不善变通，对自己要求身高从而对别人要求也高工作进度容易落后，甚至无法交差时间管理中的不
4、良习惯“拖延”往往是追求完美造成的,与完美型一起做事,要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的,有靠山,您的经历呢？您的高见呢？,缺点使人感觉到压抑和沉闷过于敏感缺乏主见摸不透他心里的想法,优点稳定，保持原则。忍受惹事者。平静地聆听别人说话。天赋的协调能力，把相反的力量融合。恪尽职守、善于倾听在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静。敌人都找不着你的把柄。,容人之短1，老黄牛,管理方式尊重对方的性格特点耐心，不过分热情找共同点：像我投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行的怎麽样
5、把目标定得明确尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让他掌握说出自己的感受的技巧,容人之短-2，推诿责任,根源：过分严厉的处罚上司没有正确分派职责或确切定义职责上司没有向下属解释他们的责任是什麽,解决方案上司先树立敢于承认错误的榜样SMART目标你来做你负责-授权培训-7habits,容人之短-3，夸夸其谈,那些具有能力完成却缺乏工作意愿的下属，应设法予以其发挥潜能的机会将高难度的工作给他让他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力,如何激发行动力,激发行动力的5大问句,激发行动力的步骤把行动和快乐连在一起，不断增加快乐把不行动和痛苦连在一起，不断加强痛苦量变引起质变,我为什么
6、还没有采取行动？不行动有什么好处？长期不行动有什么坏处？假如现在就行动，长期有什么好处？我什么时候开始行动？,容人之短-4，脾气暴躁,如何与脾气暴躁的员工沟通理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突方法说明你的立场以及方法,特点爱冲突，吵闹，制造事端情绪爱激动，破坏性大直率，重感情，讲意气喜欢听好话解决方案暂时回避策略故意低声音乐的作用运用同理心,管理者对待脾气暴躁者的误区,听完陈述后，就没词了当即向他表示会处理对方阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈当即指出错误，存在的问题,建议找另一个人求解引导他攻击你缩小问题的严重性换
7、话题（如要求帮助解决你自己的问题）不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,与狼共舞不受伤-应对小人,从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。阿谀奉承小道消息挑拨离间蓄意破坏,小人惯用伎俩搬弄是非歪曲事实，狐假虎威，阿谀奉承见风使舵，变色龙过河拆桥，没有真正的朋友，自身利益高于一切暗箭伤人,对付小人以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚 分而治之调虎离山化敌为友,和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之间的差异。,什么是“和
8、谐”？,中国传统文化的精髓和谐,君子和而不同，小人同而不和。论语子路,如何使不良员工主动辞职,如何发现员工的辞职倾向 如何与不良员工做绩效面谈 如何使不良员工主动辞职 如何追究问题员工的赔偿责任敬业避止培训违约,离职成本分析,Pre-turnover costs 离职前成本slower work pace 工作效率降低increased absenteeism 缺勤增加Separation costs 分离成本severance pay 离职工资unemployment costs 失业成本litigation fees 诉讼费用Vacancy costs 空缺成本lost opportuni
9、ties in sales and service 销售与服务机会的流失overtime pay for employees who pick up the slack 有关人员的加班工资Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣成本直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资后勤支持人员的工资,员工辞职的征兆,？,企业建立淘汰机制的重要性,刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有
10、机会辞退不适用的人裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可推卸的责任。,淘汰办法,委以虚职职位分立，消减权力工资手段累积小过失,合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他,淘汰处理注意的几个原则,不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性,建立有效的淘汰机制,违法：依据劳动法违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有
