《综合生产计划》课件.ppt

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1、生产与运作管理Production&Operations Management,第8章 综合生产计划 Aggregate Planning,8.1 生产计划的一般概念8.2 综合计划策略8.3 MTS企业生产计划的制定8.4 MTO企业生产计划的制定8.5 物料需求计划（）,一、品种：生产什么 品名、规格、型号、种类数等二、产量：生产多少三、质量：产品质量指标：1、品级率 2、平均等级工作质量指标：合格品率，废品率，返修率四、出产期,8.1 生产计划的一般概念,8.1.1 生产计划指标体系,五、产值,1、商品产值：企业在计划期内出产的可供 销售的产品价值 商品产值用自备材料生产的产品价值已经和

2、准备出售的零部件价值用订货者来料生产成品的加工价值对外供应的工业性劳务价值 商品产值一般采用现行价格（产品在计划期内的实际出厂价格，包括成本、税金、利润）计算。,举例,某洗衣机厂计划年度生产半自动洗衣机6000台，每台出厂价格350元。同时，该厂又按协作合同规定，计划外售洗衣桶800个，每个售价60元。另外，该厂还接受某单位一项来料加工金属保险柜的任务，对方自带薄钢板40吨，每吨钢板1200元，全部用完可加工成品400个，保险柜价格为250元。试计算该厂计划年度的商品产值。解：商品产值600035080060 400250401200,2、总产值,总产值：企业在计划其内完成的以货币计算的生产活

3、动总成果的数量。总产值=商品产值订货者来料价值期末在制品、半成品结存价值期初在制品、半成品结存价值 总产值按不变价格（把历史上某一时期的产品出厂价格固定下来，在一定时期内不再变动，作为这个时期全国统一的计算价格）计算总产值指标。国民生产总值=国内生产总值国外净要素收入,举例,某仪表厂2010年度计划生产压力表60000只，每只不变价格为15元，年初在制品预计结存6000只，价值7.5元/只，期末在制品的结存为4000只，价值7.5元/只，试计算该厂2010年度工业总产值？总产值=6000015（40006000）7.5,0,3、净产值,净产值：企业在计划期内通过生产活 动新创造的价值。净产值=

4、总产值原材料转移价值,三种产值对照表,生产计划的编制步骤及滚动式计划（一）制定计划的一般步骤,1、收集信息，综合分析,2、初定指标，优化方案,需求分析 资源分析 能力分析,需求分析有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指标；用户的直接订货；市场需求预测。,内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。,3、综合平衡，编制计划草案,（1）生产任务和生产能力的平衡；（2）生产任务与劳动力之间的平衡；（3）生产任务与物资供应之间的平衡；（4）生产任务与生产技术准备的平衡；（5）生产任务与资金占用的平衡。,4、讨论修正，批准实施。,制定计划的一般步骤,

5、（二）滚动计划的编制,1、滚动计划的特点,将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。,2、滚动期和计划期,（1）滚动期,（2）计划期,修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。,滚动计划所包括的时间长度。,滚动计划,2005 2006 2007 2008 2009,2006 2007 2008 2009 2010,执行计划

6、,预计计划,滚动期,3、滚动计划的优点,（1）使计划的严肃性和应变性更好的结合；,（2）计划的连续性强，为组织均衡生产创造了良好的条件，使两相邻年度的计划相衔接；长期计划与中短期计划以及年度计划内的季、月度计划相衔接。,8.1.3 企业的生产能力,一、生产能力的概念,企业生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。,企业的生产能力是针对一定的生产环节来讲的，小到单台设备（工作地），大到整个企业，都有一定的生产能力。,二、生产能力的种类,1、设计

7、能力 2、查定能力 3、计划能力,是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。,1、设计能力,编制长期计划的依据。,是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。,2、查定能力,编制中期计划的依据。,隔23年查定一次。,是指企业在年度内依据现有的生产技术、组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。,3、计划能力,编制短期计划的依据。

8、,三、影响生产能力的因素,1、生产中的固定资产的数量,是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。,包括,（1）正在运转的机器设备；（2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备；（3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停 止不用的机器设备。,不包括,（1）判定不能修复、决定报废的设备；（2）不配套的设备；（3）留作备用的设备；（4）封存待调的设备。,2、固定资产的工作时间,是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。,（1）制度工作时间,（全部日历日数节假日数）每日制度工作小时数,（2）有效工作时间,F效F制（1设备停修率）,（3）生

