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1、战略、定位与战略管理,11月25日MBA管理实践研讨会活动报名QQ168465405每周日下午都有地点上清寺环球广场10楼,简介,课题性质：跨越了公司经营和管理的整个范畴。焦点是公司的外部经营环境、公司内部的环境、公司的成功前景。学科性质：战略管理是最高层次的管理理论历史阶段：生产管理阶段、经营管理阶段、战略管理阶段,2,发展历史,3,生产管理阶段,经营管理阶段,战略管理阶段,19001950,19501970,1970现在,卖方市场,买方市场,全新环境,提高生产效率,产品销售,企业未来发展,生产现场管理,企业销售管理,企业战略管理,生产观念,销售观念,战略管理观念,研讨会内容简介,三次生产力
2、革命迈克尔波特的竞争战略特劳特的定位思想麦肯锡战略管理方法和流程相关案例、分享与探讨,4,三次生产力革命,第一次生产力革命：泰勒“科学管理”将体力工作者的生产力大幅提升（农民-农民工），代表人物有亨利福特、戴明博士等第二次生产力革命：德鲁克“管理”大幅提升了组织的生产力（体力劳动者-知识工作者）第三次生产力革命：竞争和定位,5,三次生产力革命,第三次生产力革命：竞争和定位 稀缺经济-过剩经济、选择的暴力（互联网、金融、教育）、信息爆炸、杰克韦尔奇“数一数二”原则 大师理论：迈克尔.波特 杰克.特劳特,6,迈克尔波特的竞争战略,迈克尔波特（1947）哈佛大学最高荣誉奖教授（4）83年里根总统产业
3、竞争委员会主席5次获得麦肯锡奖开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论,7,迈克尔波特的竞争战略,五种竞争力之波特五力模型三种有效的战略价值链理论及分析,8,迈克尔波特的竞争战略,9,竞争战略选择的两个中心问题产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争地位的因素。,迈克尔波特的竞争战略,10,波特的产业结构性分析决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本平均投资收益率的能力,产业竞争者现代企业间的竞争,替代品,替代产品或服务的威胁,买方,
4、买方的侃价能力,供方侃价能力,潜在入侵者,新入侵者的威胁,供方,迈克尔波特的竞争战略,11,侃价杠杆买方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息向后整合能力替代品克服危机的能力,价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励,决定买方力量的因素,迈克尔波特的竞争战略,12,决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前后整合相对于后向整合的威胁,迈克尔波特的竞争战略,13,潜在入侵者,规模经济专卖产品的差别商标专有
5、权转换成本资本需求分销渠道,进入壁垒,绝对成本优势 研究曲线专有必要的投入渠道低成本产品设计专有政府政策预期的报复,迈克尔波特的竞争战略,14,决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向,迈克尔波特的竞争战略,15,竞争的决定因素产业增长固定成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有,转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司风险退出壁垒,迈克尔波特的竞争战略,16,五力模型运用以下问题有助于进行竞争分析和制定战略：竞争环境中起作用的关键要素是什么？（各行业的关键要素各不相同）有没有最基础最根本的要素？要素会发生变化吗？特定的竞争对手如何对待这些要素？在工作中针
6、对关键要素他们的强项和弱项是什么？如何影响那些对企业发挥作用的竞争要素呢？,迈克尔波特的竞争战略,17,为了准确把握某房地产公司的竞争环境，我们利用“五力模型”来做具体分析：首先，建立基本模型及找出影响该公司竞争的五力要素,潜在的竞争对手：处于下一阶段的竞争对手,企业间竞争与自己处于同一阶段和前一阶段的竞争对手,替代品普通商品房、经适房的开发商,土地的拥有者和使用者政府、欲搬迁的工厂、拆迁户,房屋购买者消费者,迈克尔波特的竞争战略,18,对上述五种竞争压力做进一步分析，剔除某些不重要的或者是现阶段不重要的因素,土地供给城镇征地搬迁拆迁教育用地,企业间竞争在建项目、已经获取土地和正在寻求土地 的
7、竞争对手,房屋购买者两年后消费者的需求变化,迈克尔波特的竞争战略,19,最后，对于两个重要影响企业的因素建立不同的标准及要素来具体分析，如下：土地的供给要素：城镇的征地规划及政策、搬迁规划、拆迁面积、城市教育用地政策等。房屋的购买者要素：过去两年居民购房状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势）；未来两年的 需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）。,迈克尔波特的竞争战略,20,公司内部条件分析确定内部战略要素,企业基础活动,人力资源管理,技术开发,物资采购,内务后勤,生产,外务后勤,市场营销,售后服务,盈利,迈克尔波特的竞争战略,21,波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