11、发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益,同理心倾听辅导,员工管理中的关键技巧,同理心,同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。,站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 能正确辩识对方情绪 能正确解读对方说话的含义,情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父亲或母亲，你的孩子生病了，你一个人带他去医院，需要打点滴。孩子又疼又烦，一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？,倾听,据研究,人际沟通有:7%靠语言表达38%
12、取决于语调和声音55%靠肢体语言,听的层次“听而不闻”“敷衍了事”“选择的听”“专注的听”“同理心的倾听”,让下属称呼你为“教练”,教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？,辅导：十项教练指导原则：,以身作则：采取以身作则的态度。自毁形象最快的方法便是说的是一回事，做的又是一回事-对部属有一套标准，对自己有另一套标准。唯有自己以身作则，才能得到部属的信赖。亲临现场：运动教练不在比赛现场，简直是令人无法想象。但想想有多少工作环境里教练，是从未接近过实际工作的最前线？走出办公室，做现场走动式的管理。,辅导：十项教练指导原则：,倾听 与 观察 对部属的了解愈透彻，就愈能做好教练工作。因
13、此，你们必须作一个紧迫盯人，剖析事理的倾听者和观察者。这是能够知道部属在想些什么的唯一方法。,传播 成功信念：大家都非常关心能否获得成功，而信心就是成功的一半。你们要留心听取自己或部属可能会说的泄气话-像是那不可能成功的和我做不来-并努力改变消极的想法。让部属 发挥所长：要使部属有优异表现的关键之一，便是发掘与支持他们的长处。但这并不意味着你们忽略了他们的短处！就发展阶段而言，最理想的状况是让部属做自己擅长的工作，并为他们找出需要努力改进的地方。,庆祝成功：教练训练的方法之一，是教部属们为自己喝彩，尽情享受每一次成功的喜悦。这是一种鼓舞士气的方法。瓦伦班尼恩在著作On Becoming a L
14、eader（1989）中提及他和电视节目All in the Family制作人诺曼李耳的一段对话。李耳先生认为你们必须重视每一次小小的成功。获得任何重要成功都要花费相当长的时间如 果我们一直在等待一份最大的荣耀，其实并不划算，因为等待的时间实在是太长了。,接受 错误：在任何适当的时机，把错误当成是一种学习而非处罚的工具。只要你们鼓励部属将分析错误视为持续学习过程的一项重要工作，就可以造就出更好的部属，培训出不畏风险、并致力追求卓越表现的精英。沟通：不要事事保密。告知部属们组织运作的情形，可以让他们知道自己是整个团体的中坚。分享信息能传达与建立信任。重视 每个个体：在与某位部属共事时，应以他为
15、中心。尊重其个人及特殊的需要。确实了解他的进步与表现。让他知道自己对团队而言是很重要的。,给予一贯的 支持和回馈：支持有很多种形式。而某个人需要的型式，对他人却未必是适用。汤姆彼得斯和南西奥斯汀在合着的一书中描述教练支持是教练的自我奉献，是透过他对于协助部属成长的执着与关心（不仅止于亲切友善或性情相投）而显现出来的。有些时候支持可以经由直接参与显现出来而在某些时候，最具支持他们的，便比较能接受你所诚心给予的回馈意见，不论是正面的或负面的。将你的回馈着重在部属的行为表现上，并且务必要及时、明确及具鼓励性。,有能力有意愿,没能力有意愿,有能力没意愿,没能力没意愿,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,
16、小王是个岁的男孩，大专毕业后加入了您公司，做起了销售代表的工作。他很喜欢这种和别人沟通的工作，对新工作非常感兴趣，摩拳擦掌跃跃欲试。这是他的第一份工作，所以他对公司如何运作还一点儿不了解。对自己的职位要求也不是很懂,他在一个销售小组里工作，常与资深销售人员一起拜访客户，从中也学到了些知识，如：怎样同客户谈判商品价格等过多的出差和陪客户吃饭占用了太多的时间，没有时间与老朋友相聚了，他很不愉快同时他觉得谈判还是很难应付,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,一年过去了，由于参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，小王对自己的时间管理充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时也信心十足。有时当他独自与客户谈
17、判时，他心里还是有些没把握，总担心自己是否能拿下这个单。同时，他对自己的职业发展定位有点顾虑,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,时光飞失，小王已经工作两年多了。他非常了解他的客户，与客户谈生意感到轻松了，客户对他也很满意。他已给公司带来了几个大合同小王的朋友决定给他开庆功会小王感到有一个光明的未来在他前面。,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,三年后，由于小王的突出业绩，公司任命他为销售部经理。小王也特别高兴，决定大干一场但由于从来没有过实际的管理经验，不知如何下手,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,再度轮回,所有行为都是其他行为所引发而出的反应,如果管理者们能够为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激励您的部属,那麽-高昂的士气，满意的员工，高绩效的团队将是员工们回馈给您的最大的激励。,GOOD LUCK,提 倡“情 境 领 导”SITUATIONAL LEADERSHIP,
