供应商管理与采购谈判技巧全套课件.ppt

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1、供应商管理与谈判技巧（节选）,第八部分 采购谈判战略战术与技巧,第一部分 供应商管理介绍,第二部分 供应商开发与认证管理,第七部分 采购谈判与心理分析,第三部分 供应商质量管理,第四部分 供应商成本管理,第五部分 采购合同及风险管理,第六部分 供应商关系管理,1.市场环境的变化,第1节 供应链管理产生的时代背景,过去,现在,竞争程度：,温和的,激烈的,变化速度和频率：,缓慢的,不断、快速的,顾客的要求：,软弱的,高要求的,企业关注的重点：,以自己的方便来经营业务,以顾客的方便来经营业务,意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。,2.顾客需求的变化,便宜（cheap

2、）：少花些钱来满足我的订单。,正确（right）：是我想要的东西。,快速（fast）：及时提供我所订购的东西。,容易（easy）：容易与你做生意（easy to do business with you）。,60年代，企业间竞争的主要因素是成本；70年代，企业间竞争的主要因素是质量；80年代，企业间竞争的主要因素是时间（交货期或响应周期）；90年代，企业间竞争的主要因素是产品个性化。,产品生命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀；消费者对产品和服务的期望越来越高；导致企业生产模式的转变:由Mass Production 转为 Mass Customization,3.产品生命周期（PLC,Prod

3、uct Life Cycle)的变化,4、企业竞争模式的变化,“纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征：“大而全，小而全”。“纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：,增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直面众多竞争对手；增大企业的行业风险。,“横向一体化(Horizontal Integration)”模式的兴起,“横向一体化”模式中“链”上的相邻企业为需求供应关系 供应链；“链”上的企业必须达到协调运行，才能共同受益 供应链管理。,本企业集中精力发

4、展核心业务，把非核心业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源，快速响应市场需求，建立从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”“横向一体化”模式。,5.生产方式发生巨变,按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件 按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定

5、制机,6、传统管理流程的局限,部门间大量的非增值工作；各自孤立的目标，存在职责的空白地带；,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”,无止境的目标需要突破,5 Right,QCDS,TQRDCSS,QCT,引言：采购就是买东西吗？,第2节 供应商管理概述,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用利润,采购费用原材料产品及服务,人事费用工资其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,5

6、2%,33%,52%,FY 00/01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,第3节 供应商管理的重点业务,供应商合同管理 供应商交期管理 供应商品质管理 供应商成本管理 采购价格管理 供应商激励管理 供应商绩效考评和管理,一 采购战略规划,1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响

7、应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约,1.“WIN-WIN”的战略,世界经济的发展、竞争的加剧，客户对交货期和产品与服务的期望越来越高。要达到对客户需求的快速响应，仅靠一个企业的资源是不够的，一个企业也不可能在所有业务领域都成为世界上最杰出的企业。因而要求企业只抓对本身最核心的东西，除此以外的东西需要与外部企业建立合作关系，利用外部资源来完成，这些外部资源与企业连接起来就形成了供应链。采购着重与供应商建立一种新型的WIN-WIN关系，构建一条柔性的和稳定的供

8、应链，致力于与关键供应商发展稳固可靠的长期战略合作关系。突破传统的“我们他们”的采购理念，使供应商能更紧密地配合公司业务的需求，成为公司产品开发、物流管理的一个重要部分，从根本上谋求采购能力的提升。,2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系,通过与重要供应商建立长期、稳固、可持续发展的战略合作伙伴关系，提高公司核心竞争力。,获得供应商的高层支持；供应商可以为公司提供有竞争优势的整体解决方案，关键元器件/零部件；供应商与公司共享其技术路标，开放技术的信息资源，优先把最新技术与产品提供给公司；双方在服务/技术上互补，从而增强/提高公司的设计水平和市场竞争能力，加快产品上市时间；在供应紧张的情况下确保公