8、产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。,迈克尔波特的竞争战略,22,三大战略,总成本领先战略差异化战略专一化战略,特劳特的定位思想,23,杰克.特劳特,1969年，论文提出定位概念；1981年出书定位；1996年出版新定位，被摩根斯丹利推崇2001年，定位理论压倒菲利普科特勒、迈克尔波特被
9、美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。,特劳特的定位思想,24,菲利普科特勒营销七大步骤,市场调研找到机会点目标客户定位产品与市场的定位制定营销目标营销组合绩效考核,“定位”被称为有史以来最具革命性的观念，实在当之无愧。现在营销学之父，菲利普科特勒,特劳特的定位思想,25,造就美国最值得尊敬的公司当美国所有航空公司都效仿美国航空（American Airlines）的时候，特芝特协助西南航空（Southwest Airlines）重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国的多级舱位和多重定价，很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出。1997年起连续一年被财富评为“美国最值得尊
10、敬的公司”价格的降低要建立在低成本上。,特劳特的定位思想,26,赢得可乐大战 20世纪80年代，特劳特把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。,特劳特的定位思想,27,帮助IBM走出困境，成功转型 80年代以来，IBM在IT业内被众多的专业级对手所肢解，硬件被康柏、戴尔、苹果打败、软件被微软、甲骨文打败，芯片被英特尔，工作站被太阳打败。1991年亏28亿美元，93年亏81亿美元，IBM向何处去？特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM
11、成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。,特劳特的定位思想,28,一、什么是定位,定位是指，你如何让你的产品在预期顾客的心智中实现区隔。抢占心智资源定位=实现区隔,特劳特的定位思想,29,二、为什么要定位,解析客户的5大心智模式品牌无限，供大于求,特劳特的定位思想,30,1、解析客户的5大心智模式,客户心智有限客户厌恶复杂混乱客户缺乏安全感 客户印象不会轻变品牌延伸使客户失去焦点,特劳特的定位思想,31,客户心智有限,消费者心智阶梯不会超过7个。第二名只能得到第一名的一半，只有第一才会赚大钱。,特劳特的定位思想,32,客户厌恶复杂混乱（定位要简洁）,惰性因素心智将复杂标为“混乱”
12、心智没有时间也不愿意搞清事物最好的办法，是让你的信息极度简化。在心智中占有一个字眼。,特劳特的定位思想,33,吉列剃须刀箭牌口香糖柯达胶卷邦迪创可贴格兰仕微波炉耐克运动鞋可口可乐可乐百事可乐年轻人的可乐,麦当劳美工快餐 肯德基炸鸡联想电脑戴尔直销电脑EMS快递联邦快递隔夜送达高露洁防蛀冷酸灵防过敏,特劳特的定位思想,34,奔驰声望宝马驾驶沃尔沃安全法拉利速度,海飞丝去头屑飘柔柔顺头发潘婷营养头发润妍黑发,名字是最好的心智资源,特劳特的定位思想,35,客户缺乏安全感（定位要注重历史）,为何缺乏安全感金钱风险功能风险生理风险心理风险,特劳特的定位思想,36,跟风购买大多数人不知道需要什么大多数人买
13、他们认为该买的东西随大流我们找出别人认为对的，然后判定什么是对的社会认同原则，大家的选择，就是真理。,特劳特的定位思想,37,如何应对不安全感:从众寻求证明相信传统销售你的传统可口可乐：正宗可乐史坦威钢琴：不朽的乐器Cross钢笔：始于1861年的完美经典上海本邦菜：始于1856年牢记你第一次成功的经验,特劳特的定位思想,38,品牌延伸使客户失去焦点（定位要坚持）,品牌延伸的陷阱:品牌延伸是对定位的最大破坏品牌延伸的真相如果肯定不会有专业对手出现，品牌延伸是好战略如果会导致更专业化的对手的强烈反击，品牌延伸是糟糕的战略。,特劳特的定位思想,39,一切与钱有关现在美国一个品牌成功上市的费用要30
14、00万美元，而品牌线延伸只要500万美元在华尔街季度收入的压力下，高级经理没有足够的投入开发真正的新品。,特劳特的定位思想,40,2、品牌无限，供大于求,中国矿泉水638个品牌中国广告公司7.8万家中国啤酒厂1600家，4000个品牌上海感冒药200多个品牌,特劳特的定位思想,41,定位对营销的影响：,1、明确营销推广方向，有效运用与节省资源2、定位直接影响消费者购买决策，快速促进销售3、构筑竞争壁垒，有效防范竞争4、明示品牌价值，良性影响企业内部及行业关系人员5、营销组合互动改善，促进企业整体运作6、确立品牌核心价值，真正建立品牌,特劳特的定位思想,42,三、实现定位区隔的四个步骤,分析行业