9、产面积的利用时间为制度工作时间,3、固定资产的效率,（1）对于设备来说，它是指单位机器设备 的产量定额或单位产品的台时定额。,（2）对于生产面积来说，是指单位产品占 用生产面积的大小及占用时间的长短。,生产单一品种的设备组生产能力计算（1）,某设备组生产能力设备组内设备台数单位设备有效工作时间单位设备小时产量定额,式中：为单位设备小时产量定额,生产单一品种的设备组生产能力计算（2）,某设备组生产能力=设备组设备台数单位设备有效工作时间/单位产品设备台时消耗定额。,式中：为定额压缩系数,四、生产能力的核算与平衡,（一）生产能力的核定,1、意义,（1）是一项基础性工作；（2）是企业经营决策的前提；

10、（3）是实现企业经营目标的基础；（4）有利于提高企业的经济效益；（5）有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。,2、步骤,（1）确定企业的经营方向；（2）思想、组织和资料的准备；（3）计算核定。,核定程序,（1）设备和设备组的生产能力；,（2）生产线和工段的生产能力；,（3）车间的生产能力；,（4）企业的生产能力。,（二）机加工车间生产能力的计算与平衡,大量流水生产,M流F效/R（R：流水线的节拍）,II 非流水生产（机加工车间）,（一）设备组生产单一产品的生产能 力的计算与平衡,产量平衡法台时平衡法,1、产量平衡法,（1）计算以产量表示的设备组的生产能力,（2）计算以产量表示的任

11、务需要能力：,（3）能力与任务平衡,MS.F效/t(1-)S：设备组中设备数量；F效：单台设备有效工作时间；t:单件产品台时定额；：定额压缩系数,N任N计/(1-f)N任：任务产量，N计：计划产量，f：计划废品率,M N任，可能完成M N任，一定不能完成,2、台时平衡法,（1）计算以台时表示的设备组的生产能力,MSF效,（2）计算以台时表示的任务需要能力,（3）平衡,举例,某设备组共有设备4台，实行两班制生产，每班生产8小时，设备计划停修率：10，单件时间定额t80分钟/台。0.1（计划压缩系数），求：年生产能力M。,M=,=12000件,（二）设备组生产多种产品时,产品台时法 代表产品法 假

12、定产品法,1、产品台时法：,步骤,（1）计算设备组用台时表示的生产能力,（2）计算设备组的总任务台时,（3）平衡,举例,某车床组共有10台车床，实行两班制生产，设备停修率为5，生产甲、乙两种产品，甲计划产量N甲100件，t甲150台时/件，N 200件，t乙160台时/件，定额压缩系数为0.1，废品率f=5%,用台时平衡法计算年生产能力并与任务平衡。,解,（1）M=S.F效,（2）T总任,m：生产产品的品种数,44526台时,10250（15）15.536812.5台时,（3）平衡,生产能力生产任务，不能完成,2、代表产品法,前提是能选出代表产品，步骤：,（1）选定代表产品,确定代表产品的原则

13、：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。,（2）计算以代表产品表示的生产能力,（3）计算以代表产品表示的总的任务需要量,（4）平衡,举例,某车床组有车床5台，F效4500小时，加工甲、乙、丙三种产品，三种产品的台时定额分别为：100；50；150台时/件，计划产量分别为：N甲120件，N乙80件，N丙30件，选甲为代表产品，用代表产品法计算生产能力并与任务平衡。,解,（1）计算以代表产品表示的生产能力,M代54500/100=225台,（2）计算以代表产品表示的总的任务需要量,转换系数Ki：将第i种产品转换为代表产品的系数，Ki=ti/t代K甲1;K乙0.

14、5;K丙1.5,N总代1201800.5301.5205台N总代：将各种产品转换为代表产品的总的任务量,（3）平衡 生产能力生产任务，,生产能力富余22520520台,3、假定产品法：,在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。,步骤：,（1）计算假定产品的台时定额；,（2）计算以假定产品表示的生产能力；,（3）计算设备组生产各具体产品的生产能力；,（4）平衡。,举例,某企业生产甲乙丙丁四种产品，N甲100件，N乙80件，N丙160件，N丁60件，共有车床18台，四种产品台时定额分别为：200；270；100；40台时/件，用假定产品法计

15、算生产能力并与任务平衡（F效3758h）,求解过程,（1）计算假定产品的台时定额：,t假=,=200100/400+27080/400100160/400+4060/400=150台时/件,i：第i种产品的产量占总产量的比值,（2）计算以假定产品表示的生产能力,M假S.F效/t假183758/150=450件,（3）计算设备组生产各具体产品的生产能力,Mi=M假.i,M甲4501/4=112台；M乙4501/5=90台；M丙450160/400=180台；M丁45060/400=69台.,（4）平衡,生产能力均富余,例2,某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和1