9、司供应的连续性。,措施1：一般性策略(1)建立全流程成本概念，控制总成本，而非单一价格。(2)在产品设计阶段，依据TQRDC五方面全面地考虑供应商选择问题，不能单纯依据技术或价格来决定。(3)避免单一货源，寻求多家供应，原则上不超过3-4家，以保证供应商份额。(4)逐步取消采购过程中不增值环节，提倡公司与制造厂建立直接商务沟通渠道；(5)对公司存有敌意或违反诚实信用原则等极恶劣的供应商建立特别名单库，以防重新启用。,措施2.低附加值加工类的采购策略(1)成本构成透明化、价格控制简单化。公司通过产品调整及采购量的增加使供应商形成规模，以降低成本，使各个供应商成为专业厂家。(2)引入竞争机制，扩大

10、行业产能，公司给任何该类供应商的订单不能超过其产能的50。对于现在订单量已经超过其产能50的供应商，应要求其扩大产能。(3)通过供应商评审等供应商管理手段，促进供应商品质不断改善，同时保证供货。,措施3.高技术定制加工类的采购策略（1）与供应商高层建立直接的沟通渠道。（2）与供应商签定供货保证协议。（3）缩短货期以降低计划风险成本。（4）跟进行业技术，改善定制物设计避免采购在供应和成本上陷入被动。（5）为保证供货，该类物料需要实物库存备货。,二 采购模式的选择,1 标准订单计划部门根据需求预测按照物料的正常货期提前下达采购计划，采购部根据计划在MRPII系统中用标准订单模式下达采购订单。2 一

11、揽子订单（Blanket Order，远期合同采购）与供应商签署一揽子供货协议，由公司提供需求预测，供应商根据预测安排生产与备货；公司根据实际需求提货。3 VMI（Vendor Management Inventory）VMI（Vendor Managed Inventory），用户只需把自己需求信息向供应商连续及时传递，由供应商自己根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制订自己的生产计划和送货计划，用户的库存量的大小由供应商自主决策的采购模式。,4 网上采购核心是需要有硬件、软件、网上安全保障、电子商务法律、EDI、网上支付结算、实物配送、网络人才等。5 跨国采购（模

12、式）贸易代理当地合资和独资的外商投资企业在全球范围内建立采购办公室来专门评估、选择和发展当地供应商,跨国采购中心是商流、物流、信息流、资金流的集聚地，跨国采购寻求的是集聚点上信息搜集成本、制造成本、物流成本、与贸易相关的服务成本加总而成的交易成本最低的目标,6 订货点采购模式,由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货指或订货周期、最高库存水准等。订货点采购主要有两大类：一类是定量订货法采购，是预告确定一个订货点和一个订货指，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货指的大小每次都相同。另一类是定期订货法采购，是预先确定一个订货周期和一个最高库存水

13、准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货指的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。,当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。,7 JIT采购管理,JIT采购的作用：大幅度减少原材料和外购件的库存 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格,JIT采购的主要特点：与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式。准时化采购的送货是直接送达需求点上的。用户需要什么品种、质量、需要多少、什么时候需要、送到什么地点等都要符合客户需求。,8 MRP方法 MRP 是物

14、料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,两种方法的比较,9 电子采购模式,电子采购模式即网上采购是在电子商务环境下的采购模式。基本原理是由采购人员通过在网上寻找供应商、寻找所需采购的对象、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，最终实现送货或进货作业，完成全部采购活动。,10 电子商务采购管理,电子商务采购特点招标范围广透明度高节约资金提高效率沟通信息程序标准化,电子商务采购的步骤 网上采购策划；建立网站；发布招标书或招标公告；

15、收集投标书；评标；中标公告；采购实施。,1 定期库存控制,订货间隔期,库存量,时间,订货量Q,目标库存量S,提前期,发出订货,订货到达,安全库存,三 控制库存的策略,2 定量订货控制(Perpetual inventory control),库存量,时间,订货量Q,订货点R,发出订货,订货到达,提前期,目标库存量=(订货间隔期+提前期)日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,3 经济订货批量(EOQ：Economic Order Quantity),基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变

