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1、1,第四章 价值观与态度,教学目标：,（1）了解和掌握价值观的基本类型；（2）了解霍夫斯泰德的价值观、集体主义和个人主义价值观对企业管理、员工绩效的影响；（3）掌握态度改变的几种基本理论；（4）掌握员工态度调查的基本方法。,2,3,第一节 价值观,一、什么是价值观 价值观代表一系列基本的信念：从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。,4,二、价值观类型,5,（二）罗克奇价值观调查,6,心理测试：罗克奇价值观,罗克奇价值观调查10分钟,7,记分,终极价值分世界和平世界美好人人平等家庭安全自由成熟的爱国家安全社会认可真正友谊,工具价值分思想开放容忍
2、有帮助诚实博爱忠诚服从有礼貌有责任感,8,领导方格,9,有效领导者的特征,寻求他人的投入和观点通情地听取不同观点以信任和诚实为基石建立关系以开明和敏感解决差异对每个成员的成长和发展表示关心,10,录像:发展领导特质,发展领导特质：个人价值观方法Personal Values-88 mins,11,囚徒困境问题,一个警探抓住了两个被怀疑暴力抢劫的嫌疑犯（A、B），但他还没有足够的证据指控他们有罪。警探告诉嫌疑犯，为了指控和定他们的罪，他需要证词，否则他只能指控他们非法持有武器，为此，他们会被判6个月监禁。他向两位嫌疑犯承诺，如果他们俩都招供，他们会被判最低限度的两年武装抢劫罪。但是，要是只有一个
3、人招供，此人将被视为证词证人而被赦免无罪，但另一个人会被判15年的最高刑罚。为不让他们有机会互相通气，他把两位嫌疑犯分别关在两间牢房里。那么，在这样的条件下，囚徒会作出什么样的选择(博弈)呢？,12,讨论,分组讨论3人一组,其中一人为警察,一人为A囚徒,另一人为B囚徒A,B就“招供”和“保持沉默”作出选择？警察记录下他们的选择20分钟,13,囚徒的选择,承认保持沉默,14,辩论:诚实性测验Honesty tests,正方,反方,15,（三）格雷夫斯七个等级类型价值观,16,三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观（一）中国当今劳动力中占主导地位的价值观,17,（二）企业管理者职业价值观,在职业价
4、值观十个内容上的价值取向依次为自主、进修、升迁、学以致用、环境、待遇、同事、福利、工作时间、休闲（刘广珠，2001）。最注重自主性 最不注重的是工作时间的长短和休闲度假的有无,18,四、三种经营价值观,三种经营价值观美国企业经营价值观经历了由利润最大化，到利润-价值最大化，再到价值最大化的发展过程。小资料：一位总经理的苦恼,19,五、集体主义与个人主义价值观-1,特莱恩第斯(Triandis,1995)(1)垂直集体主义指个人将自己看作是群体的一个部分，但群体成员各不相同，某些成员比其他成员的地位更高，成员接受不平等，但不认为每个成员是同质的，自我相互依赖但又与他人的自我不同，服务和牺牲对群体
5、而言是至关重要的。,20,五、集体主义与个人主义价值观-2,（2）水平集体主义指个人将自己看作是群体的一个部分，自我与群体的其他成员融合在一起，所有成员间彼此非常相似，自我相互依赖并与他人的自我相同，平等是至关重要的。（3）垂直个人主义指自我是自主的，但个体认为每个人是不同的，不平等是被期许的，自我独立并与他人的自我不同。竞争不可避免并非常重要。,21,五、集体主义与个人主义价值观-3,（4）水平个人主义指自我是自主的，但个体与他人在地位上或多或少地是平等的，自我独立并与他人的自我相同。美国和法国是高垂直个人主义；瑞士和澳大利亚是高水平个人主义；印度和希腊是高垂直集体主义；以色列农庄和许多僧侣
6、命令则是高水平集体主义。,22,霍夫斯泰德的构架,个人主义和集体主义：个人主义社会结构结合松散 集体主义社会结构结合紧密 权力差距：对机构和组织内权力分配不平等的认可程度 权力差距大尊敬权威 权力差距小不畏权势 不确定性规避：低不确定性规避：容忍风险，泰然处之；高不确定性规避：焦虑风险、规则行为 生活数量与生活质量：强调生活数量，偏重享乐主义和物质生活 强调生活质量，偏重人际关系和精神满足,23,第二节 态度及其改变,一、什么是态度 态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向-要么喜欢，要么不喜欢。态度包括认知、情感、行为等三个成份。与工作相联系的态度主要有三种，即工作满意度(job sa
