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1、项目管理,主讲人：师伟,2,师伟老师个人简介 师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软件
2、的实质其实是管理工具。,3,十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行
3、业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。,4,培训目的,理解项目管理掌握相关要素学习常用工具提高项目绩效,5,目录,项目及其本质项目管理详解,6,项目和项目管理,项目由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK&ISO10006）一个有计划的任务（韦氏大辞典）
4、项目管理项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求（PMBOK）在一个连续的过程中计划、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标（ISO10006）,7,这些是项目吗？,举办一场婚礼筹办一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关食堂管理开发一门课程组织一次国际认证某产品市场调研年度客户满意度调查,新产品开发管理管理一个IT企业实施一个新的信息系统邀请客户考察公司生产一瓶啤酒主办一场生日宴会孩子教育举办一次技术交流会癌症研究学会运作中国登月计划,8,项目与日常工作,项目工作性质：独特，临时工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目,日常工作工作性
5、质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营,9,项目管理要素,项目管理领域,启动,计划,监控,执行,关闭,项目管理阶段,10,项目成功因素,目标和范围明确领导的积极支持稳定的项目组织良好有效的沟通团队合作的氛围得力的项目经理成熟的基础流程,11,过程（流程）的概念,管理活动是由过程组成的过程（流程，process）将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一个过程的输入通常是其他过程的输出过程的改进通常使用PDCA循环的模式,12,PDCA循环,PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进,13,13,流程的分类,核心流程控制流程支持流程,14,项目的由
6、来,15,不同组织的特征,纵向组织,横向组织,优势,劣势,16,目录,项目及其本质项目管理详解启动计划执行与监控收尾,17,监控,项目管理阶段,启动,收尾,18,项目管理活动,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,19,1.0 启动阶段,输入,1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书,输出,0.1机会调查0.2
7、需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析,方法、工具,01项目组成员表（模板）02策划报告/任务书（模板）里程碑,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,20,1.1 立项申请,可行性研究备选项目的合理性和可行性技术经济分析和多方案比较项目过滤储备项目，使投资决策超前避免和减少投资决策的失误,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,21,1.2 组建项目组,配置合理、团队合作的项目组是项目成功的组织保障组建项目组时应该考虑结构合理（OBS组织分解结构（Organization
8、al Breakdown Structure）人选合适争取部门的支持输出：项目组成员表,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,22,1.2 组建项目组,项目组结构,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,23,项目组结构（客户考察案例）,24,1.2 组建项目组,项目委托人的责任：对项目提供资源和支持挑选并任命项目经理批准项目核心成员表提供资源资金及审批监控项目组执行情况响应项目经理的求助项目经理责任：对项目委托人负责，保证项目成功地实施与委托人沟通，就项目总体达成共识挑选核心成员并有效领导和支持他们在项目的进程中不断了解客户的需求
9、与项目干系人保持沟通并汇报进程监控项目进程，保证项目进度项目成员责任：对项目经理负责，保证项目的完成参与项目计划制定服从项目经理指挥配合其他项目成员保持与项目经理沟通,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,25,1.3项目策划/制作任务书,描述背景与目的项目需解决的业务问题为什么现在要做这个项目项目目标质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征及其描述 里程碑说明项目的关键节点项目评价标准说明项目成功、终止或取消的判别标准及验收规程假定与约束条件假设：项目的前提条件约束条件：项目的限制性条件。影响项目的风险和成本项目利益干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、
10、项目委托人、项目经理，项目团队主要成员等,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,26,1.3项目策划/制作任务书项目目标,目标设定的方法水平对比趋势推测回归最佳活动界限减少波动管理准则,目标设定的原则（Specific）明确（Measurable）可衡量（Achievable）可达成（Realistic-Relevant）相关（Timed）时限,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,27,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,背景A国是公司战略市场，其第二大运营商为TELECOM，我司于2012年4月中标一个100万线项目，
11、该项目2012年6月启动，出现了以下三个方面的问题延迟交货发错货问题严重开通问题较多，客户开始质疑我司软件版本管理和交付能力这些问题引起了高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度为此代表处联系公司总部，准备在2012年7月31号前邀请客户CTO带队到我司考察目的改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心,28,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,目标事件：邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察时间：2012年7月31号前完成质量：打消客户对我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心成本：项目预算20万,29,1.3项目策划/制作任务书（参观公司案例）,7月8日,