16、)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；,-订购费 年订货费用,L,Q,Q/2,D,时间,库存量,-年总费用 TC=,-存储费 年存储费用,订货批量,费用,订货费用,存储费用,总费用,经济订货批量,4 库存分类及控制方法,基本思想：ABC分类采用的指导思想是2

17、0-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,案例：ABC法则举例,方法：列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出ABC三区,5 产品预测准确率的控制方法,对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序

18、，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。其实可以延伸到XYZ-,6 从具体操作上入手降低库存成本,缩短提前期防止价格上涨提供销售折扣加大采购批量以赊购方式购买加大运输量按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料,7 JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应),准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持

19、密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标,及时供货（JIT）的缺点,唯一供应来源要求有严密的计划性供应商自我调整生产的能力强要求供应商必须确保产品质量100%的合格率对供应环节的其它要求高,适合目前的供应环境和供应商的能力，满足客户的基本需求保持最低库存，降低货物短缺带来的生产停产确保上线的零部件产品质量，降低生产的质量成本缓冲计划更改带来的影响建立供应商的库存，逐步向零库存过度,折衷的策略：,8 VMI,VMI 是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周

20、期的目的。供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。,Factory,Suppliers,Factory,Suppliers,传统方式,VMI方式,第4节 供应商管理体系及绩效分析,1 绩效考核模型A,质量-成本-时间,模型A：,质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供应关系,最便捷与通知的考核供应商的指标技术！,绩效考核模型B:QCDS,模型B：,绩效考核模型D：R,第八部分 采购谈判战略战术与技巧,第一部分 供应商管理介绍,第二部分 供应商开发与认证管理,第七部分 采

21、购谈判与心理分析,第三部分 供应商质量管理,第四部分 供应商成本管理,第五部分 采购合同及风险管理,第六部分 供应商关系管理,企业战略决定了供应商的选择的基调；没有最好的供应商，只有最适合的供应商。,一 供应商选择与评价流程：,供应商评估,供应商开发与支持,供应商选择,供应商一体化战略以降低成本,出局供应商,供应商参与的成本降低,供应商考核,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行,二 供应商选择与评价的步骤,（一）甄别与评定供应商资格,二 供应商选择与评价的步骤,1 供应商风险评估,A、外部环境的评估（宏观因素评估，不可控因素评估）：PESTLE(政治、经济、社会

22、、技术、法律、环境)B、行业环境因素评估（微观因素评估）：波特五力模型的评估C、主客观因素评估（自身强相关因素的评估）：SWOT评估，供应商感知模型，供应商关系矩阵）,A.宏观环境分析PEST,企业的微观环境：企业本身、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众企业的宏观环境：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和文化环境,第二部分 分析解决问题的方法与工具,2 供应商评价标准,供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/

23、CAM等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系,3 供应商的管理能力,经营管理层如何实行长期规划管理层保证全面质量以及持续完善吗？管理人员的变动率高吗？管理层有哪些职业经验？采购人员和采购经理的专业经验公司未来方向的前景管理人员/工人关系的历史管理人员对维持和发展的投资决策管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会管理人员对战略资源的了解,4 全体员工能力与素质评估,员工支持和保证及持续完善质量的程度劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）员工和管理人员的关系状况劳动力的弹性员工道德劳动力的人事变动率员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿,直接人工成本间接人工成本物料成本制

24、造或工业运营成本总的制造费用成本,5 成本结构,6 全面质量绩效，体系和理念,管理人员责任心统计工序控制缺陷的数量安全培训设备全面质量管理质量功能展开,技术，设计，方法和设备人力资源资金设备的规划和战略研究和发展对未来工艺和技术发展的重视新产品的开发能力图纸,7 工艺和技术能力,8 符合环境规章,环境记录的公开危险废弃物管理有毒废弃物管理EPA17种危险物料目录ISO14000认证回收物流计划环保产品包装破坏臭氧层的物质危险气体排放管理,9 财务能力和稳定性,流动比率运营比率获利能力比率负债比率破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供应商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后：质量，效率