7、tisfaction)、工作参与(job involvement)、组织承诺(organizational commitment)。态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性。,24,态度的背景作用,25,二、态度改变的理论,（一）菲斯廷格的认知失调理论 费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：(1)不相关。(2)协调。(3)不协调。不协调认知项目的数量认知项目的重要性 不协调程度=-协调认知项目的数量认知项目的重要性,26,认知不协调,认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：
8、(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。(2)改变态度，使其符合行为。(3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。小资料：认知协调理论的实验,27,(二)海德的认知平衡理论,海德将构成一体的两个对象的关系称为单元（unit）；对于每种认知对象的感情和评价（喜恶、赞成、反对）称为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态；当两个对象有相反看法时，就产生不平衡状态。海德强调一个人（）对某一认知对象（）的态度，常受他人（）对该对象态度的影响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。,28,海德平衡理论示意图,29,（三）凯尔曼的态度转变与形成三阶段论,凯尔曼（HCKellme
9、n）提出态度的形成过程主要经过三个阶段：服从、同化和内化。,30,（四）墨菲的沟通改变态度理论,沟通改变态度理论起源于心理学家墨菲关于对黑人态度的研究。,31,（五）预言实现改变态度理论,员工的行为=（管理者的期望对待方式）美国曾经流传过“斯尼奈奇迹”的故事。斯尼奈原是某一药物计算中心扫地工，中心的负责人预言，他将来会成为计算机专家，并把预言告诉这个工人，对他多方鼓励。结果工人真的成了计算机专家，实现了中心负责人的预言。,32,三、如何转变员工的态度,（一）影响员工态度转变的因素 外部因素第一，人际影响。第二，企业内部的信息沟通。第三，企业文化的影响。,33,内部因素第一，员工的认知。第二，员
10、工的需要。第三，员工的个性心理特征。小资料:保洁公司(P&G)和北京港澳中心瑞士酒店,34,（二）转变员工态度的方法,小资料：“低价引诱”1宣传法 双向、单向宣传几种效应：（1）权威效应。（2）名片效应。（3）“自己人”效应。2员工参与法 3组织规范法,35,四、态度对组织行为的影响,（一）态度会影响员工的工作效率（二）态度影响学习（三）态度影响人对挫折的适应能力,36,五、员工态度的调查,员工态度调查就是为了解员工对与工作有关的变量的态度的认真的有系统的调查。员工态度调查具有三种作用：(1)测量。(2)沟通。(3)管理过程，即调查结果可以帮助企业发现问题，纠正失误。小资料：美国企业员工态度问
11、卷调查,37,员工态度调查方法,（一）问卷法 员工态度问卷调查通常有五个步骤：(1)准备阶段：调查者确定要调查的问题并设计问卷。(2)问卷填写阶段：调查者发放问卷并回收问卷。(3)问卷分析阶段：调查者分析数据，得出结论，写出结果报告。(4)追踪阶段：调查者组织员工分析数据和调查结果并做出相应的改革建议。(5)庆祝阶段：调查者报告调查工作的情况和根据建议所做的相应改革的结果。,38,问卷法之1：坐标法,39,问卷法之2：句子完成法,工作意味着如果工厂倒闭，我我一个人工作时，大家认为我我在厂里感到领导待我我们厂的产品我的工作环境家庭对我来说工厂对我来说,40,（二）面谈法,各种会议、座谈会、现场谈