16、70台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时/件，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的年生产能力。（一年按251天计算）。,练习,设有、四种产品，其计划年产量和各产品的单位台时定额见下表：求：(1)以为代表产品，将各产品计划年产量折合成代表产品产量。（6分）(2)计算假定产品单位台时定额。（3分）,8.2 综合计划策略,8.2.1 处理非均匀需求的策略8.2.2 影响需求的策略8.2.3 反复试验法,8.2.1 处理非均匀需求的策略,改变库存水平，维持生产速率不变,8.2.1 处理非均匀需求的策略（续）,改变生产速

17、率,使生产速率和需求速率匹配；消除库存；生产不均衡，加班加点。,随时雇佣和解雇工人；技术工人难以随时雇佣，引起反感；适于服务业。,改变工人数量,8.2.2 影响需求的策略,直接影响需求,通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：电话、酒店、航空公司,经济和信誉损失可能造成失售,暂缓交货（back order）策略,8.2.3 反复试验法,仅改变工人数量的策略,仅改变库存水平的策略,混合策略,总费用179275元,8.3 MTS 企业生产计划的制定,8.3.1 品种与产量的确定,备货型生产企业编制生产计划的核心内容 是确定品种和产量,品种的确定,大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题；多品种

18、批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决 策；确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法,销售收入和利润次序表,收入大小顺序,利润大小顺序,BCG市场成长占有率矩阵,高 低事业产品的市场占有率,高 低 市场成长率,明星,问题？,金牛,瘦狗,8.3.1 品种与产量的确定（续）,产量的确定,品种确定之后，确定每个品种的产量，可以 采用线性规划方法。利用线性规划，可求得 在一组资源约束下(生产能力、原材料、动 力等)，各种产品的产量，使 收入最高。,设生产A产品X1kg，生产B产品X2 kg，则Max Z=4X1+5X2S.t.X1+3X2 12 4X1 3X2 24 X1,X2 0求X1和X2 线性规

19、划.xls,可供 12 24,已知：,8.3.1 品种与产量的确定（续）,设生产A产品X1kg，生产B产品kg台，则Max Z=4X1+5X2S.t.X1+3X2 10 4X1 2X2 20 X1,X2 0求X1和X2,可供 10 20,已知：,8.3.1 品种与产量的确定（续）,8.3.2 产品出产计划的编制,确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略。均匀分配,8.3.2 产品出产计划的编制（续）,均匀递增抛物线递增

20、方式成批生产企业，品种较多，产量差别大按合同规定的数量与交货期安排产量大、不随季节波动产品，“细水长流”产量小产品，分批轮番生产同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产,8.4 MTO企业生产计划的确定,单件小批生产是典型的订货型生产高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应该按订单作出接受订货决策重要,接受订货决策,订单处理,比较价格,报价系统,接受订货,产品出产计划,交货期确定系统,比较交货期,拒绝,协商,产品优化组合,Pc p?,pminpcmax,Dc

21、D？,DminDcmax,Y,Y,N,N,Y,Y,N,N,品种、价格与交货期的 确定,品种的确定价格的确定交货期的确定,8.4.2 品种的确定,A：10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1顺序为B-C-A,由于能力工时限制，只能选择B和C,能力工时为40,8.4.2 价格的确定,成本导向法：以成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金。这是从生产厂家的角度出发的定价法，可保证所发生的成本得到补偿。但是，忽视了市场竞争与供求关系的影响。适于单件小批生产的产品 市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围,8.4.2 交货期的确定,1.CON(Constant)

22、：式中,产品(工件)i的完工期限；产品(工件)i的到达时间或准备就绪时间；固定常量,对所有产品都一样,由经验决定。,交货期的确定（续）,2.RAN(Random)：式中,随机数。其余符号同前,3.TWK(Total work content):式中,系数,由经验确定,一般取38;产品(工件)i的总工作量。其余符号同前。,8.5 物料需求计划（）（Material Requirement Planning）,物料需求计划法主要用于中小批生产，是根据市场对产品的需求，确定生产产品所需的部件、零件与原材料等的物料需求计划来安排生产，实现既压缩库存，又能保证所需物料的计划方法。,按用户对库存的需求特征