25、，债务，管理,支持不良财务状况供应商发展壮大?,10 生产计划和控制体系,合理有效地利用物料需求计划（MRP）供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效生产计划支持买方的及时需求生产计划和控制体系的前置时间及时交付绩效的历史记录计划和生产过程的控制程度,11 电子商务能力,计算机辅助设计和制造能力基于网页的供应商采购体系条形码的合适的使用物流的电子跟踪及资电子转移支付Email信息交流经理层组织内外的通过网络的交流,12 供应商资源战略，策略和技术,超越对手的重要竞争优势跨越多层供应商的垂直信息体系改善规划和预测，整个供应链的前置时间减少在途库存，降低成本提前获取下层供应商开展革新活动的信息完善产品

26、开发设计,13 供应商资源战略，策略和技术,超越对手的重要竞争优势跨越多层供应商的垂直信息体系改善规划和预测，整个供应链的前置时间减少在途库存，降低成本提前获取下层供应商开展革新活动的信息完善产品开发设计,供应商对发展长期合作关系的意愿和保证资源投入不向别的方向发展愿意并早期的参加产品设计对双方合作的贡献出现问题时，是否愿意坐下来谈判真正有兴趣共同解决问题高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分两公司之间自由公开地交换信息,愿意共享未来规划对信息的机密协议双方的互助水平对买方业务和产业的了解共享成本资料愿意首先与买方商谈革新愿意保证买方需求的独家能力关心、理解买家的难处特殊的客户,14 保持

27、长期发展关系的意愿,第一步：调查/问卷 基本内容,（二）供应商评审与考察的方法与过程,二 供应商选择与评价的步骤,已公开的信息源（行业期刊、协会排名等）公司的战略及综合信息供应商调查问卷对供应商的拜访或调查提供商证明人,第八部分 采购谈判战略战术与技巧,第一部分 供应商管理介绍,第二部分 供应商开发与认证管理,第七部分 采购谈判与心理分析,第三部分 供应商质量管理,第四部分 供应商成本管理,第五部分 采购合同及风险管理,第六部分 供应商关系管理,供应商初期选择评价,企业经营,品质管理,生产体制,环境保护,其他,经营者素质,企业管理体制,财务管理体制,企业信用度,管理组织体制,品质保证体制,制造

28、技术能力,生产管理,成本控制,安全生产,Iso14001体系,绿色商品,环保意识,人才培养,企业文化,生产对应力,纠正与预防措施,服务,售前、售中、售后,产品审核,体系审核,产品的性能指标,与其他产品装配性,相关法律法规符合,寿命和可靠性,管理体系完整、有效性,管理体系现场执行性,过程审核,制作工艺管理,产品检验标准,制作、检验环境,1 供应商审核-内容,1 供应商审核-准备,成立审核小组,技术开发,生产制造,质量管理,采购部门,明确审核计划,审核重点项目,审核人员分配,审核实施,审核结果评价,按照基准评价,不符合项目的整改计划,具体见下页,1 供应商审核-过程,目的：1、通过审查、分析评价过

29、程质量控制的正确性、有效性 2、了解供应商质量保证的具体方法 3、协助供应商品质改善和品质分析的基础,审核重点：安全工程，特殊过程，关键主要工序，新工艺和新技术等,重点内容：,过程检查指导书,相关设备工艺,人员作业资格,现场指导书齐全且是有效版本,品质项目要求明确，不要误解,检验方法和判定标准清楚,设备、工装等状态良好,设备故障时等质量处理明确,设备关键参数管理方法,必须经过培训、考核,定期进行质量意识学习,2 供应商质量控制设计阶段质量控制,技术资源共享,具体的产品资料（制作/检验等）,部品样品检验,与设计要求的符合性,制造各工序的生产性,与设计开发阶段一致性,产品质量问题解决,必要时的现场