15、环境。寻找区隔概念。寻找支持点。区隔的传播、执行。,特劳特的定位思想,43,1、分析行业环境,你不是在真空中建立区隔，你的竞争对手都在怎么做。你的信息必须切合行业环境易于感知。,特劳特的定位思想,44,2、寻找区隔概念,你正在寻找能把你的竞争对手区分开来的东西。（竞争导向）关键就是寻找到差异，在此基础上建立起对客户而言的价值。（需求导向）,特劳特的定位思想,45,关键：定位不是传统营销的需求导向人人都在寻问顾客需求，都能满足顾客的需求，因此再纠缠需求就没有意义了定位是二元导向，即需求导向和竞争导向仅了解顾客是不够的，要有独特的定位，大多数顾客都不知道自己到底要什么：独特的定位往往就在竞争对手旁
16、边抢占感官抢占心智。,特劳特的定位思想,46,3、找到支持点,你必须要为自己的区隔概念寻找支持点，以使它符合逻辑。你必须能证明你的区隔。,特劳特的定位思想,47,4、区隔的传播执行,你为产品确定了区隔，并不意味着生意就自动上门。没有帮助，真理也不会获胜。你营销传播中的方方面面，都必须围绕区隔而整合。,特劳特的定位思想,48,四、定位的方法,抢先定位关联定位为领导者重新定位,特劳特的定位思想,49,原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，品牌就第一个全力去占据它。,定位方法1：抢先占位,目标阶梯,.,.,.,目标阶梯,定位品牌,.,.,特劳特的定位思想,50,案例：高露洁在中国牙膏市场，
17、抢占防蛀阶梯位置。,高露洁,X X X,.,防蛀（牙膏）,特劳特的定位思想,51,定位方法2：关联,目标阶梯,关系,定位品牌,目标阶梯,原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，品牌 可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，使 消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想 到自己，作为第二选择。,特劳特的定位思想,52,案例：七喜成为饮料业第三品牌,(软)饮料,非可乐,七喜,特劳特的定位思想,53,定位方法3：为领导者重新定位,原理：当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消 费者的注意和认同，可以借助打击此弱点的方 法，挤开对手，取代其位置。,强势品牌,X X X,.,攻击,目标阶梯,目标
18、阶梯,X X X,定位品牌,X X X,.,原强势品牌,定位品牌,特劳特的定位思想,54,案例：泰诺成为头痛药头号品牌,拜尔阿司匹林,X X X,.,胃肠出血,头痛药,X X X,泰诺,X X X,.,拜尔阿司匹林,泰诺,定位方法3：为领导者重新定位,特劳特的定位思想,55,定位战略方法要点(逆思考行销)：,1、任何一个成功的品牌，都必需蕴含一个定位。2、任何一环营销活动，都是为了协助品牌去建 立、加强或巩固一个定位，以此影响消费者 的购买决策。,特劳特的定位思想,56,战术：竞争性的心智切入角度战略：一致性的营销方针,营销步入认知时代，企业的发展机会存在于消费者心智，取决于快速在其中确立某个
19、优势位置。,认知时代：战术导出战略,战略管理,57,企业为什么要进行战略管理,目的：为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展。环境：变革：泰勒时代：稳是常规，变是例外。现代环境：变是常规，稳是例外。世界唯一不变的是变化 大吃小（形式）快吃慢（本质）小吃大,战略管理,58,中国企业战略管理的缺陷（姜汝祥）,缺乏一套完整的战略指导思想整合企业行为。缺乏一个制度化的管理平台。缺乏对核心竞争力的统一认识，从而不能建立基于核心竞争力的持续增长战略。缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，将个人目标与企业目标融为一体。,战略管理,59,公司战略和经营战略的区别,超过竞争者水平的利润率,我们如何赚
20、钱？,行业吸引力,我们该在哪些 行业从事经营(在哪里玩？),竞争优势,我们该如何进行竞争(如何制胜？),公司战略,经营战略,战略管理,60,职能战略,企业职能部门战略的特点,期限一般在1年左右。,涉及内容更为具体。,职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等,是为贯彻、支持和实施公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用率最大化。,战略制定人员为企业职能部门管理人员。,职能战略是公司战略、竞争战略与预期战略目标之间的一座桥梁！,战略管理,61,战略管理过程,战略分析,确定企业目标,战略态势分析
21、,企业使命,外部环境,内部条件,文化与利益相关者期望,战略决策,战略实施,战略方案设计战略方案评估战略方案选择,计划和分配资源组织结构与设计战略活动的评价与控制,反馈,战略管理,62,GE的战略分析框架,企业战略,战略规划,战略分析,战略实施,可以做什么和只能做什么,做什么才能实现未来的目标,怎样完成,GE只做高科技、服务与核心业务,GE战略的四大部分：全球化;以服务为中心战略；六西格玛战略；电子商务,人力资源奖罚提升体系；业绩质询体系,战略管理,63,远景：,战略目标,从未来到现在,企业文化,核心价值观,从现在到未来,谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人？,谁与你
