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1、第二章 供应链的设计与供应链管理的实施,教学目的和要求,通过本章学习，熟悉常见的几种供应链体系结构模型；了解供应链体系的设计策略和原则及步骤；掌握供应链管理的框架及最优模式；了解供应链管理的实施原则及步骤；理解供应链中的不确定性。,第二章 供应链的设计与供应链管理的实施,2.1 供应链的构建2.2 供应链管理的框架与最优模式 2.3 供应链管理的实施 本章结构提示,2.1 供应链的构建,2.1.1 常见的几种供应链体系结构模型2.1.2 供应链体系的设计策略和设计的原则2.1.3 供应链设计的步骤,2.1.1 常见几种供应链体系结构模型,2.1.1.1 供应链的模型I、：链状模型2.1.1.2
2、 供应链的模型：网状模型,2.1.1.1 链状模型,链状模型I,2.1.1.1 链状模型,链状模型,2.1.1.2 网状模型,网状模型,2.1.1.2 网状模型,子网模型,2.1.1.2 网状模型,虚拟企业的网状模型,2.1.2 供应链体系的设计策略和设计的原则,2.1.2.1 供应链设计策略2.1.2.2 供应链设计原则,2.1.2.1 供应链设计策略,在产品开发初期设计供应链的思想,产品早期开发阶段对产品全生命周期成本的影响,2.1.2.1 供应链设计策略,基于产品的供应链设计策略,两种不同类型产品的比较,基于成本核算的供应链设计策略在基于产品的供应链设计策略之外，有关专家学者从供应链成本
3、的角度提出了基于成本核算的供应链设计策略。,2.1.2.1 供应链设计策略,2.1.2.1 供应链设计策略,基于多代理的集成供应链设计策略,基于多代理集成的供应链模式,2.1.2.2 供应链设计原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则 简捷性原则 集优原则（互补性原则）协调性原则 动态性（不确定性）原则 创新性原则 战略性原则,2.1.3 供应链设计的步骤,供应链设计的步骤模型图,2.2 供应链管理的框架与最优模式,2.2.1 供应链管理的框架2.2.2 供应链管理的最优模式,2.2.1 供应链管理的框架,2.2.2 供应链管理的最优模式,集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的实现,集成化
4、供应链管理理论模型,集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。,集成化供应链管理理论模型,集成化供应链管理的实现,实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等,集成化供应链管理的实现,解决
5、这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；风险分担与利益共享。,集成化供应链管理的实现,集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链
6、管理阶段4：外部集成化供应链管理 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）,2.3 供应链管理的实施,2.3.1 供应链管理的实施原则与步骤2.3.2 供应链的不确定性和“牛鞭效应”,2.3.1 供应链管理的实施原则与步骤,2.3.1.1 供应链管理的实施原则2.3.1.2 供应链管理的实施步骤,2.3.1.1 供应链管理的实施原则,具体来说，SCM实施的原则有如下三点 抓住SCM管理本质 要循序渐进“循序渐进”起作用,2.3.1.2 供应链管理的实施步骤,SCM的实施步骤大致可以分为计划与准备阶段、选定合作伙伴的阶段、计划与实施阶段和评估等四个阶段，每个阶段又包括不同步骤。,2.
7、3.1.2 供应链管理的实施步骤,确立正确观点，明确目标 组建多功能的实施团队 完善企业内信息系统和推进业务的标准化 分析供应链，调整业务流程、消除瓶颈 选定合作伙伴 达成协议，组建供应链 SCM系统设计，确立运作规范 SCM导入，上线 评估,2.3.2 供应链的不确定性和“牛鞭效应”,2.3.2.1 供应链的不确定性2.3.2.2 供应链中的“牛鞭效应”,2.3.2.1 供应链的不确定性,供应链的不确定的表现形式 衔接不确定性。企业之间（或部门之间）的不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性。这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要加强企业之间或部门之间的合作。运行不确
8、定性。系统运行不确定由组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性根源。消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统可靠性。,2.3.2.1 供应链的不确定性,供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应者不确定性生产者不确定性顾客不确定性,2.3.2.1 供应链的不确定性,本质上讲，供应链的不确定性不管来源于哪方面，从根本上讲是由以下三个原因造成的：需求预测水平造成的不确定性。决策信息的不可获性、不透明性、不可靠性。信息的准确性对预测同样造成影响。决策过程的影响。,2.3.2.1 供应链的不确定性,对不确定性进行计划 第一步，减少不确定性。第二步，避免不确定性。第三步
9、，如果在第一步和第二步的所有努力下仍然没有摆脱不确定性，那么还有两个选择。,2.3.2.2 供应链中的“牛鞭效应”,什么是“牛鞭效应”牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。,2.3.2.2 供应链中的“牛鞭效应”,“牛鞭效应”产生的原因 需求预测修订 订单批量决策 价格波动 短缺博弈 提前期 供应链的结构,2.3.2.2 供应链中的“牛鞭效应”,解决“牛鞭效应”的对策 缩短提前期 规避短缺情况下的博弈行为 加强出入库管理，合理分担库存责任 加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系,本章结构提示,习题与思考题,试述常见的几种供应链体系结构模型。简述供应链的设计原则。试述基于产品的供应链的设计步骤。简述集成化供应链管理思想。简述供应链管理的实施原则和步骤。供应链中的不确定性表现为哪些方面？什么是供应链中的“牛鞭效应”？如何减少或消除“牛鞭效应”？,