30、技术支援,（部品样品检验的问题）,技术或接收标准的变更,双方的检验等标准一致，不可单方面就企业为标准,相关联部门对部品的使用结果评价分析，不可单方面就检验评价,必须在保证最终产品性能条件下，改善部品的技术设计要求,主要工作,主要内容,注意点,2 供应商质量控制初期质量控制,1.内部故障损失成本,a.废品损失；b.返工返修损失；c.复检测试费用；d.停工损失；e.产量损失；f.故障损失处理费用；g.降级损失等。,指在产品运交顾客以前，因不能满足规定的质量要求造成的产成品、半成品、在制品、试生产产品等因报废而造成的净损失价值。,2.外部故障损失成本,指产品出厂后，因不满足规定的质量要求所造成的损失

31、费和处理这类质量问题而支付的各种费用之和。,a.用户索赔费用；b.退货损失；c.保修费用；d.折价损失等。,3.鉴定成本,指鉴定产品质量是否满足规定的质量要求而支付的费用。,a.进货检验费用；b.工序间检验费用；c.成品检验费用；d.试验设备维护费用；e.检验和试验设备费用；f.工资及附加费用等。,4.预防成本,是指用于预防产品质量缺陷和不合格品的发生而支付的质量管理活动费用。,a.质量培训费用；b.质量管理费用；c.新品评审和质量审核费用；d.质量改进费用；e.质量信息费用；f.工资及附加费等。,每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、

32、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。,钢板冷冲92%；电线焊接90%机加工88%；电子线路板组装85%一般组装83%；大型飞机组装80%,计算公式,举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间 是43分，计算生产第5个产品所需时间？,Y5=43*（5*（log0.8/log2)=25.6 minutes,Y=（K）（xn),x,Yx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Lo

33、gb/Log2(b是学习曲线类型）,宏观环境的分析方法：PESTLE框架政治经济社会文化技术法律法规环境生态,谈判前的形势分析,行业环境分析：(波特五力模型),行业内现存的竞争激烈程度,供应商讨价还价的能力,潜在替代品的威胁,潜在竞争对手的威胁,客户讨价还价的能力,微观环境分析：（SWOT分析）,优势(内部)劣势(内部)机会(外部)威胁(外部),知己知彼，百胜不殆,还有一些降低采购成本的方法,1、建立长期的供应伙伴关系2、联合采购法3、折扣法4、品质分级法5、善用合约6、开发新供应商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T9、改善供应商绩效10、弹性的地域供应（利用政策）11、自制或外包12

34、、利用学习曲线LEANING CURVE13、产品生命周期成本法14、总成本法TCO15、供应商先期参与（Early Supplierlnvolvement ESL）16、作业成本导向法,第八部分 采购谈判战略战术与技巧,第一部分 供应商管理介绍,第二部分 供应商开发与认证管理,第七部分 采购谈判与心理分析,第三部分 供应商质量管理,第四部分 供应商成本管理,第五部分 采购合同及风险管理,第六部分 供应商关系管理,一、采购合同的必要性,采购合同在采购活动中具有重要作用。1、采购合同是确定所购买原材料各要素的依据。如价格、数量、货期、付款方式及期限等。2、采购合同是处理合同纠纷的重要依据。3、采

35、购合同是企业建立管理体系的重要组成部分。,二、采购合同的订立,1 采购合同的必备条款,采购合同内容应具备合同的基本要素，即八大要件：当事人名称（准确）标的（对象）数量（一般订单确定）质量价款（付款方式：月结，汇票等要注明、该单价是否是ROHS转厂价等）履行期限和地点、方式争议解决办法违约责任我公司采购合同其他必备条款：质保金。附：对方要求修改合同的处理：如对方修改处过多要送 交法务部审核，防止风险。,2 采购合同文本,买卖合同或者承揽加工合同质量保证协议供应商守则,3 签约,确定供应商，并提供供应商问卷调查表、供应商基本资 料。提供企业资料具体有：企业营业执照法人组织机构代码证税务登记证（国税