12、话、离职面谈。小资料：松下对“跳槽”员工的态度,41,（三）行为观察法,观察法是指调查者深入现场观察员工的行为，根据员工的言语、表情及行为表现来推断其对某事物的态度。,42,员工态度调查方法比较-1,43,员工态度调查方法比较-2,44,员工态度调查方法比较-3,45,第三节 工作满意度,什么是工作满意度 工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。联邦快递 小资料：菲律宾快乐峰食品公司,46,一、工作满意度的内容,工作本身。员工所从事的工作有趣的程度，和提供进一步学习的机会和承担更多的责任。报酬。所得到的报酬多少、报酬的公平性和支付报酬的方式。升职机会。升职的现实可能性。上司。上司的技术和管
13、理能力，上司对员工及其利益关心的程度。同事。同事友善、有技术能力和支持合作的程度。,47,二、影响工作满意度的因素 1年龄,48,2职业阶层,49,人们仍计划选择同类工作的比例,50,3教育因素,小资料：雇佣保安,51,其它因素,4组织规模 5领导风格 6工作的丰富程度,52,二、工作满意度的测量与现状（一）工作满意度的测量,1职务描述指数量表 2洛克的工作满意度量表3明尼苏达满意问卷 4面孔量表,53,54,（二）员工工作满意度测量的程序,杜汉和史密斯提出的这种测量的步骤如下：是否有进行员工态度调查的必要？对象是什么？材料和用途的确定；设计调查；组织调查；处理结果；使用结果；善后工作。,55
14、,（三）员工工作满意度的现状,1935年美国工人有近1/3的人对工作不满意。1986年不满率只有10%-20%的水平。70%-80%的美国工人报告他们对工作是满意的，老工人则表现出了最高的满意度（65岁以上的人为92%），即使年轻人也报告了较高程度的满意度（73%）。可见，随着时代发展，工作满意度的总体水平也在发生变化。,56,三、员工如何表达他们的不满：对工作不满意的反应,57,四、如何提高员工满意度,把职工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足职工的需要。让职工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感。鼓励职工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足职工实现自我成就感。小资料：
15、通用电器公司“大家出主意”会议,58,如何提高员工满意度（续）,为职工营造一个良好的工作环境。管理人员实行走动管理，经常与职工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，消除误解。重视职工培训。建立精神的激励机制。小资料：福特公司员工培训,59,企业管理实务：BENQ公司的留才计划,人力资源部对问题的预测问卷设计及预测四个等级分析报告对策,60,企业管理实务：满意度调查样题,3您认为您的一些同事或下属离职的主要原因有（可选多项）：共95人（1）工资收入太低；59人，62%（2）收入分配不公平；23人，24%（3）同事及上司关系难以相处；25人，26%（4）生活条件差；24人，25%（5）工作单调，缺乏挑
16、战性；56人，59%（6）其它（请注明）：_,61,企业管理实务：满意度调查样题,9您认为您自己或周围的同事在工作或生产中经常出现问题有哪些？（可选多项）95人（1）人际关系冲突；39人，41%（2）废品量大；12人，13%（3）产量低；15人，16%（4）工作效率低；53人，56%（5）缺乏能力做好工作；16人，17%（6）不愿努力做好工作；16人，17%（7）其他（请注明）：_,62,其它原因,1.信息沟通不及时影响工作进展2.想做好工作但没有方向3.配合协调服务精神4.疾贤妒能5.沟通表达的一向和能力不够6.不务实7.工作不配合,出现问题推责任8.外来因素和本公司部门沟通协调不到位9.工作责任心不强,部门间沟通障碍较多,10.技术部的进度太慢,很多东西已量产还要修改,材料到位不及时,严重影响现场生产11.工作效率低,缺乏能力作好工作12.怕承担责任13.工作链整体效率低14.新员工稳定性差15.工作态度,敬业精神16.现场的品质17.前期材料不良比例较大影响正常生产18.缺乏工作经验,63,管理游戏,管理游戏4-1：价值观大拍卖,64,推荐网站,（注：普华永道会计师事务所）（注：毕马威会计师事务所）（注：德勤会计师事务所）（注：安永会计师事务所，以上为国际4大知名会计师事务所）（注：财富杂志）（注：英文版工作满意度测试）（注：英文版工作满意度测试）,