22、一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人,谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人,战略管理,64,什么是远景？它有什么用？,为什么需要远景?远景是用来回答谁会与我们一起走到最后!做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把听话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有远景才是衡量谁是与我们走得最远的人，没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！,战略管理,6
23、5,人生应该有梦想：我有一个梦想,我有一个梦想有一天,锡恩公司名字一提起就引来目光的尊重有一天,锡恩员工象万科一样成为职业化的象征有一天,每个高级顾问的名字就是这个行业最高水平的代表有一天,中国所有的优秀公司都来自于我们万万工程有一天,我可以悄然退下,而站起的是无数新姜汝祥我希望你们像我一样努力,因为为这个目标我已经奋斗了20年我希望你们像我一样勤奋,因为我今天所仅有的一点成绩完全来自勤奋我希望你们超过我,因为如果我再活一次,我还能比今天更努力,更勤奋!这就是我送给全公司的新年主题词:成就我们共同的梦想,分享共享我们彼此的成就,战略管理,66,分享时段,互动：梦想训练，5分钟请每为企业家写下一
24、段100字以内的梦想宣言，各小组派代表分享。,战略管理,67,远景如何规划？,一个公司的远景规划主要包括两个方面：表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。,战略管理,68,你的企业判断和野心是什么？,野心提供动力,判断指明方向,战略管理,69,案例：Sony公司的远景（企业价值）,Sony公司的远景（企业价值）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地
25、方获得成功就象晶体管收音机一样。从现在开始的未来年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品,创造远景的关键：企业价值人文化金钱不能说明企业存在的价值,战略管理,70,我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活。,公司使命和价值取向：你和公司，终其一生要实现的理想,麦当劳的使命,战略管理,71,核心价值观是什么(Core Value),索尼的核心价值,提升日本的文化与国家地位勇为先锋不甘人后，挑战极限鼓励个人才干和创造,创造核心价值的关键：人文价值商业化不依赖权力和金钱来激励员工,战略管理,72,核心价值观从何而来
26、？,总裁的经营哲学与人生观。公司战略层面的核心团队共识。符合时代精神。方法：总裁提出，员工讨论，部门评选，专人总结，诠释文化。执行：用机制与事件，强调与体现我们的文化。,战略管理,73,什么是战略目标？它有什么用？,为什么需要战略目标?战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把所有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩！那才是持续的业绩！什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，如果我们的业绩成功，不是符合我们的远景与核心价值观，其中最重要的是客户价值，那么这样的
27、成功，就不是战略性的成功！非战略性的成功，注定短命！,战略管理,74,企业外部环境分析宏观环境分析,政治（Political）,技术环境（Technological）,社会文化环境（Social&cultural）,经济环境（Economic）,企业,战略管理,75,企业外部环境分析微观环境分析,行业内的竞争者现有竞争对手之间的竞争,潜在进入者,替代产品,买方,供应商,买方讨价还价能力,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,卖方讨价还价能力,战略管理,76,企业基础活动,人力资源管理,技术开发,物资采购,内务后勤,生产,外务后勤,市场营销,售后服务,盈利,公司内部条件分析,77,77,资源,能
28、力,核心能力,竞争优势,企业战略,认识能力缺口，加强投入获取未来竞争所需的能力,企业利润,识别企业资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合的机会,认识企业能力，认识如何行事才能使企业在竞争中更具效率，并将各项资源更好地融入企业的能力之中,正确评估企业在现在和潜在资源以及能力基础上的核心能力,选择一个更好的利用企业能力的战略，以适应外部的机会，并在核心能力的基础上形成竞争优势,成功的关键因素,认识资源缺口，加强投入获取未来竞争所需的资源,战略管理,78,内部因素,外部因素,优势 劣势,机会威胁,取得领先地位取得适当地位逐步退出战略快速退出战略,战略管理,79,SWOT矩阵战略匹配图,相关案例、分享和探讨,见华为公司战略规划课件,80,