36、、地税）签约人的授权委托书我公司通行签约做法：一般是供应商先行签字盖章，我司审批通过后我方签约人签字盖章。内部程序（采购合同审批手续）：合同承办人填写合同报批表；呈部门主管签字；送法务部审核；交采购部。,3.1 采购合同履行的跟进,采购合同的履行是采购人员基本职责,三、采购合同管理,3.2 规范存档,按照采购部的规定予以存档备查,四、合同纠纷处理,1 违约行为概述,违约行为是指合同当事人违反合同约定的行为，比如：不按期提供货物、不按期支付货款、产品质量不符合合同约定等。,在采购活动中可能经常要应对违约的不利局面。在对方可能违约时，采购员应积极跟进，了解原因，与对方协商解决，将问题控制在萌芽阶段

37、；在对方实际违约时，采购员也是现行进行协商解决，可能的情况下可以做出适当让步，保证货期；若对方不接受处理意见，需将该纠纷移送法务部，采购员配合法务部处理该 案件。若在法务部的干预下不能顺利解决的，一般会进入到诉讼程序。,A、质量纠纷：质量纠纷主要是因为采购物的质量不符合我公司的要求。在处理质量问题的时候，最关键的是要对方认可该货物确实存在质量问题，只有在满足了该前提下才可能进一步要求对方承担责任。,第一步是双方共同就质量问题进行磋商，要求供应商确认货物确实存在质量问题。其中，检测质量的方式很多，如双方共同试验，寻找第三方鉴定机构等，可以根据货物的实际情况选择。其次，要核实该质量问题是否给公司造

38、成损失。可要求相关直接使用部门提供确切的损失数额以 及相关证明材料。最后，若因质量问题给公司造成损失，则要考虑 与对方协商要求对方承担损失。,B、供货纠纷：双方签订合同后供应商可能因为生产完不成、原材料涨价、成品价格上涨等原因不愿履行该合同，导致该货物无法供应。指导原则是保证货期。应对此类情况首先是与对方协商，分析利害关系，如不按期交货就要承担违约责任，督促其按期交货，并且不至于涨价。如跟对方磋商后可能短时间无法圆满解决，要尽快脱身，从他家购买，纠纷推后解决。,2、一般违约与重大违约行为的处理流程,一般违约行为是指影响面相对较小、较易处理的违约行为。如：产品质量有小瑕疵、数量有短缺、货期一定的

39、迟延等。这里违约行为一般比较容易处理，可以采取扣除货款、及时补货等方法处理。在这种情况下注意及时跟进，防止演变为重大违约。,重大违约行为是指通过一般途径（非诉讼途径）难以解决或者对公司影响很大的违约行为。当采购员意识到该违约行为可能会造成较大影响或者经过处理不能达到满意结果的，可以移交法务部处理，采购员配合。,3、注意问题,在协商处理过程中，要特别注意保留相关证据：及时封样；双方共同认可的问题、达成的协议，形成书面文字，并要求对方签字盖章并存档；沟通过程中尽可能多地用传真、邮件的形式，尽可能少电话，主要是及时确认意向以及对事实的认定。,五、案例分析,第八部分 采购谈判战略战术与技巧,第一部分

40、供应商管理介绍,第二部分 供应商开发与认证管理,第七部分 采购谈判与心理分析,第三部分 供应商质量管理,第四部分 供应商成本管理,第五部分 采购合同及风险管理,第六部分 供应商关系管理,1.采购与供应商关系管理图谱：,（松散关系）,（紧密关系）,对立关系,松散型关系,交易关系,较紧密的战术关系,外包关系,战略联盟,伙伴型关系,单一供应源关系,共同命运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,2 供应商关系定位模型及策略：,高中低,高 中 低,供 应 商 优 势,企业优势,开拓平衡多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,3 优劣势关系模型及策略,4.产品导向的关系