12、里程碑,进程,过程,成立项目组,7月11日,7月14日,7月17日,递交邀请函,行程确认,启程,计划,实际,7月22日,7月25日,考察结束,回访,30,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,项目成功的评价标准CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前）考察期间不出现任何内容失误（如无高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过一次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行）客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（工程项目按照双方共同达成的时间表实施）考察费用不超过预算（20万元）,31,1.3项
13、目策划/制作任务书（客户考察案例）,假设客户能成行我司内部接待资源都能落实我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等）约束条件客户考察必须在7月底之前完成必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待,32,1.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）,33,1.4项目启动会,项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识项目范围项目目标管理方式工作方式,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,34,启动阶段TOP3,启动阶段关键点与客户、委托方、高层的沟通，明确需求及获得相关支持明确项目目标和
14、定位启动会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题需求不明确及需求沟通不够项目组成员选择不合理为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,35,启动阶段回顾,输入,1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书,输出,0.1机会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析,方法、工具,01项目组成员表（模板）02策划报告/任务书（模板）里程碑,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,36,2.0 计划阶段,输入,2.1工作任务分解WBS2
15、.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划,输出,1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书,方法、工具,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,活动排序：网络图工期估算：三点法、专家法成本估算：系统图、专家法、类别估算、参数成本进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法,03WBS（模板）04进度计划表（模板）05风险管理表（模板）06沟通计划表（模板）,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,37,计划阶段逻辑关系,工作任务分解,资源工期成本估算,活动排序,沟通计划,项目计划,风险计划,进
16、度计划,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,3.0执行与监控,1.0启动,38,2.1工作任务分解,定义整体项目的逻辑范围识别某工作是否在项目内细节目的：便于控制方法：自上而下/头脑风暴原则：完全穷尽，彼此独立清晰的任务完成清晰的责任人能够估算工作量和工期通常活动长度小于两周步骤识别交付成果和工作确定分解结构将上层分解为下层分配标识号以落实责任核实分解程度是否必要且足够表达方式：图形/表单,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,39,2.
17、1工作任务分解,按交付成果分解,按职能分解,按项目执行顺序分解,按产品结构分解,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,40,2.1工作任务分解,将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵（RAM Responsibility assignment matrix），分配任务和落实责任,41,2.1工作任务分解（客户考察案例）,按项目执行顺序分解,客户考察公司,2.0落实资源,1.0邀请客户,3.0预定后勤资源,4.0执行考察接待,5.0后续事宜跟踪,1.1提交邀请函给客户1.2安排行程 1.3与客户确认行程安排,2.1安排我
18、司高层接待资源2.2安排各部门座谈人员2.3确定总部可参观场所,3.1预定国际机票3.2预定酒店3.3预定陆上交通车3.4预定用餐3.5预定观光门票,4.1启程4.2展厅、生产线、物流参观4.3实验室考察4.4样板点考察4.5系列座谈4.6观光4.7返程,5.1座谈交流问题点落实5.2代表处主管回访5.3代表处反馈考察效果5.4代表处反馈考察效果,42,2.1工作任务分解（客户考察案例）,43,2.2活动排序,依据活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产,工具、技巧和方法工具前导图（PDM）进度网络模板方法按照工作的客观规律排序按照项目目标的要求排序按照轻重缓急排序根据项目本身的内
19、在关系来排序技巧只用工作任务分解（WBS）的最低层次的各项首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网。先不要担心资源、日期、或工期,输出项目进度网络图项目文件（更新）,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,44,前导图（PDM：Precedence Diagramming Method）,指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,开始,结
20、束,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,45,常见活动逻辑关系,吃饭,漱口,放水,洗菜,洗地板,大扫除,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,46,2.3资源、工期、成本估算资源估算,资源类型人员、物资、技术估算方法专家法,资源估
21、算考虑要素需要什么资源？什么时候需要？需要多少？获得所需资源由谁拍板？,依据活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产,工具和方法专家法替代方案分析出版的估算数据系统图估算项目管理软件,输出活动资源需求表资源分解结构项目文件（更新）,47,2.3资源、工期、成本估算工期估算,关键提示任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础,依据活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产,工具和方法专家法类比估算参数估算三点估算,输出活动历时估算项目文件（更新),48,2.3资源、工期、成本估算工期估算,专家法组织团队成员对任务消耗的工期进行估算参数估算法活动历时=成