23、分为：独立需求库存：企业本不能决定，而由市 场决定的对成品的需求；相关需求库存：对零部件和原材料的需求。,MRP的关键要素,1、主生产计划；2、物料清单；3、提前期；4、订货方针；5、库存记录。,1、主生产计划,主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）要确定每一个最终产品在每一具体时间段的生产数量。,主生产计划表,2.物料清单,物料清单（Bill of Materials，简称BOM）产品结构的技术性描述文件，它表明了最终产品的组件、零件直到原材料之间的结构关系和数量关系。,产品A的BOM结构图,桌子的BOM结构图,自行车的BOM结构图,自行车,车架（1）

24、,车轮（2）,车把（1）,轮胎（1）,轮圈（1）,辐条（42）,0层,1层,2层,3提前期,在MRP中不但要考虑BOM各个层次中的零部件需求量，而且要考虑为了满足最终产品的交货期，所需零部件的加工或采购提前期。,时间坐标上的BOM结构,4.订货方针,在MRP的计算过程中，为了确定每次订货的批量，需要对每一物料预先确定批量规则。在MRP中 这些批量规则通常称作订货方针，订货方针有多种，大体可分为以下两大类：静态批量规则，即每一批量的大小都相同。典型的静态批量规则之一“固定订货量”。在这种情况下，批量大小预先确定。动态批量规则，该规则允许每次订货的批量大小不一样，但必须大到足以防止缺货发生。,5库

25、存记录,库存记录说明现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少，从而在制定新的加工、采购计划时减掉相应的数量库存记录。,原理,主生产计划MPS,生产什么？,用什么？,还缺什么？,已有什么？,（独立需求）,（建议）,（相关需求）,采购计划,加工计划,MRP逻辑流程图,MRP的计算模型,如上所述，MRP可以根据主生产计划回答要生产什么，根据物料清单回答要用到什么，根据库存记录回答己经有了什么，MRP运算后得出的结果可以回答还缺什么、何时生产或订购、这些结果都是以MRP表格为中心得到的。,举例,（一）MRP的输入在运行MRP时，所需的输入信息包括：1、主生产计划；2、物料清单；3、提前期；4、订

26、货方针；5、库存记录。,1主生产计划,假定在第2周和第7周均要生产75单位产品A,在第5周和第8周均要牛产40单位产品B，主生产计划见表：,2.物料清单,假定A和B都需要零部件C;，1单位A需要2单位C，1单位B需要3单位C，其需求关系见图：,3提前期,假定产品A、B的投入提前期均为1周，零部件C的生产周期为2周。,4订货方针,采用固定批量（批量大小为230个）的订货方针。,5.库存记录,假定零部件C的期初库存为47个单位。,（二）计算需求总量,主生产计划,生产开始时间,75,75,40,40,150,120,150,120,零部件C,（三）计算净需求量,净需求量=总需求量-预计到货量-期初库

27、存量+安全库存量,在本例中，假定零部件C在第1周的期初库存为47个单位，在第1周预计入库量为230个单位，则零部件C的净需求量的计算过程见下表。,（四）批量编成,根据零部件的订货方针，确定各零部件按订货为一针组成批量、按完工顺序排列的计划订单、这里，零部件C的订货方针为每批230个单位的固定批量，其计算过程和结构见表。,零部件C的批量编成（单位：个）,0,0,127,127,127,237,237,87,197,197,0,230,43,0,0,83,0,230,（五）计算提前期,把按完工顺序排列的计划订单减去提前期，就可以得到按开工顺序排列的计划订单。这里，零部件C的生产周期为2周。则其按开

28、工顺序排列的计划订单的计算过程和结果见表。,零部件C的计算提前期,230,230,（六）MRP的输出,在上面的计算过程中，以主生产计划为依据，按BOM确定所需零件的需求总量，用需求总量减去可用库存后得到净需求量，通过批量编成和计算提前期得到了各种物料的需求量和需求时间，并据此确定了订单的内容和订单的发出时间,举例,某产品A的结构及结构中各项目的生产提前期及装配关系如图所示，根据表中所给数据计算出部件B的作业计划。（计算结果填入表内）,安全库存量：5,15,5,20,20,20,5,10,20,20,15,5,10,20,20,15,5,20,20,20,10,40,40,40,40,25,20,50,35,10,50,50,45,45,5,40,50,50,15,15,15,MRP流程中几个主要步骤：,1）计算需求总量：根据主生产计划的每一最终产品数量和产品交货期逐层分解出每一物料按时间分段的需求总量。2）计算净需求量：使需求总量与库存状态相匹配，决定按时间分段的物料净需求量。3）批量编成：根据订货方针，计算出分成批量、按到货时间排序的计划订单。4）计算提前期：考虑物料的进货、运输等时间，计算采购提前期，倒推出计划订单的订货时间。,