41、矩阵模型及策略：,5 供应商感知模型：,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,6 结合供应定位模型：,核心,.与供应商感知模型.,第八部分 采购谈判战略战术与技巧,第一部分 供应商管理介绍,第二部分 供应商开发与认证管理,第七部分 采购谈判与心理分析,第三部分 供应商质量管理,第四部分 供应商成本管理,第五部分 采购合同及风险管理,第六部分 供应商关系管理,1.谈判心理及其意义,概念 采购谈判心理是指在采购谈判活动中谈判者的各种心理活动。意义 有助于培养谈判人员自身良好的心理素质有助于揣摩谈判对手心理 有助于恰

42、当地表达和掩饰我方心理 有助于营造谈判氛围,你认为：谈判人员应具备哪些良好的心理素质？,掌握谈判期望心理的分析技巧 正确运用采购谈判的感知觉 进行采购谈判情绪的调控 掌握采购谈判中心理挫折的防范与应对措施,2.采购谈判心理的实用技巧,(1)谈判期望是指采购谈判者根据以往的经验在一定时间内希望达到一定的谈判目标或满足谈判需要的心理活动。期望水平影响期望者潜能的发挥期望水平有其两面性 谈判人员的期望目标及其水平需要事先加以掩饰，一般不宜过早暴露,(2)感觉和知觉都是外界事物作用于人的感觉器官所产生的反映。感觉是人的大脑凭借感官对事物个别属性（如颜色、气味、温度）的反映，是人对客观事物认识的最简单形

43、式，但它是一切复杂心理活动的基础。知觉则是人对事物各种属性所构成的整体的反映。,知觉习惯,第一印象 第一印象往往比较鲜明、深刻，会影响到人们对某个人的评价和对其行为的解释晕轮效应 晕轮效应也叫以点概面效应，它是指人们在观察某个人时，对于他的某个品质特征有清晰明显的知觉，这一从观察者看来非常突出的品质、特征，妨碍了观察者对这个人其他品质、特征的知觉。,(10)、权威效应 美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。试验中这位“化学家”煞有其事拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有

44、些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。对于本来没有气味的蒸馏水，为什么多数学生都认为有气味而举手呢？这是因为有一种普遍存在的社会心理现象“权威效应”。所谓“权威效应”，就是指说话的人如果地位高，有威信，受人敬重，则所说的话容易引起别人重视，并相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。,其它客户以该价格购买，不是我应该以该价格购买的理由。,(1)知识素质,6 谈判人员心理素质与能力,专业知识1.合资、联营业务谈判知识2.承揽加工业务谈判知识3.承揽设计、建筑工程谈判知识4.技术贸易谈判知识5.任务承包谈判知识6.租赁业务谈判知识,基础知识：1.公共关系知识2.人际关系3.心

45、理学4.文化礼仪5.口才6.体态语言7.政策性知识,(2)能力素质,能力获得有三个渠道：一是天生具有的；二是书本上学来的；三是从社会实践中学习和摸索到的。,一、判断能力1.观察分析能力2.逻辑判断能力3.评价能力4.直觉能力二、决策能力1.应变能力2.创新能力,三、语言表达能力1.书面表达2.口头表达3.体态语言四、人际交往能力五、毅力和耐力,(3)谈判人员的职业道德,一、正确价值观 要有比较正确的价值取向。二、谈判人员的敬业精神 具体为：对于自己组织的忠诚；对于所从事的谈判工作尽心、尽力、尽职、尽则。讲究组织利益第一，讲究奉献精神。三、谈判人员的职业道德 具体为：以礼待人，尊重对方；对等交涉