22、果数量*生产率/可用资源数量三点法采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法工期=（a+4b+c）/6,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,49,时间管理,不紧急,不重要,紧急,重要,50,2.3资源、工期、成本估算成本估算,信息来源历史项目任务执行者专业评估人员行业权威费用构成,项目费用,直接费用,人工费,间接费用,材料费,设备费,分包合同费,公司管理费,施工管理费,预备费,基本预备费,涨价预备费,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计
23、划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,51,2.3资源、工期、成本估算成本估算,系统图：估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级专家法类比估算法利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的作估算的个人或小组具有必要经验参数成本法如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系Quantity*Productivity Unit Rate,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,52,2.3资源、工期、成本估算（客户考察案例）,53,2.4进度
24、计划,进度计划根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划进度制定的工具关键路径法甘特图,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,54,关键路径法,关键路径法（CPM-Critical Path Method）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间关键路径制定规则关键路径上不能出现延迟消除等待,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5
25、风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,55,甘特图（客户考察案例）,56,2.5风险计划,风险识别头脑风暴过程分析假设分析SWOT分析专家法,风险分析风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估,风险计划风险和威胁的策略应对策略专家法风险登记表定量风险分析与建模技术,风险计划输出风险登记册与风险相关的合同决策项目管理计划,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,57,2.5风险计划,风险等级评估考虑发生的可能性高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%
26、考虑如果发生风险对项目的影响高中低,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,58,2.5风险计划（客户考察案例）,风险登记册,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,59,2.5风险计划,风险矩阵每一风险按其发生概率及发生所造成的影响评价级别矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分,60,2.5风险计划,规避（Avoidance）改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响转移（Transference）设法将
27、风险的后果连同应对的责任转移到第三方减轻（Mitigation）设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值接受（Acceptance）该策略可以分为主动或被动方式,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,61,2.5风险计划（客户考察案例）,风险管理表,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,62,2.6沟通计划,四个适当,适当的时间年季度月周日随时,适当的信息成果目标里程碑资源效率质量技术,适当的方式口头书面非语言,沟通工具：
28、邮件、传真、面对面、IT系统,适当的利益干系人,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,63,2.6沟通计划,沟通对象分析分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度针对每个利益干系人制定沟通计划表沟通大原则目标明确达成协议内容有效,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,64,2.6沟通计划（客户考察案例）,沟通计划表,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,65,计划TOP
29、3,计划阶段关键点明确项目范围全面的风险识别各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题对工作任务的分解不充分风险防范意识不强及没有沟通计划计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,66,计划阶段回顾,输入,2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划,输出,1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书,方法、工具,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,活动排序：网络图工期估算：三点法、专家法成本估算：系统图、专家法、类别估算
30、、参数成本进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法,03WBS（模板）04进度计划表（模板）05风险管理表（模板）06沟通计划表（模板）,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,67,3.0 执行与监控阶段,输入,3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变更管理表,输出,2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划,方法、工具,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具,07项目会议纪要（模板）08项目状态报告（模
31、板）09项目变更管理表（模板）,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,68,3.1沟通,项目内的沟通项目成员主要的沟通需求职责授权协调状态会议项目启动会成员进度汇报项目进展会及时、公开、恰到好处沟通要点项目成员对目标达成共识项目沟通计划、规则互相尊重主动倾听双赢,与高层、客户的沟通和谁沟通？为什么？他们需要什么信息？详尽程度、频度如何？层次沟通目标是什么？何种沟通方式比较好？,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,69,沟通管理,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,70,有效会议的关键,会前评估会议的必要性设计会议的预期目标确定需要参加的最少人数选择会议地点和拘役方式必要时会前和关键与
32、会者沟通会中做好准备，按时开始首先点明会议的目的和议程每位与会者都有发言的机会对会议内容进行总结会后会后会议纪要给每位与会者会议必须产生明确的决定所有决定必须付诸行动,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,71,3.2项目监控,监控要点高风险的任务与项目里程碑有关的进展使用的资源和费用人员的表现,方法与工具应用项目进度计划表建立项目基线召集会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告进展报告（甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段结束/月度评估报告,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,72,3.3变更管理,变更源头项目委托人：不断变化的想法与欲望项目团队：成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化/
33、资源变化/其他项目影响其他：法规/环境/企业变革注意事项严密策划达成最大的一致重新审批计划充分共享信息平滑过渡、减少波动,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,提交变更申请,申请影响分析,评审分析结果,批准变更,实施变更并跟踪,N,Y,73,项目进度变更较为常见,应对思路更多的人更强的人更多的时间改进工作方法和工具缩小项目范围或降低质量要求,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,74,变更管理（客户考察案例）,75,执行与监控TOP3,执行监控阶段关键点根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控进度，及时协调解决问题重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施执行监控阶段常见问题需求
34、变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善项目组的沟通和跨部门协作难度比较大,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,76,执行与监控阶段回顾,输入,3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变更管理表,输出,2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划,方法、工具,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具,07项目会议纪要（模板）08项目状态报告（模板）09项目变更管理表（模板）,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理,77,4.0 收尾阶段,
35、输入,4.1项目评估报告4.2项目总结表,输出,3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变更管理表,方法、工具,项目评估验收要素10项目总结表（模板）,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档,78,4.1评估与验收,财务角度投资回报率概预核决四算时间角度按期交付能力产出性能角度输出性能客户感知人力资源角度团队精神有效激励进步程度,环境角度外部因素对项目的影响项目计划角度计划实现率适当的管理技术的使用项目控制角度项目控制对后续项目借鉴,4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档,79,4.2项目总结,项目总结会项目总结表,4.1
36、评估与验收4.2项目总结4.3文件归档,80,项目总结（客户考察案例）,81,4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档,4.3文件归档,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,所属阶段,归档文件,WBS图表、甘特图、沟通计划、风险计划、综合计划,阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表,项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档,项目组任命、项目策划报告/任务书,82,项目收尾TOP3,收尾阶段关键点顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结完整的项目信息归档收尾阶段常见问题经验、教训的总结和传承做得不够项目组成员对文档的重要性认识不足项目的移交（尤其在跨部门情况下）不
37、平滑,4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档,83,收尾阶段回顾,输入,4.1项目评估报告4.2项目总结表,输出,3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变更管理表,方法、工具,项目评估验收要素10项目总结表（模板）,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档,84,项目管理过程汇总表,85,项目管理总揽,1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会,2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划,3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理
38、,4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档,2.0计划,3.0执行与监控,4.0收尾,1.0启动,2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划,1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书,3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变更管理表,4.1项目评估报告4.2项目总结表,0.1机会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析,模板01：项目组成员表模板02：策划报告/任务书,模板03：WBS模板04：进度计划表模板05：风险管理表模板06：沟通计划表,模板07：项目会议纪要模板08：项目状态报告模板09：项目变更管理表,模板10：项目总结表,86,各阶段重要关键点TOP3,启动阶段与客户、委托方、高层的沟通明确需求及获得相关支持明确项目目标和定位启动会，统一思想，明确团队运作制度计划阶段明确项目范围全面的风险识别各关键干系人的识别与沟通计划执行与监控阶段根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控项目进度，及时协调解决问题重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施收尾阶段顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结完整的项目信息归档,87,企业层面如何对待项目管理？,88,提问答疑,扫二维码关注师伟,