46、，权力相应；存公去私，取义蔑利；信守诺言，履行合约。,第八部分 采购谈判战略战术与技巧,第一部分 供应商管理介绍,第二部分 供应商开发与认证管理,第七部分 采购谈判与心理分析,第三部分 供应商质量管理,第四部分 供应商成本管理,第五部分 采购合同及风险管理,第六部分 供应商关系管理,主要内容,1 谈判人员的准备2 情报的搜集和筛选3 采购谈判计划的制定4 模拟谈判,第1节 采购谈判前的准备,采购谈判队伍的规模 采购谈判人员应具备的素质 谈判人员的配备 谈判人员的分工和合作,1.谈判人员的准备,决定谈判实力对比的因素信息情报搜集的主要内容 信息情报搜集的方法和途径 信息情报的整理和筛选,2.情报

47、的搜集和筛选,确定谈判目标明确谈判的地点和时间 确定谈判的议程和进度 制定谈判的对策,3.采购谈判计划的制定,一 谈判沟通的技巧,开放式问题使用时机-开场-搜集所有的事实资料-确认自己是否了解封闭式问题使用时机-获得对方的确认-在自己的优点上获得对方的确认-引导对方进入你想要谈的主题-缩小主题范围不确定对方的意思时,妙答的技巧,不要砌底回答问题,让自已有时间思考,有些问题不值回答,拖延答复,有时可将错就错,避免被一再追问,第4节 采购谈判技巧,防守的技巧,坚守立场,激发新的议题,准备替代方案,拒绝(可适当补偿),围魏救赵,探询底价的技巧,临去秋波,交换条件试探压低价格,用它牌(人)比较,大胆要

48、求,与伙伴商量试探,让步的技巧,交换原则不轻易让步,让步必须有回报不过快止步有意泄密,假情报设置最后期限拖延技巧,让步的原则维护整体利益 明确让步条件 选择恰当时机确定适当幅度让步后要检验效果不承诺同等幅度让步,怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?,讨价还价的技巧,打有准备之仗保持耐心对新产品、专用产品杀价要狠冷漠沉默是金察言观色,价格解释不问不答有问必答避实就虚能言不书,价格评论切中要害以理服人严密组织评论后侦察，侦查后再评论,情绪控制的技巧,在压力下要暂停在让步前要暂停气愤时要暂停兴奋时要暂停充足的休息是控制情绪的保证,应付浑水摸鱼的技巧,学会说“我不明白”,迫使对方回到

49、您的思路,一次只讨论一个问题,不要犯错,点明对手意图,二 非语言沟通的技巧,采购中主要沟通类型,三 采购谈判中的沟通,四 5种处理冲突的基本方法,冲突处理,回避,虚应,整合,竞争,妥协,解决冲突的手段,明确相互依赖关系指明别人的目标征求反馈意见寻找其他途径实现目标说明没有解决冲突的后果,四 5种处理冲突的基本方法,解决争端方法表,五 其它常用的谈判技巧,一、互利互惠不等于均等获利 一位优秀的谈判者要求能够适度地把握合作与冲突，坚持互利互惠的原则。但讲究互利互惠，并不是说谈判各方获利的多少一定是均等的。二、把利益摆在明处，把压力塞给对方 谈判人员不仅要对自己的情况了如指掌，而且应该清楚所提的建议

50、能给对方带来什么利益，并且最好把能给对方带来的利益用具体的数字清晰地摆在明处。,三、谈判桌上人人平等 四、保全对手的面子 在谈判中，要求对方让步时应给对方一个台阶，使对方在不感到困窘的情况下改变原先的主张或做出额外的让步。五、以漏斗方式获取更多的信息 我们主张以漏斗方式获取信息。它是指先提出一般化问题，寻求叙述式的回答。在从宽泛的回答中获取足够的信息之后，再将提问方向逐步转入狭窄化，以便从中发现更为具体的信息。,六、以理服人 谈判的过程可以说是以理服人的过程。准备谈判，就要准备说理。七、利用时间的紧迫性 时间是永远不会停止的，无论我们做什么事，时间会永远向前走。所以谈判者必须了解时间的转变如何